我国企业ERP系统应用对策

　　第 5 章 我国企业 ERP 系统应用对策

　　无论是管理变革，还是高层管理者的支持和用户参与都对 ERP 系统的成功实施起到关键作用，当然并不仅仅只有这几个因素影响着 ERP 应用。国内企业 ERP系统应用既有不足的地方也有很多有用的经验，这些经验可以很好的指导那些正在应用 ERP 的企业或者准备应用 ERP 的企业，在实际操作中应该针对企业 ERP 应用中存在的问题，具体问题具体分析，对症下药。

　　5.1 深化企业管理者对ERP管理的思想认识

　　首先，必须对 ERP 的具体内涵有清晰的认识。在企业经营管理的各方面，包括资源管理方面 ERP 扩展了管理范围；在生产方式管理方面，ERP 能很好地支持和管理混合型制造环境，满足企业经营需求；在事务处理控制方面 ERP 系统支持在线分析处理 OLAP（Online Analytical Processing）等技术，为企业提供了关键问题的实时分析能力；在管理功能方面，ERP 增加了对工作流、产供销各环节、各种体系的多种支持功能；在跨国（或地区）经营事务处理方面，ERP 系统建立了可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求的组织架构。

　　在计算机信息处理技术方面， ERP 系统实现了对整个供应链信息进行集成管理，还实现在不同平台上的互操作。除了这些经营管理方面的内容外，ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。

　　其次，很多研究表明所有的研究者都把领导的支持列为对 ERP 成功与否的一项关键因素，它对 ERP 系统实施起到决定性的作用。

　　ERP 系统是一项复杂的系统工程，涉及的包括人力、物力、财力等资源相当多，很多企业由于这些资源有限而无法实施 ERP 系统，也有企业虽然这些资源丰富但也未必能成功实施 ERP 系统，当然在这些资源丰富但没能成功实施 ERP 系统的企业中领导或者是对资源的支持不够积极理想，或者是支持的方式方法不当。

　　ERP 系统实施是一个漫长的过程，几个月甚至几年，所以只有企业高层领导支持并参与实施才能使这项工程持续有效。另外，企业高层也充当着一个中介的角色，ERP 系统需要高层通过他的权力调动和支配其作用，从而，当实施和参与人员遇到问题时可以向高层反映而得到解决。

　　ERP 系统实施过程中会面临多重风险，不仅是技术风险、内部风险，虽然技术风险、内部风险可以由中层以下的官员处理，但有时候企业管理会面临商业风险等外部风险，这是他们处理不了的，这就需要高层领导的协调和处理。高层管理者的支持很重要，但其参与更为重要，参与的方式不同效果也是不一样的。

　　一般来说，高层领导的支持可以分三种。一是高层管理者参与资源分配。这种支持相对比较具体，高层管理者对 ERP 系统实施的支持主要为物质和资源的支持，因为高层管理者掌握着各种资源的分配权和决策权，能使需要的资源更及时和有效的为 ERP 系统实施服务，属于一种相对静态的支持,被动的支持。二是共享愿景的支持。这种支持是一种宏观的支持，几乎是完全的支持，对于 ERP 系统成功实施更具有作用和意义，是企业从战略高度的一种支持，每个公司一般都有自己的愿景，这就设定一个目标，对企业有一个向心作用，企业会有更高的追求和发展空间。三是高层管理者参与变革管理，即通过各种形式与中层管理者和普通员工并肩作战，有效沟通，能及时发现问题并及时处理，这种支持应说是目前企业 ERP 项目实施中最有效的支持，因为仅仅对资源的支持是不够的，共享愿景又对 ERP 系统建设的具体问题没有明确的指导，高层可以更多专注于企业的管理变革，中层和基础员工可以关注管理变革和 ERP 实施中的具体问题，这样是一个比较理想的支持。

　　5.2 建立专门的ERP系统管理机构

　　建立一个专门的管理机构才便于开展工作，应当由企业的一把手担任机构领导， ERP 系统的应用不仅仅是信息部门的事情，一把手担任 ERP 管理机构的领导，便于协调和统领全局。领导机构及 ERP 应用队伍包括：

　　（1）ERP 系统应用领导小组。ERP 系统应用是一个周期长，耗资大，涉及面广的一项任务。需要的人员也较复杂，包含专业技术人员、管理人员和相关的职能科室的业务管理人员等。它的应用有可能影响到企业的管理方式、规章制度以及职责范围，甚至会涉及组织机构的变化，所有 ERP 应用这种涉及面大的应用工作，没有企业一把手的参与领导，协调各部门，不会顺利进行。

