DLL公司基于价值链成本控制对策

　　4 DLL公司基于价值链成本控制对策

　　4. 1 DLL公司实施基于价值链成本控制的必要性

　　伴随着全球科技的快速发展和世界经济的不断融合，经济全球一体化的趋势势不可挡。当代企业所面临的市场竞争压力前所未有，在DLL中已经不能只考虑从降低产品成本单一方面来提高其竞争力，必须从多方面进行成本优化以建立与竞争对手的成本竞争优势。在DLL公司中成本产生于生产经营过程中的每个环节，并在公司中的采购、生产、销售以及内部管理中伴同着资源的耗费而创造出新的价值。所以，要想对DLL公司实施有效的成本控制，必须对DLL公司的价值链加以分析，制定基于价值链的成本控制措施。

　　价值链的分析、管理和优化可以提升企业价值活动的有效组合，从而可以提高企业的经营效率和竞争优势，实现企业的价值最大化。每个企业都拥有很多的资源、潜能及竞争优势。当把企业看作一个整体来分析时，有时是不能识别企业的全部的竞争优势的，这时就需要把企业的经营活动加以分解，对分解后旳经营活动本身和他们之间的相互关系进行分析来明确企业的竞争优势。DLL公司的竞争优势主要来自三个方面：

　　（1）DLL公司中价值活动本身

　　价值活动本身是企业经营的最小单元，是企业建立竞争优势的基础。在企业中，无论价值的基本活动还是价值的辅助活动，都对企业建立竞争优势有重要影响。所以，对DLL公司价值活动本身的优化，可以提高DLL公司的竞争优势。同时，基于对价值活动形成的价值链的分析和同业比较，可以准确定位DLL公司的竞争水平，从而可以有目的地采取相关对策来加强DLL公司的整体竞争能力。

　　（2）DLL公司内部价值链的联系

　　价值活动并不是独立存在的简单个体，其构成的价值链也不是价值活动的简单组合，而是各个价值活动之间通过各种联系、相互依存的有机整体，所以这一有机整体为实现竞争优势提供了可能。在DLL公司中如果能通过增加产品的研发费用、质量控制成本和工艺设计成本来降低产品的总成本，将会增加DLL公司整体的市场竞争力。

　　（3）DLL公司与其他公司间的价值链的联系

　　价值链的意义不仅是其揭示了企业内部各个价值活动的关联性，同时也反映出了企业和企业之间的经济关系，具体体现在DLL公司和供应商的购买关系及和客户之间的供销关系。对DLL公司来讲，如果能平衡好与供应商及客户之间的关系，将使DLL公司处于一个更加稳定的经济链条当中，减少DLL公司的决策风险，从而保证了 DLL公司的竞争优势。

　　总之，通过对DLL价值链的分析，可以更好的了解公司的生产经营活动，明确公司的竞争优势，加强成本控制。所以，在DLL公司中实施基于价值链的成本控制是非常有必要的。

　　4. 2 DLL公司价值链分析的内容与核心

　　4. 2. 1 DLL公司价值链分析的内容

　　首先，分析DLL公司的内部价值链，区分DLL公司价值活动的重要性。在划分公司价值活动重要性的过程中，其关键是区分影响各个价值活动的驱动因素。成本驱动因素主要包含两大类：执行性成本动因和结构性成本动因。前者主要包括生产饱和程度、质量管理、产品设计理想程度、员工责任感等；后者主要包括产品的技术、规模、范围等。通过对成本的量化分析，找出公司内具有优势的主要价值活动。

　　其次，分析DLL公司外部的行业价值链。DLL公司要想获得市场竞争优势，除了要分析公司内部的价值链，还要从战略角度对DLL公司所处的整个行业的价值链进行分析。通过对整个行业价值链的分析，确定能否将行业价值链上的上游企业和下游企业加以利用，或对DLL公司在行业价值链的位置加以调整，从而帮助DLL公司实现不断降低成本的目的。

　　第三，分析DLL公司的竞争对手价值链。通过对竞争对手的价值链及其价值活动的详细分析，再经过对其价值链的进一步模拟和测算，最终确定DLL公司与竞争对手在价值链上的优势环节和劣势环节。通过对DLL公司价值链综合分析的基础上，可以确定DLL公司价值链上的战略环节，从而采取相应的措施来降低成本。

