SG物流集团商业模式的创新优化

　　第4章 SG物流集团商业模式的创新优化

　　4.1物流集团商业模式创新优化的基本原则和思路
　　
　　4.1.1基本原则

　　第一，理论指导，科学规划的原则。随着企业实践经验的不断丰富和积累，一些来源于实践的理论成果正被越来越多的人认可和接受，有的在指导新的实践中取得了显着成效。尤其是魏朱商业模式理论，是立足于现代企业制度实践产生的，比较贴合我国企业的实际，正被越来越多地应用到企业中。必须坚持以科学理论成果为指导，搞好商业模式的顶层设计，制订切实可行、符合企业和行业实际的规划方案，发挥好理论指导作用，力争取得事半功倍效果。同时，只有经历实践检验才能知道规划方案是否可行，因此还要善于及时总结，吸取经验教训，不断完善、修复规划和发展路径。第二，发挥优势，形成特色的原则。挖掘和发挥自身优势，是抗击竞争对手的有力武器，是创新商业模式的立足点和着力点。要牢固树立差异化战略思想，按照“人无我有，人有我优，人优我新”的思路，在优化配置资源、壮大关键资源能力、开展独特优势方面始终领先于同行业企业，始终保持领先一步的竞争优势。第三，自主创新，技术支撑的原则。创新是企业发展的不竭动力。企业只有掌握了自己的核心技术，才能立于不败之地。要舍得把钱花在人才引进、培养上，舍得投在技术研发创新上，真正拥有技术上的“撒手铜”,这往往是商业模式创新的重要突破口。第四，以人为本，健全激励的原则。人是企业发展最具活力和动If的因素。坚持以人为本，最大程度地调动企业高级管理人员、中层生产技术骨干和基层员工各个层面的积极性，是创新商业模式的最终目的，也是成功创造商业模式的根本所在。
　　
　　4.1.2创新优化的主要思路
　　
　　创新优化物流集团商业模式，需要坚持以魏朱商业模式理论为指导，针对物流集团现有商业模式“六要素”存在的问题和不足，一一加以改进完善，从而使整个商业模式运转高效、竞争优势更加突出、可持续发展的后劲更加充足。具体来说，物流集团要按照“一二三”的思路优化创新，即“把握一个定位”,紧紧围绕满足客户需求这一中心，加大客户需求研究，提升客户关系管理水平，创新客户支持体系，实现客我双赢；“强化两个支撑”,即强化信息技术支撑和人才支撑，为企业科学发展腾飞插上有力的翅膀；“突破三个重点”,即围绕客户需求调整产业产品结构，围绕价值创造调整企业内部运行体系，围绕价值实现创新企业盈利模式。
　　
　　4.2公司商业模式创新优化的具体方案及内容
　　
　　针对物流集团运行状况特别是商业模式存在的问题及隐性忧患，建议从以下几个方面进行优化和创新。
　　
　　4.2.1把握一个定位，把为客户创造价值的理念贯彻于企业运营全过程
　　
　　“定位”是魏朱商业模式“六要素”理论的出发点。由于商业模式属于生产关系的范畴，它最重要的作用是树立为客户创造价值的理念，通过建立科学有效的模式，把企业的生产力要素配置到最佳状态，把生产力的水平发挥到最佳状态。商业模式创新的核心问题是提升价值创造能力，出发点是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，要坚持以为客户创造价值为导向，牢固树立为客户创造价值的理念，最大限度地满足客户需求，从而实现企业价值的最大化。首先，要善于发现新的客户价值。多数企业往往只能满足客户基本的现实需求和共性需求，而用商业模式创新理论来指导的企业却能在深入研究客户的现实需求和共性需求的基础上，发现客户的潜在需求和个性化需求，从而发现其中蕴含着的未发现的巨大客户价值。其次，要积极创造新的客户价值。要找准企业自身的优势，让自身优势与外部优质资源进行优化配置、高效匹配，通过对客户服务流程和企业内部流程进行再造，从而实现最优的客户需求满足和最低的运营成本。把满足客户需求的目标落到实处，需要采取三项措施：
