萍钢公司重组前面临的问题

　　3.2 重组前面临的问题

　　2012 年，随着钢铁行业形势持续低迷，使近年来始终依靠举债式发展的萍钢陷入困境，各类问题集中爆发。

　　3.2.1 管理漏洞多

　　由于规模的迅速扩张，人才队伍培养又没能及时跟上企业发展的步伐，导致重组前与优秀企业比，萍钢管理差距明显，具体表现为监管不全面、制度不健全、执行不到位、专业管理不细致等，管理漏洞偏多。

　　首先，监管不全面。由于总部设在南昌，承担生产、销售任务的钢铁分公司分别在萍乡、九江，使总部的控制力明显减弱。为调动钢铁分公司的积极性、主动性，萍钢将三个钢铁分公司分别改为独立法人单位，但效果欠佳；后来为强化控制力，又将三个钢铁分公司合并成立钢铁公司，也未达到应有效果。正因监管不全面，使得不少干部享乐主义和自满思想抬头，创业精神淡化，“保位子”,“捂盖子”,畏难保守思想严重，工作作风不严谨、不务实，缺乏责任感、紧迫感、危机感，致使企业管理松懈。

　　第二，制度不健全。突出表现在对供应商的选择与评价制度不够完善，引进和保留了部分不诚实守信的客户。由于制度的不健全，使企业存在内外勾结、弄虚作假现象，少数员工尤其是采购、检测人员未切实做到忠于职守，给企业造成巨大损失。

　　第三，制度执行不到位。由于管理放松，萍钢很多制度执行都打了折扣，比如库存管理，公司有明确规定，要求减少库存资金等，但长期以来，库存管理存在严重问题，表现为占用资金大、仓储积压物资多，以萍乡和安源钢铁公司物资库存为例，三年未使用过的物资积压就达 7000 多万元。

　　第四，专业管理不细致。主要表现在两个方面：一是炼铁。首先，炼铁上下缺乏科学、严谨的态度，没有团结、和谐的气氛，有章不循、有禁不止，基础工作不牢固；其次，对大高炉的操作缺乏经验，专业功底不扎实；再者，炼铁自身没有管好、用好原燃料。二是供应、销售。供应、销售在专业管理上的粗放，极大影响了公司生产经营和效益。供应主要是合同标准的合理性和导向存在问题，性价比不高，没有达到有效降低炼铁制造成本的效果。销售主要是产品出厂价格低，在可比口径下，2012 年公司Ⅲ级钢、Ⅳ级钢出厂价与省内钢铁企业方大特钢比，分别低 97 元/吨和 41 元/吨，原因在于销售模式存在问题，以及产品销售流转环节太多。

　　因为管理落后，有位企业家这样评价萍钢：硬件上没有国企那样的实力和底子，却有比国企还老、还落后的观念和文化；软件上又没有体现民企体制机制的优势和灵活性，没有适应市场经济的观念。民企不像民企，国企也不像国企，如何面对激烈的市场竞争。

　　另外，企业决策出现失误。在产能过剩日趋严重的时候，萍钢依然把主要投资放在钢铁业上，盲目扩张，错过了转型升级的最佳时机。之后，在钢铁主业利润大幅下降的情况下，仓促进行跨行业的探索，由于对外投资的管控体系不够完善，不仅投资回报率低，没有实现对外投资的预期目标，反而使公司资产负债率居高不下，更背上了企业发展的包袱，其中宜工每年的亏损就高达近亿元。

　　3.2.2 生产成本高

　　2012 年，萍钢生产成本居高不下，尤其是生铁制造成本与全国平均比高出近 100 元/吨就可见一斑。其实，根本在于炼铁未建立安全、稳产、低耗的长效机制。2012 年，萍钢炼铁燃料比 565.3 公斤/吨，在行业 73 家企业中排名第 52位，在省内钢铁企业中排名末位，其中比方大特钢高了整整 30 公斤/吨。长期以来，萍钢炼铁整体呈现产量低、成本高、消耗高、设备和工艺事故不断的局面，严重制约了炼钢和轧钢工序的生产，极大影响了公司效益，导致萍钢成本竞争力不突出。

　　3.2.3 资产负债率高

　　2012 年，萍钢总资产 331.09 亿元，负债 241.88 亿元，负债率为 73.05%,高出全国大部分钢企。

　　3.2.4 盈利能力差

　　2012 年，萍钢完成铁产量 860 万吨、钢产量 912 万吨、材产量 908 万吨，实现销售收入 374 亿元，亏损 13.24 亿元，企业生存面临严峻考验。

　　萍钢吨钢材利润低于全国平均水平 54 元，在周边 8 家企业中排名第四，尤其是比方大特钢低 298 元；与同类型企业比，也是相差较大，竞争力处于被淘汰边缘。

　　与全国各钢铁企业比，萍钢主要指标比较落后，与周边钢铁企业比已无明显优势。