　　4.2.2 DLL公司价值链分析的核心

　　对DLL公司价值链分析的核心就是消除非增值作业、提高增值作业的工作效率、优化作业链，尽可能降低资源的耗费和占用，提高企业的竞争力。优化价值链可以通过多种现代的成本控制方法来完成，例如推行准时生产系统（JIT），力求生产经营实现领存货；采用全面质量管理（TQC），力求在产、供、销环节的零缺陷；应用作业成本法，正确确定成本驱动因素，加强作业活动控制；利用目标成本法，从产品设计环节就开始对成本的产生因素加以控制等。

　　4.3 DLL公司价值链的分析

　　4.3.1挖掘机行业价值链分析

　　以挖掘机行业为例对DLL公司所在行业的价值链进行分析。所谓的行业价值链是指某一产业内各个独立的产业单元（企业）基于一定的技术经济关系，并依据一定的空间布局和逻辑关系而形成的客观链条形式。行业价值链如图4.1所示。

　　DLL公司的行业价值链包括从最原始的材料到产成品到达用户手中、再到产品报废的整个链条，如图4.2所示。DLL公司是挖掘机行业价值链中的最终产品形成环节的企业，是实现挖掘机产品的客户价值的关键环节，所以DLL公司在整个行业价值链中占有非常重要的位置。

　　从图4.2的挖掘机行业价值链中可以看出，DLL公司处于挖掘机生产环节的末端，形成了最终的产品，其挖掘机产品的性能与质量直接影响了价值链整体在行业竞争的地位。然而钢材供应商和挖掘机部件制造商是DLL公司的上游公司，对DLL公司优化价值链起着关键作用，如：钢材价格的高低直接影响挖掘机零部件的价格，从而影响DLL公司的挖掘机产品的最终成本；挖掘机部件制造商管理的好坏、交货的及时性和质量也直接影响DLL公司的挖掘机产品的生产能否顺利进行和质量高低。同时，由于DLL公司的挖掘机产品销售并不是直接面对最终用户，销售代理商业绩的好坏、与用户联系的紧密程度也直接影响着DLL公司的销售状况。反过来，DLL公司的挖掘机产品成本的高低又直接决定着该产品在市场上的竞争力，从而影响销售代理商销售业绩的好坏。

　　通过对DLL公司所处的挖掘机行业价值链的分析，可以准确定位DLL公司在整个行业价值链中的位置，利用向价值链前端整合或向价值链后端整合的方式来寻求成本降低和优化，提高产品的市场竞争力。

　　经过对DLL公司的挖掘机行业价值链的分析，我们了解到，行业上游公司对DLL生产所需的高精零部件（例如齿轮箱）供应有时不及时，严重影响了生产。所以，DLL公司可以考虑引入相关产品的生产线，以保证核心零部件的及时供应。同时，由于下游的代理商（如沈阳DC公司）同时代理多个挖掘机品牌，导致了其对销售DLL的挖掘机产品不够专注和积极。未来DLL公司可以考虑与DC公司或其他有实力的销售代理商建立战略合作伙伴关系，并制定相应的阶梯销售奖励政策和有竞争力的财务融资计划。

　　4. 3. 2 DLL公司内部价值链分析

　　依据前面所研究的波特的价值链理论，可以把DLL公司内部的价值链细分为工程研发、物资采购、产品生产、产品销售、售后服务等基本活动单元和其他对公司经营活动起辅助作用的所有价值集合。如下图4.3所示。

　　对DLL公司内部价值链分析的基本条件是把DLL公司内部的经营活动分解为单独的活动单元，每一个活动单元都可以为创造客户价值提供服务，既作业活动的基本单元。

　　同时DLL公司内的作业活动需要消耗资源，从而产生成本。对DLL公司的内部价值链分析，可以识别DLL公司经营过程中的主要活动单元，并能追踪和控制其成本，继而确立企业竞争中的低成本优势；与此同时还可以明确和区分与竞争对手的战略性的业务活动，从而建立起竞争中的差异化优势。对于DLL公司内部价值链的分析可以遵循以下步骤：

