SL建筑装饰公司项目成本控制的系统方案

　　4 SL 建筑装饰公司项目成本控制的系统方案

　　4.1 SL 建筑装饰公司项目成本控制目的

　　SL 建筑装饰公司项目成本控制的目的就是在满足工程项目合同条款要求的前提下，降低项目成本，提高工程项目的经济效益。

　　项目成本控制要根据施工项目的成本计划，对施工过程中所发生的一切成本费用采取适合于企业自身情况的有效的成本控制方法和措施进行严格的监督和检查，及时发现偏差并加以纠正，总结经验把各种费用支出控制在成本计划范围之内，以保证成本目标的实现。提高企业的经济效益除了降低项目成本之外，还必须增加工程项目的预算收入。

　　只有在增加收入的同时节约支出，才能达到施工项目成本降低的目标。从而使企业能在工程项目开始初期及变更项产生时能更多的考虑到工程收入与项目成本控制。

　　通过完善工程项目成本控制的过程，促进公司更好的提升内部管理水平，公司工程项目经济效益的提高能为公司的发展提供稳固的资金保证，从而提高企业的市场竞争能力，奠定公司不断发展壮大的基础。

　　4.2 SL 建筑装饰公司项目成本控制总体对策

　　SL 建筑装饰公司的自身因素及业务特点导致公司的成本控制出现了诸多的问题，要解决这些问题公司要总体上从以下方面进行完善：

　　(1)在组织架构方面为工程项目的各个必备岗位上配备专业的人员。实行项目经理责任制，同时在项目内部实行目标责任成本法，调动全体项目人员的积极性，全员参与成本控制才能使工程项目的成本得到有效的控制。

　　（2）运用“比较——分析——预测——纠偏——检查”的合理顺序对企业工程项目施工的全过程进行成本控制。

　　（3）详细制定公司成本控制方面的管理制度，完善公司内部控制体系，在工程施工过程中由主观的一言堂管理逐渐转为制度管理。杜绝各种不符合成本控制的不合理的支出发生，防止成本管理制度流于形式。

　　（4）经济措施。项目管理人员定期编制资金使用计划，确定并分解施工成本管理目标，定期进行分析，通过目标偏差原因分析和未完工程成本预测，可发现一些潜在的问题，从而事前得以对成本进行控制。同时各项成本目标的完成与否要与经济相挂钩，奖惩得当才能更好的激励全员参与项目成本控制。

　　（5）合同措施。重视对工程项目的合同管理，包括合同价款的谈判，合同条款中的索赔事项、工期的规定，工程施工过程中的增项要及时办理补充协议等，这些都是成本控制的重要依据，做好工程项目的合同管理是项目成本控制的基础。

　　4.3 SL 建筑装饰公司项目成本控制具体实施方案

　　4.3.1 有效执行合理的成本控制流程

　　企业工程项目施工成本的发生和形成是具有动态性的，就要求对施工项目成本的控制也是一个动态的控制过程，要做好企业的施工成本控制，就必须有标准化、规范化的控制程序，根据 SL 建筑装饰公司的具体情况，制定出与企业现实情况相适应的成本控制流程。如图 4.1

　　(1)项目成本目标的确定

　　在企业承接工程项目后，公司领导层与项目负责人要根据项目预算共同制定出工程项目成本目标，同时项目部要对工程项目的各成本做出明确的范围规定，项目负责人也要对项目成本做出科学合理的计划，并和成本相关负责人一起制定出成本计划方案，以便为工程项目的实施指明方向。在工程项目的具体实施中，时刻执行成本计划控制，同时还要在此前提下，运用先进的科学技术和方法，提高工程质量和生产效率，从而降低项目成本。

