湖南新五丰分子公司绩效考核改进方案实施保障

　　第 4 章湖南新五丰分子公司绩效考核改进方案实施保障

　　4.1 绩效考核改进方案实施可能遇到的障碍

　　4.1.1 被考评人的抵触情绪

　　任何一项改革，都不可避免触犯一部分人的利益[26].实施新的绩效考核体系，对于一部分被考评人而言，过去相对安逸的日子可能会一去不复返，取而代之的是收入主要与绩效挂钩，很显然，这对长期习惯于按部就班的人而言绝对会感到不适应。固守以往按部就班、因循守旧的工作方式，必然无法带来优秀的考核业绩；创新工作思路（如进行机制创新、体制创新、技术创新、经营模式创新等）又必将耗费更多的精力且承担更大的风险。新的考核方案必将把这群被考评人带入两难的境地，由此他们也一定会对新的绩效考核体系产生抵触情绪，甚至会在行动上阻碍新体系的实施[27].

　　4.1.2 体制的障碍

　　如前文所述，新五丰绩效考核存在的诸多问题，源于国有体制。而实施新的绩效考核体系，体制也将会是一大拦路虎。国有的体制和完全市场化的绩效文化，本身就有天然的冲突，于是，强大的体制会携他既有的惯性，对新的绩效考核体系虎视眈眈，并发出它的声音和警告[28].例如，新的绩效考核体系，需要给予分子公司一把手更大的经营自主权，如此其方能更好的掌控其绩效结果。但作为一家传统的国有控股企业，体制能否赋予这个条件，尚有待观察。

　　4.1.3 考评人缺乏专业能力与技巧

　　有些企业建立 KPI 考评体系之后，遇到了很多困难难以实施，究其原因，并不是 KPI 的过错，而是在企业的制度上，在考评人的专业能力和素养上。因为现代企业的管理是建立在系统科学的制度体系安排上。所谓的制度安排，就是企业的所有工作一定要有程序、有规矩、有标准、有考评，即如上所述形成一系列严格的管理制度。有了完备的制度安排，在这个平台上，企业高管就可以运用现代企业管理的多种手段，跟踪和检查各个单位、部门的工作进展和业绩状况，为达成公司目标必要时可及时调整战略，这样才能确保 KPI 考核体系的顺利执行[29].

　　新五丰全新的绩效考核体系，对考评人提出了更高的要求。能否拥有改革的决心和勇气，决定了实施新体系的成败。是否具有系统制定方案、能否契合公司的实际、能否平衡公司和被考评人之间的利益格局、能否及时预判和发现新体系可能会出现的问题及预先有相应的解决预案，所有这些都对考评的专业技能和技巧是一个严峻的考验。

　　4.1.4 外部经营环境的剧烈变化

　　新方案的实施，需要一个正常且稳定的外部经营环境。如果外部经营环境出现剧烈变化，则会使得所有被考评人的努力无法体现出一个正常的结果，既定的绩效考核目标就无法正常实现。在这种情况下，绩效考核将会失去他本来的意义，变成需要管理者去平衡过程和结果之间的鸿沟。而这种局面真的有可能会出现。

　　4.2 绩效考核改进方案实施的保障措施

　　4.2.1 绩效考核改进方案实施的组织保障

　　4.2.1.1 建立公司考核领导小组

　　要建立由公司总经理任组长，人力资源部、财务部、总经办、技术部等相关部门负责人共同组成的公司考核领导小组。该小组承担统筹公司绩效考核的职责，具体包括制定所有的绩效考核方案、收集和确认绩效达成数据、及时发现和解决绩效考核过程中出现的相关问题。最终审定所有被考核对象的绩效考评结果，并负责结果的运用。人力资源部是该领导小组的经办部门。要想使新的绩效考核体系顺利实施，须保证考核领导小组的权威性和高效运作，这就需要公司对考核领导小组的高度授权和信任，同时也需要考核领导小组精心策划每一个考核方案，同时对公司业务发展高度熟悉，能否及时解决绩效考核过程中出现的相关问题，并形成一个高效的运作机制。

　　4.2.1.2 方案实施前的动员和培训

　　新的绩效考核体系与之前的体系有很大区别，为了使被考评者在最短的时间内理解新方案设计的理念、精神和内容，在方案实施前进行集中的动员和培训非常必要[30].动员能否最大程度形成共识、减少阻力，培训能让具体的实施变得顺畅。

　　1. 高层管理者的支持

　　从以往的管理实践来看，所有组织的管理变革都需要高层的支持，而新五丰在建立KPI考评体系时也不能例外，在整个体系建立过程中，需要高层管理者尤其是总经理的实施决心与充分参与，只有他们能够把握战略方向，同时确定相应考核思路的大方向和考评指标。

　　对于企业来说，制定战略、把控公司发展方向的永远是集团高层，而集团各分子公司经营团队成员或各部门负责人只参与短期目标的确定，他们对企业组织的战略难以深刻认识和把握。公司高管的充分理解和对KPI考核体系的高度认同感，将对考核体系的推行起到很大的促进作用。正基于此，新五丰建立考核领导小组，并由总经理亲自担任组长，将极大的促进KPI考核体系的执行。

　　2. 被考评对象的参与

　　在方案制定之前，将已得到公司高管认可的本年度考核思路告知被考核对象，使其对考核调整有一定的心理准备。在方案制定过程中，与被考评者及其分管高管就考核指标的选取、考核指标值的设定，考核成绩兑现的整体设计原则进行充分沟通，使被考评者充分参与到考核体系的设计过程中。

　　4.2.1.3 考评人专业技能培训

　　如前所述，考评人的专业能力和技巧对新体系的实施至关重要。正因为这样，提前对考评人进行相关专业技能培训就成为必然之举。培训的一个重点，应是绩效沟通的能力。绩效考核，从某种程度上说就是沟通，高效沟通时绩效考核实施的润滑剂，有了这个润滑剂，绩效考核将会变得异常流畅。

　　沟通在绩效考核中起着重要的作用。要使工作绩效评价结果真正有效，必须与员工进行绩效沟通。有时考评者的消极态度，也会造成与被评价者的绩效沟通受阻。可以这样说，绩效考核的过程就是员工和其上级持续不断沟通的过程[31].在整个绩效考核过程中，考评者要与被考评对象在第一时间内进行沟通，肯定成绩，指出不足，重在提出改进方向。

　　4.2.1.4 考评小组对考核过程的监控和调整

　　新的方案，很难做到面面俱到。因此，在具体实施新的体系的过程中，考评小组须对考核的过程进行实时的监控，及时发现问题，并进行相应的调整。

　　新方案中明确规定：如遇重大行情变化或其他不可抗力因素造成的实际经营条件发生重大变化而导致与原经营目标偏离±20%以上，根据本方案确定的考核激励模式无法真实体现分子公司业绩时，考核小组必须在一个月内提交调整方案，经考核小组组织审核，报考核小组组长（必要时报总经理、董事长）批准后予以调整。

　　除此以外，每年底人力资源部将审核各单位考核调整申请，将合理的申请提交至小组小组审议，以确定该事项是否影响该单位年度考核。