　　第一，对公司价值链中的价值活动进行分解确认，也就是产品的研究开发、物资采购、材料入库检验、产品的组装、设备保养、产成品质检、产品销售、货物运送、售后服务和公司日常管理经营活动等。

　　第二，对分解后的单项价值活动进行成本确认和分摊。依据DLL公司目前的经营状况，原材料采购成本是DLL公司内部经营价值链中占比最大的项目，约占总成本的80%左右；研究开发成本、设备折旧成本、间接耗品摊销成本及销售成本约占总成本的12%左右；而质量控制成本、管理成本约占总成本的8%左右。

　　第三，评估每一项价值活动对应的成本和其实现客户价值的作用，并分析DLL公司内部价值链上各活动单元的联系。根据DLL公司当前的经营流程分析，各活动单元之间按是紧密连接的，环环相扣的。材料采购部门为生产车间提供原材料是生产流程的开始；技术部门是生产部门正常生产的技术保证；品管部门对整个生产过程的质量问题进行检验与监督；仓储部门对物资的管理为生产的顺利进行提供服务；销售部门保证了产品可以迅速销给客户；其他如总务部、人事部、IT部和财务部等都对公司的正常经营提供了必要的服务，都是不可或缺的。

　　第四，识别价值链上的增值活动和非增值活动，并加以改善。目前，在DLL公司中库存量严重偏高，积压了大量资金。这一活动属于非增值活动，DLL公司应该通过加强库存管理、优化釆购流程来降低库存，从而释放公司资金压力。又如DLL公司生产过程中，由于组装线设计的不够合理，导致了物料配送会有交叉流转、循环流转的情况，降低了生产效率和浪费了大量的人力和物力。对于这种非增值活动，DLL公司应重新设计生产组装流程，优化配送环节，提高生产效率。

　　通过以上步骤对DLL公司内部价值链进行分析后，可以找出价值链当中不利于DLL公司形成成本竞争优势的价值活动，并且釆取必要的措施来降低成本。具体可以通过以下几方面达到成本降低的目的：

　　（1）作业选择。DLL公司选择不同的经营策略会产生相应不同的作业，而不同的作业又会对应着不同的成本产生。作业选择就是要求DLL公司通过分析不同作业的价值贡献和资源消耗，来决定经营策略，从而做出作业选择。例如DLL公司可以选择在名气一般但属于专业类的杂志上刊登产品广告，会比选择主流财经类报刊节约大量费用。

　　（2）作业消除。通过对DLL公司价值链的分析，可以区分出哪些是增值作业和哪些是非增值作业。对于增值作业要尽量提高其作业效率，增加产出，降低消耗。而对于非增值作业要尽可能消除，非增值作业的存在是经营过程中的浪费，非增值作业的消除不会影响客户价值的实现。如前文提到的DLL公司生产过程中的循环物资配送就是一种非增值作业，应予以消除来降低成本。

　　（3）作业改善。根据执行效率的高低，DLL公司中的作业又可区分为高效作业与低效作业。提高和改善低效作业的执行效率可有效的降低成本。一种方法是作业减低，也就是利用改进方式直接缩减低效作业对时间和资源的消耗。另外一种方法是作业分享，例如在开发设计新产品时，要充分利用现有作业资源设计新产品的零部件，这样会增加现有作业的作业饱和度，从而达到摊薄单位成本的目的。

　　4.3.3 DLL公司竞争对手的价值链分析

　　（1） DLL公司挖掘机产品竞争对手概况

　　DLL公司的挖掘机产品在国内销售的竞争对手主要有国产品牌SANY、日系品牌KOMATSU 和 HITACHI、韩系品牌 DOOSAN 及欧美品牌 VOLVO 和 CARTER 等，2012年和2013年的国内挖掘机市场的占有率如表4.1所示。

　　通过表4.1可以看出，DLL公司在国内挖掘机市场占有率只有1.5%左右，与其他竞争对手还有一定差距，同时也知道国内挖掘机市场并没有被这几大品牌完全垄断，DLL公司还有进一步提高其市场占有率的空间。

　　在明确了主要竞争对手后，还需要对竞争对手的竞争类型进一步分析，以确定DLL公司在市场竞争中的准确位置。竞争对手的类型如表4.2所示。

　　通过对竞争对手的分析可以明确其竞争类型：日系和韩系品牌主要属于价格竞争者和管理竞争者；国产品牌主要是价格竞争者和规模竞争者；而欧美品牌主要为技术质量竞争者和要素竞争者。

　　（2） DLL公司与挖掘机产品竞争对手比较分析

　　同过对竞争对手的明确和类型确定，接下来就要对DLL公司的竞争对手的价值链进行分析。由于DLL公司和VOLVO公司同属德系品牌，而且其品牌都是主打质量、技术牌，并且市场价位极其相似，所以选取VOLVO公司为例分析DLL公司竞争对手的价值链。通过综合分析，DLL公司和VOLVO公司的比较结果如表4.3.