　　
　　A.关注和满足客户潜在需求和个性化需求。洞察顾客的需求是企业经营的起点，也是商业模式创新的起点。如今商业环境变化越来越迅速，顾客选择的余地越来越多，对商品和服务的要求越来越个性化、时尚化、品牌化，购买决策也更复杂多变，对商品的销售渠道和售后服务要求越来越苟刻和挑副。顾客需求和购买行为的变化给企业提出了很大挑战，也为企业商业模式创新提供了机遇。商业模式创新正是聚焦于顾客需求变化，通过为顾客提供更符合其需求的产品、更准确的供货渠道、更及时完善的售后服务来实现顾客价值，在此基础上赢得企业利润。因此，要把企业商业模式的着眼点、出发点放在关注客户价值实现、尽量满足客户不断变化的需求上来。物流集团在实施商业模式创新时，一定要把深刻认识和把握顾客价值与需求变化放在极其重要的位置，把市场调查、顾客反馈与沟通、用户体验作为企业了解顾客需求的重要渠道，将“顾客至上”的理念彻底贯彻落实到各个职能部门的日常经营之中，从对顾客价值和需求的关注和聚焦中提炼出企业商业模式创新的方向和道路。要根据客户的货物特性和服务要求，严格采用标准化的设备、标准的工具、标准的流程、标准的技能等手段，为客户提供增值的差别化的服务体系。进一步加大标准箱推广应用，提高其在骨干运输网络与城市配送网络之间的循环利用效率，有效衔接干线运输与城市配送，节约包装成本，减少分拣环节，提高物流效率和运输质量。需要说明的是，客户需求看似简单，但是要准确认知和整体掌握所有的客户需求却是极为困难和复杂的，甚至是不可能的。由于潜在需求和个性化需求的不可知性和复杂性，导致了发现新的客户价值不是一件容易的事。客户的潜在需求往往需要通过创造性思维和深入研究来发现和确认，而客户的个性化需求则需要运用各种方便快捷的信息技术，及时与客户交互沟通，才能够准确地捕捉和获取。
　　
　　B.提升客户关系管理水平，创新客户支持体系。客户关系管理（CRM）是一个不断获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。客户关系管理最为关注的是客户价值，它往往通过“一对一”的营销方式，深入了解、分析并满足不同客户的个性化需求，从而提高客户忠诚度、保有率和贡献度。物流集团要进一步加大客户关系管理力度，特别是要加大投入，建立庞大而有效的信息化保障平台，成立24小时服务热线，顾客可以随时预约物流集团提供的全方位服务，为客户提供更多的额外价值，也能通过增值业务为物流集团创造可观的现金流。
　　
　　C.加强供应链管理，提高物流集团资源配送能力。供应链管理的实质是提供了一种跨企业优化资源配置的方法，最大限度地降低供应链条上的交易成本，为客户创造了更高的价值和更优质的服务。加强供应链管理，是企业商业模式创新的重要内容。物流集团交易结构十分复杂，供应链条上企业客户极多，必须进一步树立合作意识，整合大企业和社会货量形成规模运输，加强与供应链上各成员企业和客户的协同经营，与合作企业建立一种责任与风险共担、成果与收益共享的合作共赢机制，共同营造具有竞争优势的价值链，进而保持持续竞争优势。
　　
　　4.2.2抓住两个关键，强化信息技术支撑和自主创新能力建设
　　
　　A.强化信息技术和信息系统应用，挖掘企业商业模式创新潜力。单纯的一项技术创新不属于商业模式创新的范畴，但是大量商业模式创新却是伴随着高新技术的诞生而出现的，技术支撑也开启了商业模式创新的无限可能。电脑和互联网的出现改变了全世界的信息储存、处理、传递方式和人类的沟通方式。企业充分运用网络信息技术能够更加及时、准确、全面地了解客户需求，实现产品的个性化订做，能够超越地域和时间限制为顾客提供全方位的售后咨询服务，能够与产业链的上游与下游企业联结成为更紧密的企业网络，实现零库存、及时生产和精益生产，从而以更低的交易成本和生产成本提供更符合顾客需求的产品或服务，实现真正的商业模式创新。通过电子商务、电子支付系统、信用机制还可以实现各个交易环节的网络化、电子化，极大地提高了交易速度，完全颠覆了传统的商业活动与交易模式。