　　（2）ERP 系统应用工作小组。管理人员就是系统的用户，只有用户使用方便满意的系统才称得上是好的 ERP 系统，而为一个能被用户接受且真正服务于用户的的系统，离不开用户的参与。

　　5.3 加强对ERP参与者的培训

　　企业高层支持程度、对项目的推进力度与企业高层人员的素质有关,企业管理变革和优化涉及的面越大,变革的幅度越大,所需的支持程度越深,项目领导的压力也越大,变革阻力也越大,只有企业高层对 ERP 和管理变革有明确的认识,做出合理的分析与判断,才能使这场管理变革顺利进行。而这需要高层管理者对新的管理思想、管理体系有深层理解并把自己的理解传达给所有 ERP 的参与者。

　　在现在这样一信息化的时代，企业在市场竞争中，不仅需要先进的技术，还需要先进的管理理念，更需要具有先进技术和先进管理理念的人才。ERP 实施需要管理人员具备相关素质,管理变革也需要管理人员具有创新意识,更需要企业管理水平得到提高，只有在这样的环境中 ERP 才能更好地顺利实施，所以也离不开管理人员对新知识和新的方法的探求,这既是实施 ERP 的必要条件,也是使企业不断发展的动力。

　　因此,企业员工关于 ERP 的了解和应用决定了 ERP 管理变革的成败,任何企业的管理变革都是在深入了解管理变革的管理思想、管理模式、预期达到的效果的情况下进行的。

　　5.4 持续建设ERP系统

　　ERP 系统促进了企业业务连续性管理的改善，但是也需要保持自己持续的管理改进。

　　正如前文所述，ERP 系统建设是一个系统工程，相对来说比较复杂，不可能一蹴而就，很多未知的问题在 ERP 系统建设和应用中会不断的出现，这个是肯定的，而且这种问题比较头疼，时间跨度会比较大，虽然有些问题并不算大问题，但是在操作人员看来已经严重影响到了工作的继续，需要及时响应并得到解决，对于解决问题的技术人员有高的要求，问题的出现有的会跨越几个月或几年不等，逐渐的会影响到使用人员的情绪甚至对 ERP 系统产生负面看法。

　　企业发展所处的环境是不断变化的，包括管理思想这样的大环境以及工序、物料清单这样的小环境，也包括外部环境和内部环境，这些变化就对企业提出了更高的要求，使得企业的管理水平就必须得到提高，企业也只有通过管理变革这个有效途径来满足要求。在现在这个信息技术飞速发展的时代，ERP 系统本身也得跟得上时代的发展需要，不断地进行完善，这也是企业在进行管理变革的同时需要考虑的问题，在管理变革中组织变革是提高企业竞争力的最有效的变革内容，这就涉及到组织变革和 ERP 系统实施之间的关系，组织变革对维持组织生存和促进组织发展具有举足轻重作用，ERP 是一种柔性的管理思想与管理软件的集合，它可以适应企业对战略的调整，有效统筹企业内部资源，促进企业管理变革，帮助企业创造战略优势，要想成功实施 ERP 系统，变革企业管理，一定要掌握好两者之间的关系，ERP 系统和管理变革是实现企业战略的两个重要支柱，ERP 系统会支持企业的管理变革，反过来企业的管理变革客观上也促使了 ERP 系统的不断发展和完善。

　　5.5 根据企业自身特点进行ERP系统建设
　　
　　企业信息化的内容非常广泛，很多企业把企业信息化等同于 ERP 系统，过分把期望寄托在 ERP 系统建设上，而对企业的管理变革并没有做好准备，有的甚至都不知道上 ERP 系统会要求企业对很多管理方式进行改变。

　　企业应该根据自身条件与情况决定上不上 ERP 系统，并且一定要充分了解 ERP理论的基础上判断企业适不适合实施 ERP,因为实施 ERP 系统是一个系统工程，是一个庞大的工程，需要持续较长的时间，并且对 ERP 的评价也是一个复杂的工作。

　　一般企业实施 ERP 系统的步骤有：(1)立项分析与决策；(2)BPR/ERP 理念的培训；(3)需求分析与业务流程调查；(4)业务流程的设计；(5)ERP 软件的选型；(6)具体实施，实施策略，实施团队，培训工作；(7)绩效评价与改善机制。

　　ERP 系统包含的管理理论很多，因而很多企业都是看重其包含了这些内容才上ERP 的，但 ERP 不是万能的，企业投入了资金，它就会自动发挥效益，而是需要所有的人都参与的一项活动，需要持续的投入和变革，因此企业在建设 ERP 系统之前一定要调查一下企业的各个方面都是否具备条件，是否准备好了，结合自身的条件来进行 ERP 建设，来进行管理变革。