　　表4.3显示VOLVO公司对于DLL公司在竞争方面全线占优，具体分析如下：

　　①产品研发能力和市场开发能力

　　由于挖掘机是市场上的终端产品，其研发活动完全掌握在生产企业。由于DLL公司和VOLVO公司都是世界上知名的有实力的集团公司，而且其产品也是主要依靠领先的技术和可靠的质量性能占领市场的，所以这两家公司的研发活动也是非常的活跃，平均每2-3年推出一款新的产品系列，平均3-5年更新升级一个产品系列。在过去的几年当中，无论是德国的BAUMA机械展还是中国上海的BAUMA机械展，总是能看到两家公司的新产品出现。但是，由于DLL公司隶属的L集团是家族式企业，在新产品投入和市场开发的意愿上显得更谨慎一些，公司总体发展相对缓慢一些。而VOLVO公司的性质是上市公司，其公司的决策更灵活，对市场需求的反映更迅速。所以，在产品研发能力和市场开发能力方面，VOLVO公司略胜于DLL公司。

　　②产品生产能力

　　DLL公司和VOLVO公司在中国设立工厂的时间都是在2000年左右，可以说同时起步的。由于VOLVO公司的市场定位和灵活的融资销售渠道，使其迅速占领市场，并及时扩大生产规模，现在的年生产量是DLL公司的6-7倍。DLL公司在经历了 10年的缓慢发展后，公司领导决定采取更加积极的发展策略，并于2014年完成了二期厂房的建设，致使生产能力再也不是阻碍公司发展的主要因素了。所以，在产品的生产能力方面，两个公司拥有同等水平和优势。

　　③采购水平

　　由于VOLVO公司发展早，起步快，迅速占领挖掘机市场，其直线上升的产量和良好的经营态势也赢得了各种材料供应商的青睐。同时，VOLVO公司也受益于其股份公司的经营模式，几次参股或控股关键零部件供应商，使其能更好的控制库存和优先得到供货，为其流畅生产保驾护航。而DLL公司在这方面就显得差距很大，其整体发展缓慢、生产量低而且变化频繁、付款周期长等原因都是一些供应商不愿合作的因素。因此，DLL公司不得不经常变换供应商和接受一些明显偏高的报价，致使DLL公司经常由于缺料导致生产中断，质量得不到长期保证，增加了很多直接采购成本和间接管理成本。所以，VOLVO公司在釆购水平方面遥遥领先DLL公司.

　　④市场竞争力

　　随着挖掘机技术的日趋成熟，其销售市场也趋于稳定，而销售渠道则成为了企业销售的关键。VOLVO公司的经营者更愿意在一定的风险当中寻找机会，其灵活的融资销售策略得到了销售商和客户的积极响应和良好的反馈，市场份额也是稳步增长。而VOLVO公司的低价维修保养和售后服务策略也为其赢得市场作出了贡献。而DLL公司在这几方面则显得过于保守，无风险或低风险经营的公司理念使其错过了抢占市场和客户的良机。虽然DLL公司的售后服务非常优良，但其较高的服务成本一直为客户和销售商所话病。综合比较，VOLVO公司的市场竞争力优于DLL公司的市场竞争力。

　　通过基于对竞争对手价值链的分析，再与DLL公司自身的价值链分析比较，就可以确定现有的作业环节中需要改进的地方，根据DLL公司的自身状况，应尽可能提高作业效率，减少资源耗费，消除非增值作业，重新配置企业资源，对内部价值链优化和整合，从而实现不断降低和控制成本的目的。

　　4.3.4 DLL公司成本动因分析

　　（1）成本动因介绍

　　成本动因就是驱动成本产生的根本因素[25],其在成本核算上可以分为两类：一种是与公司的的具体的生产活动相关的作业成本动因，该成本动因属于微观范畴中的，如作业量和物耗等；另一种是属于战略范畴中的成本动因，如产品规范、质量管理和技术多样性等，具体分类见表4.4.