　　
　　物流集团应不断提高企业信息化水平，把信息化中心平台做实做强，实现企业网络在企业内部、企业上游供应商、下游顾客的全覆盖和互联互通，以网络信息技术为强大物质支撑，推动实现商业模式创新。具体来说，在信息技术应用方面，要通过射频识别（RFID）、全球定位系统（GPS）等物联网技术实现对于整个项目过程的智能化识别、定位、追踪、监控和管理；利用云计算技术解决单据、车辆、货物、人员等海量数据的采集、计算、存储、分析及信息系统运营问题；通过微信等社交网络及移动APP等移动互联技术的应用，强化互动，提升客户开发、客户服务水平。在信息平台建设方面，要从业务驱动、技术拉动、管理需求、产业升级四个维度进行综合分析、考虑，进行信息平台建设，实现业务的自动化、可视化、可控化、智能化、网络化、平台化，实现资源整合与汇聚，提升供应链管理和服务水平，实现物流、商流、资金流、信息流四流合一。要把信息平台打造成集订单管理、运输管理、标准箱管理、场站管理等业务管理功能，以及客户关系管理、计费结算、经营分析等运营管理功能和全程实时监控为一体的综合型信息系统，为城际城市配送标准箱物流平台项目提供了有力支撑。要逐步使信息平台能实现以下功能和目标：客户可通过传真、电话、E-MAm、网站（门户）、微信、移动App等多种方式下达相关业务委托单，并跟踪订单的执行情况，并可通过微信、移动App等方式提供客户服务的功能，形成多元化的互动营销，增强与客户的互动性，提高客户体验；通过订单管理、客户关系管理系统，及时了解行业、市场信息和客户需求变化，精准营销，进行客户幵发、客户服务，更好的维护客户关系，提高客户忠诚度；依据客户需求，通过标准箱管理、运输管理（用挂信息系统）、计费结算、统计分析（决策支持）等系统，实现对于各类资源的颗粒化管理与调度，提升资源使用效率，实现资源汇聚与整合，减少资源浪费，提升供应链效率，逐步培养和提高为客户提供绿色物流解决方案的能力。信息平台的统计分析系统（决策支持）要能够提供对运营、财务、效率、客户类指标的统计分析，为企业管理、客户管理、市场管理、资金管理等提供科学决策的依据，为企业商业模式、盈利模式的创新、为提高管理层决策的准确性和合理性提供有效的数据支撑。
　　
　　B.强化自主创新能力建设，增强核心竞争力。自主创新能力是企业发展的核心要素，也是商业模式创新的重要支撑。物流集团城际城市配送标准箱项目通过全方位的自主创新，模块化运输方式、物联网技术、甩挂运输、环保和新能源、租赁管理模式与共用为代表的理念和技术在本模式中得以创新应用，取得了显着成效。随着标准箱、专用配送车辆和与之配套的城际城市物流体系影响力不断扩大，将会逐步上升为国家物流骨干网络的重要支撑体系。要着重在以下三方面加大自主创新工作力度：
　　
　　（1）进一步创新运营模式。要立足于现有的交通基础设施和运输工具，把城际城市标准箱配送物流项目建成国内领先的骨干运输网络和城市配送网络高效衔接的一体化、标准化、开放式物流服务平台。在此基础上，物流集团要积极借助于智能化物流信息系统，向产业链的上游--制造业、大宗产品生产商延伸，使之跨越物流产业、信息产业、制造产业，努力从单纯提供运输服务转变到为客户提供综合解决方案的模式上来，形成新的技术与管理模式和运营模式，为企业发展增添新的动力。
　　
　　（2）进一步创新物流标准化体系。这是物流系统整合设计的基本前提。通过对物流系统内部的基础设施设备、物流作业、信息和物流服务进行标准化，使得各物流环节有效衔接，从而提高物流系统效率，降低企业管理成本。物流集团要依据客户的货物特性和服务要求，采用标准化的设备、工具、流程、技能等，.以及管理和信息传递与智能决策的标准化，形成一种新的标准化运输模式，为客户提供增值的差别化的服务体系。
