分子公司绩效考核指标设计

　　第 3 章 湖南新五丰分子公司绩效考核改进方案设计

　　3.1 湖南分子公司绩效考核改进方案设计思路

　　3.1.1 方案设计指导思想

　　对新五丰所属分子公司的绩效考核改进方案的设计指导思想，可以用“面向市场、紧扣战略、业务协同、充分激励”四句话概括。为什么是这个指导思想，是因为新五丰作为一家充分市场竞争型的上市公司，要想真正获得可持续健康发展，其绩效考核必须以市场为导向，重视被考核对象的绩效结果而非过程。当前，新五丰正逐步调整业务发展战略，由稳健型向适度扩张型转变。围绕着此思路，以广联公司为代表的一批新项目正大力建设并投入运营，相应的，新五丰从饲料、种猪、商品猪一直到鲜肉销售、冷链物流、屠宰、食品交易的生猪完整产业链条基本建立。在此背景下，绩效考核体系一定要注重产业链各业务的协同配合，每一个业务单元在做好自己本职工作的同时，都要充当好承上启下的作用，为整个生猪产业链整体效益的发挥做出自己最大化的贡献。而作为一家竞争对手大部分为民营企业的公司，如何借鉴民营企业机制和考核异常灵活的特点，则是新五丰的绩效考核体系必须思考的一个问题。如果能在面向市场、紧扣战略、业务协同、充分激励等四个方面有所作为，新五丰的绩效考核体系将得以实现“重生”,这种重生不是为了改变而改变，而是一种“不得不为”的“顺势而为”.

　　3.1.2 方案设计目标

　　新五丰对所属分子公司的绩效考核改进方案设计的目标，可以用“激发公司全产业链潜力和价值创造、调动考核对象积极性、实现公司和员工共同快速成长”概括。绩效考核的最终目标，是为了使公司的整体绩效最大化，而新五丰的绩效潜力，蕴藏于整个生猪产业链条的协同配合当中，就像一支 11 人的足球队。后卫能否为门将提供门前有效的防守屏障并能为中场及时输送球，中场队员能否发挥有效串联前后场的作用，在进攻时能够有章有法、为前锋输送“销魂”一传；在中场防守时能做到有效拦截，为后卫队员减轻必要的防守压力。而至于前锋队员，能否尽可能提高射门的效率，做到“一剑封喉”,则是球队取胜的重要一环。而对于一支球队而言，门将的定海神针作用显而易见，能否做到高接低挡，给予球队足够的安全感和信心，将是衡量其是否称职的主要因素。总之，一支 11 人足球队的每一位队员只有尽忠职守且有良好的大局观，注重团队配合，懂得自己的整支球队中的战略作用，才能成为球场上“常胜将军”.

　　3.1.3 方案设计步骤

　　对分子公司绩效考核改进方案的设计，可遵循“总结既往--抓住要害--确定理念--设计指标--匹配制度--实施保障”的设计步骤。首先在总结既往十余年绩效考核的基础上，找到当前绩效考核存在的关键问题。要设计一套质量较高的绩效考核体系，正确的理念首当其冲。对于新五丰而言，“市场化”则是绩效考核理念的核心内容，没有市场化的绩效考核，就无法产生市场化的绩效结果，就无法使公司在市场化的竞争中立于不败之地[25].确定了正确的理念，接下来的设计指标、匹配制度和实施保障则是充分考虑公司的实际，以系统和全局的思维考虑问题，兼顾当前和长远，为绩效考核的实施保驾护航。

　　3.2 分子公司绩效考核指标设计

　　3.2.1 指标选择

　　3.2.1.1 财务指标设计

　　在财务指标设计方面，由原来的重过程指标改为以结果指标为主，以过程指标为辅。另外，以简单但有效为原则，注重将指标的种类和数量化繁为简，方便考核。还有一点非常重要，即选择的财务指标皆是容易衡量、能够准确核定考核达成值的指标。以养殖板块分子公司永安分子公司为例，优化前后的财务指标体系分别见表 3.1 和 3.2.

　　1. 优化前的永安分子公司年度考核财务指标

　　优化前的永安分子公司年度考核财务指标主要是过程考核指标，产量、销量、质量、成本这些过程考核指标的出色并非直接指向单位整体业绩的优秀。且过程考核指标的覆盖面并不完善，如“成本”指标仅包括“保育猪料肉比”和“生长育肥猪料肉比”这两项，而药费控制、管理费用节约、仔猪采购价格（养殖发展部）等并不包含在考核范围之内。详见表 3.1

　　2. 优化后的永安分子公司年度考核财务指标

　　优化后的永安分子公司年度考核财务指标在原有基础上做了大幅调整，详见表 3.2.