　　战略成本动因与作业成本动因相比较，前者对公司的成本影响要更大一些。DLL公司要想准确控制成本，必须先分清成本产生的因果关系。DLL公司当前的成本控制情况是基于传统的成本核算方法，一般只关注产成品，通常把生产数量作为成本动因。正如前文在3.3.5所分析的一样，这种做法已经不再适应DLL公司当前发展的需要了。而且成本动因分析还应关注其产生的职能区域性，如表4.5.

　　（2） DLL公司成本动因分析

　　在DLL公司生产过程中，人工成本所占的比重日渐减少，目前其所占成本比重已不足1%,而同时由于受科技进步的影响，公司的生产越来越依赖先进设备和工具器具，从而导致了设备折旧费和动力费等与自动化相关的间接费用不断增加。这时在用不断降低的人工成本或相关工时作为基础来分配日益增加的间接费用，显然是不适合的。所以，随着科技的进步和管理水平的提高，DLL公司有必要将传统核算中的单一的产品数量动因展幵为更为准确的多个成本动因，并依据各个成本动因将其对应的成本进行分配。这样就实现了从单一分配标准向多重标准的转变，因而可以准确的对间接费用进行分配，提高产品成本核算的精度，可以更有效的区分产品的盈利能力。

　　DLL公司的传统成本控制方法也没能对无形的成本动因加以考虑，如产品开发、公司内部结构的调整、生产规模、市场拓展以及厂房布局原则等，都会影响产品的成本。基于价值链分析法对成本动因准确分析，可以使我们从传统、狭隐的产量、会计科目等思路中解放出来，把我们的对成本动因控制的范围随着价值链向横向延伸和纵向延伸。基于对成本动因更深入的分析，可以使我们避免以往成本控制工作开始的太晚（始于釆购）、终止太早（终于销售）的问题，没有重视价值链上的上下游环节。总之，只有综合分析不同阶段的成本动因，DLL公司才能更好的加强成本控制，提升公司价值。

　　4.4 DLL公司成本控制对策

　　4.4.1建立全面的成本预算控制制度及相应的奖惩措施

　　DLL公司在成本控制方面应由事后分析向事前预测是预防转变，建立全面成本预算控制机制，在全公司范围内对整个经营过程中所发生的成本纳入预算控制，以成本预算为基础形成考核指标，严格按照成本预算指标执行，对与成本预算形成的差异进行定期分析，划分成本控制责任和范围，实行成本负责制，把成本考核的指标与相应的经济利益相结合。

　　基于DLL公司目前的成本控制现状，需要在全公司范围内树立成本观念，逐渐建立起以价值链为基础的成本控制先进理念。具体执行方案如下：

　　第一，在DLL公司内部成立预算委员会。由总经理任组长、成本控制经理任执行组长、各部门经理及关键人员组成预算委员会成员，制定工作目标、工作任务和相应的奖惩措施。

　　第二，由DLL公司预算委员会组织并制定短期的年度预算计划和长期的5年预算计划。对年度预算计划要细化到各部门、各成本中心，并落实负责人；对5年的长期计划要滚动更新，及时根据DLL公司的经营策略调整预算计划。

　　第三，每月召开预算会议。对月度预算差异和年度累计预算差异及时分析，并找出原因和提出解决方案，同时做好解决方案跟踪评估。

　　第四，绩效考核。根据预算执行情况，及时对相关责任人作出绩效评估、考核，并执行相应的奖惩措施。

　　第五，在DLL公司内广泛宣传成本预算。通过在作业厂区悬挂标语条幅、厂报宣传、定期讲座等形式对成本预算工作深入宣传，做到人人知预算，人人懂成本。

　　现代的成本控制观念应该是建立在对市场调查、产品研发、材料釆购、产品生产、产品销售及售后的服务等价值链各个作业环节全面重视的成本观念。DLL公司应该以全面质量管理、及时生产和低存货控制为手段和策略来实现全面的成本控制目标。企业在完善内部价值链的同时，还要重视供应链的优化，与上游的供应商、下游的销售商和客户建立合作关系，获取成本竞争优势。

　　4.4.2引入目标成本法加强成本控制

　　企业传统的经营模式通常是先设计出产品，然后进行加工生产，再进行产品成本的计算和分析，这一做法显然具有滞后性；而目标成本法是以市场为导向、给定的竞争价格作为基础决定产品的目标成本以期获得利润来进行研发、生产，具有前瞻性。目标成本方法与传统成本方法的比较如图4.4.