　　
　　（3）加大物流装备自主研发力度。要从深入研究物流技术装备手，在自主研发标准箱的基础上，继续研发与其相匹配的甩挂运输LNG干线运输车辆、相匹配的场站设施等系列关键技术装备，并着力向干线运输、城市配送、标准化场站等方面进行创新，并积极申报国家标准，加大知识产权保护，逐步形成专利群。
　　
　　4.2.3突破三个重点，全面提高商业模式运营效率
　　
　　A.围绕客户需求调整产业产品结构

　　目前物流集团城际城市配送标准箱项目的客户主要有三类：一是物流企业，包括快递企业（多为小件，追求安全、快捷）、快运企业（货物类型复杂，追求方便、快捷）、中小专线企业（线路单一，时效要求高，希望通过项目平台健全自己网络）、大型综合物流企业等。二是生产企业。包括高档酒水（名贵，易损，保真，需要运输保护）、电子产品（价格高，需要防护）高科技芯片、医药保健品（相对贵重，易损，需要防水等）。三是流通企业。冷链企业，如保鲜啤酒企业、乳制品等企业，大型流通型企业；贸易企业，如粮油、进出口物资等企业。物流集团要建立专业化的分析团队，深入分析各类客户的需求，努力从单纯提供运输服务转变到为客户提供综合解决方案的模式上来，让客户体验到安全、高效、多样化、一站式的物流服务，为客户创造价值，实现互利共赢。以高端生产企业客户为例，通过骨干运输，就是城际之间固定线路的货物运输，可以借鉴轮船公司的运作模式，以“陆上班轮”的形式开展从标准箱场站到场站，定点、定班、高频次思挂运输，这样可以更好地为客户提供高效、稳定、经济的干线运输服务。整个运输过程就是货物在客户处装入标准箱并打好铅封，然后送至标准箱场站，由干线班车完成城际之间的运输，客户在目的地场站提取铅封完好的标准箱，这样不仅可以有效保护货物，防盗、防污、防碰，便于机械化操作，还可以在骨干运输网络与城市配送网络之间循环利用，便于快速集货、多式联运，减少拆箱分拣环节，提高运输效率。
　　
　　B.围绕价值创造调整企业内部运行体系
　　
　　业务流程的有效再造和优化，是企业商业模式创新的应有之义，也是实现企业商业模式创新的必由之路。物流集团城际城市配送标准箱项目管理体系要进一步调整完善以下三个体系。（1）组织体系。组织体系主要包括组织机构设计、战略规划的制定等。物流集团要根据项目进展的不同阶段和业务管理需要，设计适当的组织结构类型、组建专业化项目管理团队、建立健全组织管理制度。在标准箱项目运营初期，组织机构应采用直线制结构形式，包括综合管理部、企业发展部、人力资源部、运营部、技术部、市场部、信息中心等。随着标准箱项目业务的不断发展，组织结构形式要作适当调整，可考虑建立职能型、矩阵型和事业部制组织结构形式。（2）业务体系。首先，要根据企业发展战略定位，按专业化原则组建各物流业务板块，如快运业务板块、冷链物流业务板块、化工物流业务板块、电商物流业务板块等。根据各业务板块的物流特点，制定专业化的业务管理体系方案。其次，要以标准化为导向，建立健全企业标准化业务管理体系，形成覆盖各业务环节、业务流程、业务运作的作业标准体系，用于控制各项业务规范有序运行。（3）技术体系。城际城市配送标准箱项目定位于高端物流项目，注定其发展必须以高新技术为支撑，因此，应构建一套适应于企业发展的技术管理体系。技术体系的主要管理对象是物流技术装备。该项目涉及的关键技术装备包括标准箱、干线运输车、城市配送车、标准化场站、信息平台等。要从管理角度，针对这些物流装备的关键技术研发需求，建立物流装备研发的标准流程，指导物流装备技术的研发与应用工作。
　　
　　C.围绕价值实现创新企业盈利模式