　　其计算公式为：目标成本=项目施工预测成本*（1-降低率）。

　　（2）项目部以项目成本目标为导向组织开展各项工作

　　首先要根据工程合同条款和企业成本目标的相关事宜编制工程项目施工组织计划，项目部要重视施工组织计划编写，这是指导工程施工全过程的纲要。施工组织计划要明确出编制依据、工程概况、施工准备、施工方案、施工进度计划、各项资源、施工管理机构和劳动力组织、质量管理、安全管理及各项技术经济指标等。然后进行施工安排，资源进场，工程项目开始施工。

　　（3）工程项目的成本控制实施

　　调动企业可用资源运用目标责任成本控制，结合成本控制方法中指标控制、合同控制、制度控制、财务报表分析控制等成本控制方法对项目成本进行系统的控制。

　　在成本控制总体上采用目标责任控制法，具体控制过程中，由于公司项目周期一般较短，因此要根据项目实际情况以财务报表分析中的月成本报表和成本周报为主要方法对项目的实际成本情况进行归集，以便及时与成本计划相对比，对于发生的偏差能及时分析查找原因，确保实际成本控制在目标成本范围内，保证公司成本控制的有效性和及时性。

　　（4）成本核算

　　为了对工程项目成本进行控制，及时地对工程项目成本进行核算，了解工程项目成本的实际发生情况，以便与成本计划对比发现问题，提供对决策有用的成本信息，在工程项目成本核算中必须正确划分各种成本、费用的界线，明确分清直接费用与间接费用，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本。

　　（5）成本分析

　　成本分析对成本控制来说是非常重要的，成本分析要以会计核算和项目部的统计数据结果为依据，分析项目成本的形成过程和异常因素，总结出降低成本的方法，为以后的工程项目的成本控制提供借鉴，使公司以后的项目能采取更为有效的措施控制成本。对于 SL 建筑装饰公司采用每周成本分析比较符合实际，主要分析以下几个方面的内容：

　　①通过每周或累计的实际成本与预算成本的对比，分析每周或累计的成本发生情况和降低水平。

　　②对比实际成本与目标成本，对目标成本的落实情况、目标管理中的问题与不足进行分析，及时针对问题采取改进措施确保成本目标的实现。

　　③对实际发生的成本结构进行分析，通过各分项成本在总成本中的占比，发现成本控制的重点和难点。

　　(6)成本考核

　　在工程项目完成后，总结和评价施工项目成本形成过程中的各相关部门和个人的成本控制的优劣，通过考核鼓励先进、鞭策落后，同时促使管理者更加重视工程项目的成本控制，对成本加强管理。公司应根据项目管理岗位职责、项目成本核算、工程款回收、分包结算等情况对项目部进行考核。考核结果要与工资奖金挂钩，责、权、利相结合才能达到成本控制的效果。

　　4.3.2 符合公司成本控制的方法

　　成本控制的方法很多，能在保证工程质量、工程工期、工程安全的前提下，达到成本控制目的的方法对于公司来说就是好方法，因此运用符合公司实际情况的成本控制方法对公司的成本控制是非常重要的。结合公司目前的实际情况目标责任成本法结合财务成本报表分析法比较适合公司的成本控制管理。

　　工程项目的责任成本是以实施施工组织设计方案确定的施工方案、实际工程量，采用调整后的行业定额和取费标准，统一调查分析的材料单价、运价、机械台班单价以及现场核定的其他经费等编制出的综合预算成本。目标责任成本控制法是按照施工项目的经济责任要求，在项目部的各个层次对项目的预算内容进行全面分解，按各个责任人的可控程度归集由责任人负担的成本。项目责任成本划清了项目成本的各项经济责任，以负责相应责任的人承担相应结果的原则，把项目成本归集到负责成本控制的各个责任中心上。工程项目的责任成本控制是项目部根据工程施工的特点，结合工程价款的构成和工程成本发生的区域，以项目部内部各班组及职能部门为责任中心，对自己完成具体工作所发生的工程项目成本，有组织的进行预测、计划、控制、核算、分析和考核，不断降低责任成本的综合性成本管理工作。