　　目标成本法不但要求企业内部成员的积极协作，还应把客户和供应商也看作是价值链上的成员和合作伙伴，共同参与目标成本的制定和提出改善成本的方法。目标成本法是把对最终消费者的需求作为成本研究、控制以及价值活动的起点，把能最终赢得消费者的价格减去价值链活动上各成员预期获得的利润作为目标成本，再通过成本控制、跨组织的成本调查、运用价值工程等一系列方法完成目标成本设定的要求。所以，依据目标成本法世纪出的产品符合市场客户的需求，具有成本竞争优势，有利于企业实现目标利润。

　　DLL公司可以通过运用目标成本法，以市场客户需求为导向，组织和协调公司内各环节的人员与销售商一起制定目标成本，达到生产出市场需要的产品，提供客户需要的服务和实现企业盈利的目标。

　　4.4.3消除DLL公司内部价值链非增值因素

　　消减企业经营成本重要手段之一就是减少或消除非增值作业。通过分析作业和最终产品的关联性，可以区分作业的增值性和非增值性。在DLL公司中，增值作业和非增值作业包括的内容如表4.6所示。

　　如表4.6所示，在DLL公司中，零部件的加工、组装生产等作业应为增值作业，而其他作业如货物的存放、物料的搬运以及整个价值链中所有环节的等待与延误并没有带来产出价值，应为非增值作业，应该适当优化，甚至消除。

　　降低生产成本的另外一个重要方法就是合理控制作业活动的资源耗费，例如对人力物力耗费的控制。可以将DLL公司的挖掘机组装流程同行业其他公司的作业相比较，然后再对DLL公司挖掘机组装流程及资源耗费进行分析和改进，以改善作业效率、降低生产成本。DLL公司采用了轨道式组装流水线代替了原来的移动工装，缩减了组装人员大约20%,减少作业时间大约30%; DLL公司成立了挖掘机物料配送小组，减少了生产组装线的物料等待时间，从而达到了对作业流程的优化。

　　消减非增值作业的同时，不断提高增值作业的工作效率、持续完善改进作业。其根本目的就是通过对主要作业实施不断的完善和改进措施，从而保证企业能够长期具有竞争优势和实现盈利。这就要求对DLL公司的价值链的作业流程和作业水平进行深入的分析和提出改进措施。非增值作业并没有给公司的产品带来任何贡献，对这部分作业的消减并不会影响用户价值的实现，所以要尽可能的优化或消除。而增值作业部分是对公1司能够准确认识价值链并分析出作业中的成本动因，就会因为DLL公司能够掌握和控制这些成本动因而获得比竞争对手更大的成本优势。对在产品总成本中占比较大或占比增长较快的活动加大控制力度，此举会为DLL公司提高在竞争市场的相对成本地位输出最大贡献潜能。通过对DLL公司内部价值链的再造、优化或消除一些非增值活动，重新组合或排序现有的增值活动，可以从本质上对DLL公司的成本结构进行调整或改变DLL公司成本中的重要成本动因，从而使DLL公司获取成本竞争优势。

　　4.4.4与供应商和购买商建立战略同盟关系

　　DLL公司生产的挖掘机产品成本中约95%为原材料成本，对供应商依赖非常严重。其产品销售对象为一级销售代理商，而非终端客户，代理商销售完成的好坏很大程度上是由一级代理商的经营状况决定的。从图4.2中可以看出，在DLL公司所在的行业价值链中，原材料钢材供应商、钢结构零部件等都是DLL公司的上游公司，对优化DLL公司价值链的组合具有很大影响作用，直接影响DLL公司产品成本的高低；对DLL公司下游企业来讲，DLL公司价值链的优化程度不但影响自身产品的价值，同时也影响下游销售代理商的市场竞争力，反过来，销售代理商销售状况的好坏又形象DLL公司乃至DLL公司供应商的经营业绩。所以，与上下游企业建立战略同盟关系是很有必要的。