　　物流集团要系统分析城际城市配送标准箱项目的价值创造过程，深入研究利益相关者的分配格局、成本结构、收益模式，积极创新盈利模式，扩大盈利渠道，探索各种新的收入来源，努力改变将直接客户作为利润唯一来源的模式，最大限度地实现企业价值。一要进一步拓展盈利渠道。要对比一下商业模式创新企业的盈利渠道，放宽视野，打破各种思维定势和条条框框，完全根据客户实际需要和为客户创造价值的流程及特点，全方位拓展收入来源，科学地制定收费标准和收费流程，尽可能形成一种灵活的、个性化、透明化的价格策略和收费策略。二要灵活地改变收入模式中的要素。只有收入模式的各要素发生变化，才能为盈利创造条件和机会。收入模式包括通过什么产品和服务获得收入来源、通过什么方式和渠道取得收入以及如何对产品和服务定价等内容。企业通过改变产品和服务实施竞争的差异化战略，往往能获得新的利润来源。物流参团可以从中学习借鉴相关经验。
　　
　　4.2.4商业模式创新优化前后比较分析
　　
　　按照以上思路和方案对物流集团现有商业模式进行创新优化，有以下几方面变化：
　　
　　A.企业定位更加明确。优化前，企业发展定位是：构建城际干线运输与城市配送高效衔接的一体化、标准化综合物流服务体系。优化后，把为客户创造ij益放到更加突出的位置，进一步强化了为客户创造价值的理念，确定这样的定位有利于整合种种资源、调动各方面积极性，来最大限度地满足客户需求，从而实现企业价值的最大化。
　　
　　B.业务系统更加协调高效。优化前，物流集团的客户结构以中小散户居多，业务开发没有形成规模经营优势；产品种类偏少，主要产品是城际之间商品物质的接收和配送，港口及物流园区、特种物流等还未成型，经营成本和管理成本偏高；另外，经营方式单一，一旦国家行业政策变化或者运输成本上升，都会带来诸多风险。优化后，围绕客户需求调整丰富了产业产品结构，围绕价值创造调整完善了企业组织体系、业务和技术体系等内部运行体系，运转更加高效。
　　
　　C.关键资源能力更加突出。优化前，物流集团及其母公司集团拥有丰富的交通基础设施资源和极大的融资优势，但是没有充分整合。优化后，物流集团紧紧抓住信息技术和自主创新能力开发两个关键措施，加大了投入扶持力度，使企业发展有了坚实的支撑，成为同类企业所未具备的关键资源能力。D.盈利模式更加完善提升。优化前，集团投资规模大、投资回收时间长的特点非常突出，盈利周期偏长，资金管理风险较大。优化后，集团紧紧围绕价值实现，通过提供信息服务、物流与贸易、金融相融合等方式，进一步拓宽了盈利渠道，改变了将直接客户作为利润唯一来源的模式，最大限度地实现企业价值。
　　
　　E.现金流结构由相对单一趋于多样化。优化前，物流集团无论是收入结构还是支出结构，都相对单一；优化后，物流集团通过加盟挂靠、为大客户提供一体化系统解决方案，以及建设信息平台、提供信息服务等扩大了收入渠道，改善了现金流结构。
　　
　　F.企业价值越来越强。优化前，物流集团偿还贷款压力较大，实现大规模贴现的能力并不强。优化后，随着商业模式各个要素的进一步完善、融合，企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值也越来越强。
　　
　　4.3物流集团商业模式创新优化的落实保障机制

　　有了优化创新商业模式的思路、方法和工作的重点，还必须用有力的工作措施保障落实到位。建议从组织架构、制度制度和人才保证三个方面着力，建立健全运行高效的落实保障机制。
　　
　　4.3.1建立健全权责清晰、执行有力的组织体系
　　
　　良好的组织架构和运转体系，是现代企业制度建设的核心内容，也是企业商业模式创新的组织保证。建议：
　　
　　（一）健全公司治理结构，明确商业模式创新工作责任。物流集团总经理由董事会选聘、考核并决定对其考核，总经理根据物流集团董事会的战略部署及制定的经营方向开展集团的日常经营。商业模式创新事关企业发展定位、发展战略和长远规划，应纳入集团董事会研究决策范围，而商业模式创新的具体工作则交由管理层负责实施，并向董事会报告实施情况和结果，监事会负责监督落实，董事会对经理层实施情况予以评价考核。