　　责任成本控制法的程序和内容如下：

　　（1）清查审核工程数量：工程数量是编制责任预算的重要依据之一，项目部要对施工图数量进行实际测量和审核，要以实际测量数量作为编制各责任中心的责任预算的依据。

　　（2）建立责任中心，确定责任范围：责任中心是责任成本控制的主体，责任中心的建立要科学规范化，无责任交叉，要本着“各司其职、各负其责”的原则来建立责任中心。

　　（3）编制责任预算：责任预算由两部分，包括责任成本预算和责任资金预算，责任预算要实行动态管理，要确保责任预算的准确性和及时性。

　　（4）以书面形式明确责任，进行责任成本控制：责任预算编制完成后要以书面形式逐级确定规各责任中心的义务和目标。各责任中心要严格履行自己的责任义务，上一层责任者要严格按书面合同条款对下一层责任人进行考核验收。

　　（5）验收工作量，归集成本费用：计量验收各个责任中心的工作量是准确计算各个责任中心的劳动成果，工作效果，进行兑现经济利益的重要依据。

　　（6）进行责任成本核算，准确计算盈亏。

　　（7）考核、评价责任成果，兑现经济利益。

　　SL 建筑装饰工程有限公司规模比较小，组织规模没有达到建立各层级的成本责任中心的程度，但是目标责任成本法中明确各个责任人的责任，“各司其职，各负其责”的原则，对于公司目前的工作来说是具有指导作用的，在具体项目的成本控制实施过程中要将成本控制的工作明确的划分到各个相关负责人身上，以杜绝一项工作出现什么人都管又什么人都不负责的现象，结合财务报表分析法中的成本周报和成本月报，能及时的对工程项目的成本支出进行归集，掌握成本发生的动态过程，从而及时的了解各个责任人的成本控制执行情况，对于成本控制执行工作成果好的责任人及时给予鼓励，甚至可以提前给予临时性的物质奖励，对于成本控制执行工作成果不好的责任人要及时分析原因，对于不是客观的失误性或不负责的情况要提出批评，适当时也可以采取经济处罚措施，并且及时进行工作上的改进，有效合理的运用成本管理方法能为公司工程项目的成本控制带来更好的效果。

　　4.3.3 实现工程项目成本的具体过程控制

　　确定了项目成本控制流程和项目成本控制方法，就要严格有效的执行流程，合理地运用控制方法对施工成本进行事前、事中、事后的控制。过程控制就是对工程项目成本的事中控制，在施工项目成本发生、形成的过程中，对投入的人、财、物进行核算分析，发现偏差，查找原因，及时的进行改进，把成本控制在目标范围之内。项目成本控制是对项目从最初的投标到工程竣工验收所发生的成本的全过程控制，从而达到降低工程项目成本，提高企业经济效益的目的。

　　（1）工程投标阶段的成本控制

　　①公司在工程项目的投标阶段，要全方位了解工程情况及招标文件要求，全方面的考虑各方面的因素，要成立投标小组，进行成本预测，提出投标决策意见，最大限度的将预算做准确，能为公司争取最大利益的同时又能击败竞争对手，争取中标。

　　②工程项目中标以后，公司要根据工程项目的规模和要求及公司的现有资源组建相适应的项目部，依据中标额，结合市场情况调整材料费、人工费、机械费的预算成本，确定项目部进行成本控制的成本目标。

　　（2）施工准备阶段的成本控制

　　①根据施工图纸和各种技术资料，编制施工组织计划，制定出经济合理的施工方案。

　　②根据公司下达的成本目标，以实际工程量为基础，结合劳动和材料消耗定额，在科学合理的施工方案的指导下，编制成本计划明细，按项目部各成员的工作分工进行分解，明确项目部各成员的责任成本，为今后的成本控制工作打好基础。

　　③对间接费用的预算进行编制，间接费用虽然在整个工程成本中占的比例较小，但是绝不能忽略对间接费用的成本控制。根据工程项目工期的长短和项目部成员数量，对间接费用预算进行编制。如果有必要可以以责任成本的形式分解落实到项目部各成员身上。