　　（1）与供应商建立战略合作伙伴关系

　　采购管理的意义并不能简单的理解为釆购价格的降低，更重要的意义是它可以使企业与供应商之间建立战略同盟关系，从而达到缩短新产品幵发的时间和成本。在传统的釆购管理方案中，更倾向为一种物料寻找多个供应商，认为这是降低材料采购成本的有效途径，而现代的采购管理更趋向于适当的缩减供应厂商，并与他们建立稳定的合作伙伴关系，从战略层面出发去认识和管理供应商。现代企业之间的竞争己经不局限于企业本身的竞争，供应链的竞争受到越来越多的关注，因此，DLL公司应该对供应商制定有效的战略管理方案，与供应商达成长期的战略合作同盟关系，在行业价值链中形成纵向整合，组成“虚拟式”的企业同盟，使DLL公司能够在物资供应的长期稳定和市场信息的及时反馈等方面得到有效保证。根据DLL公司对物料的依赖程度和供应商的综合实力，作者认为DLL公司应该对供应商实行战略管理，如下表4.7.

　　通过表4.7的对策分析，对于DLL公司战略性物料如液压缸的供应商BOSCH公司‘因其所提供的物料具有技术上的优势和不容易替代的特点，是DLL公司供应商管理的重中之重。DLL公司应该与其密切合作，最好形成战略伙伴关系，这样才能保证DLL公司生产的有序运转和成本的长期稳定。DLL公司对瓶颈物料如挖掘机铲臂的供应商DDX公司，应该保持长期稳定的合作关系，确保所需的瓶颈物料能够及时合理的获得。

　　同时，DLL公司还应积极寻找替代供应商，使公司未来的经营风险降到最低。而对于重要物料和一般物料的供应商，应该积极合作，控制其相应物料的价格和库存，确保DLL公司的釆购成本得到有效的控制。

　　（2）与购买商建立战略同盟关系

　　波特指出一个企业的价值链和客户的价值链相匹配，为用户创造出最大价值是企业价值优势的主要来源。客户的满意程度越高，企业的市场竞争力就会越强。与购买商建立战略同盟关系，有利于建立稳定的产品销售渠道，便于市场份额的扩大、从而达到降低成本、获取企业的竞争优势。

　　ADLL公司销售出的产品成为了购买商价值链上的采购投入，DLL公司应该及时了解购买商价值链潜在发生的变化可能会对DLL公司的影响，对购买商的需求动态持续跟踪，积极制定和完善相关措给予应对。稳定的销售渠道可以使企业避免产量的大幅波动，有利于DLL公司均衡有序的组织生产，实现低库存甚至“零库存”,节约库存成本。通过和下游购买商共同协商减低货物成本、利用终端销售商了解终端客户的消费取向及对产品价值的期望的优势，实现降低产品的生命周期成本。其具体步骤如下：调查最终客户的购买力；分析下游购买商的盈利水平及其价值链与DLL公司价值链之间的联系；实施战略改进措施。通过对DLL公司购买商的分析，可以形成对购买商的战略管理决策，如表4.8.

　　通过以上步骤的分析，并对DLL公司的下游购买商评级管理，避免了以前泛泛的没有重点的管理，使DLL公司的管理更能抓住重点。通过与优质购买商建立长期的战略合作伙伴关系，使DLL公司的销售保持稳定；与具有潜力的购买商保持稳定的和合作关系，使DLL公司存在市场上升的空间；对与一般购买商合作的控制，使DLL公司的经营降低风险，这些策略都可以使DLL公司的销售成本得到更好的控制和优化，增强市场竞争力。最后，DLL公司还可以选择通过兼并购买商向价值链下游整合的方式提高市场竞争力，这种情况往往需要得到集团层面的支持。

　　4.4.5建立优于竞争对手的成本优势

　　建立领先于行业竞争对手的成本竞争优势对DLL公司获取市场竞争的胜利提供了有力的保障，但是在实施成本战略的环境下，成本的意义不仅仅是指生产运营过程中实际消耗的显性成本，还应该涵盖企业失去市场、委托代理成本等一系列非显性成本。