　　
　　（二）完善组织架构，集中力量抓好商业模式创新工作落实。在组织架构上，目前物流集团与权属公司和总部职能部门实行的是直线制结构。为了尽快推进商业模式创新工作实施，建议按照高效运行、节约管理成本相结合的原则，成立专门的推进团队，整合集团总部相关职能的力量，集中精力推进创新工作实施，待进展到一定程度后再予以解散，把相关后续分散到各职能部门。
　　
　　4.3.2建立健全设计科学、责权统一的制度体系

　　制度更具根本性、长期性，是企业科学管理、高效运行的制度保证，也是促进商业模式创新的重要保证。要把制度建设放在更加重要和突出的位置，通过建立健全完善的制度体制和运行机制，为商业模式创新和企业长远发展奠定坚实的制度基础。一是要健全完善激励创新的制度体系。商业模式创新既是企业发展战略的创新，也是包含技术创新、营销创新、盈利模式创新在内的各种创新，可以说覆盖企业经营发展各个层面，需要搞好顶层设计，建立健全一套激励创新、引导创新、保障创新的制度体系。比如，要建立创新投入的保障制度，每年都要把创新投入列入年度经营预算，或者设立奖励基金，保证有充足的资金支持；要打破平均主义，按照奖优罚劣、效率至上的原则，对创新工作作出突出贡献的，通过物质奖励、荣誉奖励、股权期权激励等方式予以重奖，树立鲜明的激励创新创造的导向；还可以制定一些特殊政策，解除创新人员的后顾之忧，引导他们全力以赴搞好创新。二是要积极营造尊重创新、全员创新的企业文化。企业文化是企业的灵魂。企业的发展理念是什么？朝什么方向发展？怎样发展？与社会和客户的关系是怎样的？这些都与商业模式创新息息相关、紧密联系，也是企业文化建设的范畴。因此，物流集团要把商业模式创新作为企业文化建设的重要内容，釆取切实有效的措施落实到行动中。比如，要把“把握一个定位”、坚持客户至上、为客户创造利益的理念，通过宣传培训，深入每名员工的心中，化成贯彻落实的自觉行动。
　　
　　4.3.3培养打造人尽其才、才尽其用的高素质人才队伍
　　
　　商业模式创新一方面是十分抽象的商业概念，另一方面又是极具现实性、行业特色、企业个体特色的实践活动。准确、系统地把握商业模式创新的概念，大胆地实践和探索商业模式，都需要有一支高素质的员工队伍作支撑。当前物流行业人才工作面临两方面问题，一是高层次物流专业人才置乏和留不住，二是对现有员工的教育培训效果不理想。为此，要打破用人体制弊端，建议物流集团做好三项工作：一是“引得来”高层次人才。在当前就业市场形势严峻，高学历人才面临着起薪低、就业难的背景下，物流集团应大力推动校园招聘工作，招聘本科生、研究生等接受过髙等教育的人才，并通过轮岗和针对性的培训，进行人才储备。对企业发展亟需的高层次人才，要把他们作为市场要素来看待，舍得花大价钱“重金购买”,同时，要坚持以人为本，注重人文关怀，以软件因素吸引高层次人才。二是“留得住”高层次人才。一方面，要给高层次人才施展才华的舞台，让他们有用武之地，有平台实现自身价值。另一方面，要制定完善激励高层次人才创业的政策，引导他们发挥聪明才智，全身心投入工作、创造业绩。对取得重要的贡献的人才，要通过入股、期权等方式大胆奖励，同时在子女就业、家属安置、住房等方面给予优惠扶持。三是“用得好”各类人才。要针对不同层次员工的特点，加大“自主培养”力度，积极创新教育培训的方式方法，完善丰富教育培训的内容，通过举办讲座、专题研讨、咨询专家以及与国内知名的高校科研机构合作方式等多种形式，使全体员工了解了商业模式的相关理论知识，熟悉成功经验做法，激发了员工的创新积极性，使他们能够自觉运用商业模式创新理论和方法，结合岗位实际开展创新活动。