　　从上表可以看出，优化前后，永安分子公司的财务指标数量由原来的 9 个下降为 5 个，取消了销量和质量指标，因为这些指标皆为过程指标且不易收集考核达成值（从既往的经验看，这些指标的数据来源基本来自被考核对象自身，其数据的真实性不是很可靠）。新增了公司最为看重的结果指标年度达成利润，这也是和之前的考核体系最大的区别。

　　3.2.1.2 非财务指标设计

　　以前，公司对分子公司年度考核的非财务指标完全由其自身申报，分管高管审定。存在的问题是各分子公司申报的非财务指标往往都选择对自身而言极易达成的目标，且目标与公司对其的期望值很多时候并不一致。如很多分子公司将本单位的固定资产改造作为本单位的年度非财务考核指标，很显然，这是很容易完成的指标，且该目标的指向有时并不符合公司的期望。绝大部分的分子公司都希望通过更新猪舍来提高生产管理水平，但很多时候，硬件的投入代价非常高昂，且投入之后的实际效果往往不如预期，这就与公司对其的期望不相符合。还是以永安分子公司为例，优化之后的非财务指标考核，将由总部下达指标与分管高管下达指标为主体组成，变成自上而下、有的放矢。优化后的永安分子公司年度非财务指标考核见表 3.3.

　　3.2.1.3 协同业务捆绑考核

　　新五丰是围绕生猪产业链布局业务的一家公司，从原料采购开始，每一个业务环节基本都须起到承上启下的作用。不同业务单元与相关业务单位的业务协同关系见下表：

　　从上图可以看出，采贸部（是总部的一个业务部门，相当于一个业务单元，贸易部类似）、营销中心、生猪养殖分子公司、贸易部共同构成新五丰的生猪中前端生猪产业链条（后端还有品牌鲜肉销售、屠宰、冷链物流、养殖设备等，因为篇幅问题就不再此赘述）。为了体现每一个业务单元在产业链条当中承前启后的作用，促使每一个业务单元为公司整体产业链效果做出最大贡献，新的绩效考核体系将在考核指标方面进行设计如表 3.4.

　　由表 3.4 可以看出，与原考核指标体系相比，新考核指标体系强调了业务部门为上下游业务环节提供服务、节约成本和创造效益的职能。以营销中心为例，此部门一方面做为采贸部的下游业务部门，对采贸部节约原料成本（相比市场行情）的情况具有评分权，另一方面作为养殖型分子公司的上游业务部门，养殖板块也将在年底对其是否提供优质安全的饲料、饲料成本是否合理进行评分。同时，营销中心自身销售饲料创造利润也是其重点考核指标之一。由此可见，新考核指标体系更加强调各业务单位服务上下游的职能，把过去闷头做事只顾自身利益的情况，向全产业链整体效益提升的方向引导。

　　3.2.2 指标权重与考核标准设计

　　以永安分子公司为例，其优化后的年度财务指标和非财务指标的权重、评分主体及计分规则如表 3.5:

　　考核指标、目标值（考核标准）界定与说明：

　　考核指标中的利润指标是指考核利润，即在报表利润的基础上按照公司关于考核利润调整的规则确认的利润（须消化年度计提的奖金）；利润指标得分的计分规则：

　　1. 若某单位的年度预算利润为正值，则单位实际达成年度考核利润每比年度预算利润增加 1%,则在权重值基础上加 1 分；每减少 2%,则在权重值基础上减1 分，直至减至 0 分为止。

　　2. 若某单位的年度预算利润为负值，则单位实际达成年度考核利润每比年度预算利润增加 1%[增加比例的计算公式：（实际达成年度考核利润-年度预算利润）÷年度预算利润的绝对值],则在权重值基础上加 1 分；每减少 2%（减少比例的计算公式：[（年度预算利润-实际达成年度考核利润）÷年度预算利润的绝对值],则在权重值基础上减 1 分，直至减至 0 分为止。

　　年度出栏数和年末存栏数两项合计考核得分封顶值为 30 分。

　　年度种猪出栏数指种猪内外销合计数，不包括自留种猪。

　　年度出栏数指年度销售出栏数，其目标值和年度达成利润的目标值均取自总部财务部下发的《2014 年度财务预算》，统计口径详见《2014 年度财务预算》。

　　年末存栏数目标值取自技术开发部下发的《2014 年度生产目标计划》。