　　（1） DLL公司成本战略之显性成本控制措施

　　努力在DLL公司的经营过程降低成本，使公司在市场竞争中建立成本优势。简单的说可以从这几个方面考虑来实施该成本战略：采购“物美价廉”的原材料，如把公司采购成本较高的液压件在保证质量的前提下尽快实现本地化采购；设计和制造出简单而实用的商品，如针对煤厂对抓料机的非主要功能要求不高的情况，可以考虑把液压升降驾驶室替换为固定高位驾驶室，完成成本降低；扩大公司的服务范围，如延长质保期等；提高产品销售量等。在DLL公司寻求提高市场占有率的过程中，可能在一开始是有损失的，但是随着规模经济效应的影响，一旦建立起来和竞争对手的相对成本优势，则可以获取较高利润。DLL公司可以再次投资购买技术领先的设备，使公司得以循环实施“低成本战略”,持续保持这种成本优势，这种反复投资是保持成本竞争优势的前提。

　　企业的产品成本一般会随着生产经验积累越多，成本降低的机会越多，能够使DLL公司成本保持长期优化的活动包括：

　　①产品更新。当原来的产品不再适合市场需要（如老款的挖掘机R914）或者其成本已不再具有竞争优势时，企业可以考虑开始产品的升级或更新，减少华而不实的功能，加强产品的使用性，提高DLL公司产品的竞争力。

　　②全面质量管理。在DLL公司中实施标准化和全面质量管理，严格控制不合标准的产品流出厂外、流向市场，提高DLL公司产品在顾客中的信誉。

　　③提高生产效率。积极开发新的生产工艺、改造生产流程，消除不合理的生产工位或工作效率不高的工艺流程。如在DLL公司内建立流水线形式的组装线；优化库房和组装线的物料配送管理，成立独立的物料配送小组，降低组装线的零料及等待时间。

　　④经济规模。提高DLL公司产品的市场占有率，加大DLL公司生产力度，扩大经营规模。随着经营规模的扩大，经济规模效应会逐渐显现出来，单位产品的固定成本会被摊薄，大批量的销售可以使产品的定价更加灵活，从而使DLL公司的产品获得市场竞争力。

　　（2） DLL公司成本战略之隐性成本控制措施

　　隐性成本并没有体现在实际资源的消耗上，很难用货币体现出来，但其又是企业不可避免而长期客观存在的经营风险。例如企业的品牌信誉，人才危机，设计缺陷等等都是隐形成本，加强隐形成本控制可以有效降低可能由隐形成本带来的损失，保证企业持续正常运转，实现盈利。加强隐性成本控制，必须从以下几个方面采取措施：

　　①建立有效成本观念。在DLL公司中一切的成本支出都应遵循有利于企业价值的增长和利润的实现的正面效用，要确立只有有效成本才是对DLL公司有意义的成本观念，对无效的成本加以控制和消除。如消除DLL公司中缺料待工问题，控制库存过大问题，这些问题产生的成本都属于无效成本，对DLL公司的生产经营没有任何意义。

　　②建立未来成本观念。在企业生产经营活动中，不仅要降低当前成本，还要建立“可持续发展”成本观念，重视当前活动对今后可能产生的成本影响。只有脚踏实地做好当前的事情，才有可能在未来把量的积累转变为质的飞跃。如DLL公司对每个产品设定短期和长期成本目标，并对重要物料找寻成本降低方案和设定实现时间表。

　　③建立全程成本观念。任何经济组织要想长期发展，在追求短期利益的同时，还要考虑实现企业长期利益的最大化。在成本控制上应遵循如下原则：显性成本和隐性成本同等对待，把预防和降低隐性成本作为控制重点。如将DLL公司成本控制的重点从传统的生产局部向整个价值链延伸，把价值链上的上游企业和下游企业都纳入成本控制范围。

　　④建立全员成本观念。DLL公司中的全体员工就是利益创造者，又是成本控制者。成本控制不能只是财务部门的事情，也是整个公司内的全体员工的职责，必须在DLL公司中把全员控制成本的新观念逐步建立起来，只有这样才能对DLL公司实施有效的成本控制。