　　（3）施工阶段的成本控制

　　①劳务费的控制。劳务费一般占工程成本的 15%左右，最近两年由于施工工人的工资不断上涨，公司所施工的工程项目中有的劳务费最高达到 20%。公司在签订工程项目合同后，要根据工程特点和施工范围确定劳务队范围，采用招标投标的方式最终确定劳务队，对劳务队的管理是工程成本控制的一个难点，由于对工人没有直接管理权，所以在与劳务队签订劳务分包合同时一般都采用按工程面积包干方式或定额工日单价形式一次包死，尽量不留活口，以便于日后管理。在施工过程中，严格按合同核定劳务费用，按合同进度支付劳务费，每月进行成本核算，发现偏差及时分析原因。在施工过程中还要注意加强对劳务的预控管理，防止合同外的用工现象发生。

　　②材料费的控制。材料费用是工程项目成本中的重要组成部分，所占比重最高，一般工程成本的 60%左右，因此对材料费的控制尤为重要，主要从材料价格、消耗量两个方面进行。

　　首先，要对材料需求量计划进行适时、准确、完整的编制，材料需求量计划要以工程进度计划为编制依据，材料需求量计划的提出和进场要适时，既要给采购人员留出充裕的市场调查的组织采购时间，又不能占用项目现场场地而长时间不用；材料需求量计划所列材料品种必须齐全，如材料的规格、型号、性能、质量要求等都要明确，从而避免错误采购影响项目的进度和成本。材料需用量的计算要准确，不能粗略估计，材料需求量计划是材料采购的依据，防止出现多次采购或料多浪费的现象。

　　其次是对材料领用量的控制，公司的材料一般都是采用按需经过技术人员和管理人员的严格审批流程领用，项目现场人员严格监督尽量避免工程施工中的不必要浪费。

　　最后是对材料价格的控制，材料的采购价格应尽量控制在项目投标时的报价以内，由于材料的市场价格也在不断的发生变化，所以对材料采购人员提出了更高的要求，材料采购人员要利用先进的信息化手段广泛收集材料价格信息，及时掌握材料价格变动趋势，在目标价格成本范围内保证材料符合要求的前提下，以最低的价格进行采购。

　　③施工机械使用费的控制。在确定成本目标时单独列出租赁费用的机械，在控制时要按数量、使用时间、单价等进行目标成本范围内控制，对于小型机械及电动工具一般由劳务队包干的形式进行，公司项目对机械方面的使用较少，只有偶尔的特别的大项目有这种情况。

　　④施工进度成本的控制。施工项目成本与工期的长短有关，随着工期的增加而增加。所以公司在施工时要控制工程进度，施工进度要根据工程项目的工程要求来安排，在保证质量的前提下按时完工，才能控制好项目成本。

　　⑤要定期评价对外经济合同的履约情况，保障工程项目的顺利运行。

　　⑥做好工程变更及索赔工作。项目管理人员在工程施工中，遇到工程量变更、设计变更等情况，要及时得到监理、业主的确认，并签订相关书面手续，以便项目取得相应工程增项收入。

　　⑦进行成本差异分析。按月对已完工的工程分部项目的预算成本和实际成本进行比较分析，找出偏差原因，制定相应的措施降低偏差的不良影响。

　　（4）工程竣工验收阶段的成本控制

　　①施工现场的处理。工程完工后，精心安排，把竣工扫尾时间控制在最短时间之内。

　　②重视竣工验收工作，在验收前要准备好验收所需要的各种书面资料，送甲方备查，对欠付工程款加大回收力度，以减少公关费、差旅费等。

　　③及时办理工程结算，在办理工程结算时项目部人员要进行认真的核对，防止遗漏。

　　④在工程保修期间，工程项目结束后，项目经理要指定出固定的人员对项目的保修工作负责任。在保修期间也要注意对工程保修费用的控制。