Q公司中层管理人员薪酬管理现状分析

　　第 3 章 Q 公司中层管理人员薪酬管理现状分析。

　　3.1 公司概况

　　Q 公司成立于 1958 年，是世界上储量在 800 万吨以上的八大斑岩铜矿之一，Q 公司以铜、金、银等自产矿的生产及相关经营为主要管理职能。通过一期、二期和三期工程建设，目前拥有总资产 56.79 亿元，净资产 30.20 亿元。矿山主要产品有铜精矿、金、银、钼精矿、硫精矿、阴极铜等。其中矿产铜约占全国的五分之一，居全国之首，并且铜金属量等多项经济技术指标一直在同行业内保持第一，当前已跻身于世界 500 强企业。

　　伴随着近年经济的发展，Q 公司进行了股份制改造，并根据业务发展需要进行了机构改革，不断整合资源，现在册职工 9000 余人。公司下属主要生产单位8 个，职能部室 22 个，主要经营企业 3 个，其他辅助与生活服务单位 14 个。为了实现企业的基业长青，Q 公司高管层审时度势，提出未来发展战略与方向：到2020 年，建成世界一流企业。通过对标国际同行一流企业，生产技术经济指标保持在国内同行业的领先地位。

　　中层管理人员是处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员， Q 公司的中层管理人员为集团公司、股份公司机关部门正副职，各直属单位及多种经营单位正副职，即领导班子成员，管理人员的职级为副科级以上的干部。截止 2013 年末，Q 公司有在册职工 9661 人，其中中层管理人员总数为 626 人，占职工总数的 6.5%,平均年龄 45 岁，具有大学专科以上学历的占93.2%,具有中高级以上专业技术职称的共464人，占干部总数的74.1%41.中层管理人员基本情况见图 3-2.

　　3.2 公司现行薪酬体系构成

　　作为国有企业，Q公司的薪酬体系经历了不断的变化与改革，经历了计划经济体制下等级制为核心的薪酬制，逐步实现了市场经济体制下的以岗位技能为核心的薪酬制，中层管理人员的薪酬体系在向着更合理的方向发展。Q公司薪酬体系坚持以岗定薪的原则，体现能力和业绩，对不同人员实行不同的薪酬制度，采用综合薪酬模式。薪酬体系由岗位绩效工资制、计件制、年薪制、内退生活费工资制和劳务工工资制组成。

　　3.2.1 一般员工薪酬体系构成

　　Q 公司对一般员工的薪酬实施岗位绩效工资制，由岗位工资、绩效工资和津贴三个单元组成。从国有企业多年薪酬制度的变化中可以看出，岗位工资制是以员工的工作岗位为基础来确定工资等级和工资标准的工资制度，它体现了工资制度发展的主流42.

　　【1】

　　1.岗位工资：岗位工资是合理区分员工所在岗位价值度和员工个人工作能力的工资单元，为员工的基础工资。岗位工资采用基额系数法确定，其计算公式为：岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数岗位工资系数纵向按岗位价值度高低分为 21 个等级，1 岗为最低，21 岗为最高；横向按员工任职时间、业绩等因素分为 10 个档次。

　　2.绩效工资：绩效工资是体现公司经济效益和所在企业、单位经济效益以及员工业绩的工资单元。公司通过调控各单位工资总额来调控各单位绩效工资总额，绩效工资具体分配方案由各单位自行确定。

　　3.津贴：津贴是对员工在特殊工作条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式。公司统一设置如下津贴：（一）工龄津贴。工龄津贴是体现员工对企业忠诚度及累积贡献设置的专项津贴。津贴标准为每满一年工龄每月 5 元，每年调整一次，超过 6 个月不足 12 个月的按一年计算。（二）技能等级津贴。（三）井下津贴。（四）中晚班津贴。

　　3.2.2 中层管理人员薪酬体系构成

　　Q 公司中层管理人员分为两种职级：处级管理人员与科级管理人员。当前在薪酬的构成上有所不同。在经历了以等级工资制为基础的薪酬体系，以岗位技能工资制为基础的薪酬体系的演变和改革的过程后，Q 公司从 2005 年开始对处级管理人员、正科级管理人员协理员和调研员实行年薪制，对副科级管理人员仍然实行的是岗位技能工资制，这主要是依据不同职级的管理人员承担的岗位职责、管理范围、管理风险的不同而采用了不同的薪酬策略。年薪制是以一个经济核算年度为单位确定企业经营者的基本工资，并根据企业一年的经营成果来确定其效益收入的一种工资制度43.在 Q 公司，相同职级的管理人员的薪酬分配差距不大。

　　1.正科级以上管理人员的年薪包括预发基薪（45%）和效益年薪（55%）两个部分。发放方式为每月预发，年终清算。年薪制以经济责任制制度为基础和指引，这其中，每月预发的基薪为固定值，以管理人员的职级为基础，不考虑所在单位的系数差别，即如果中层管理人员处于同一职级，那么预发的薪资是相同的。年终，效益年薪部分则根据经济责任制考评结果、各单位因区别生产管理难度的不同而制定的相应系数、管理人员自身素质测评的结果（以 K 值的方式体现）进行清算。

　　2.副科级管理人员的薪酬构成与一般员工相同，即由岗位工资+绩效工资+津贴构成。与一般员工不同的是，职称级别越高，可以套用更高级别的岗序。其中，年末的绩效工资收入大约占全年总薪酬的 25%.

　　3.3 公司中层管理人员薪酬体系存在问题的访谈与分析
　　
　　3.3.1 访谈对象与访谈结果

　　开展薪酬内部调研是对薪酬体系进行优化的基础，为了收集到更多的数据与资料，了解中层管理人员对自身薪酬是否满意，明确下一步进行优化的方向，本次调研采取中高层管理代表访谈、满意度问卷调查等方式进行。

　　一、中高层管理代表访谈

　　本次访谈对象主要是 Q 公司主管人力资源工作的领导、人力资源部的部门经理、企业管理部的部门经理，共计 12 人。访谈的主要内容包括：

　　1、公司未来发展的战略的看法；2、对当前薪酬体系的评价；3、对薪酬体系改进的建议；4、以往薪酬体系改进的实施过程；5、薪酬体系相关部门的部门职责、业务流程等（具体问题见附录 1）。所选样本比较具有代表性，比较了解在公司实现发展战略中薪酬体系的适应性，并能结合自身的职责对下一步薪酬体系的优化提出建议。每个对象的访谈时间在 20 分钟左右，访谈为薪酬方案设计打下良好基础，并使所选方案的可实践性增强。

　　二、管理人员代表问卷调查

　　为了更直接的了解中层管理人员对薪酬的满意度，本次内部调研通过十八个问题的设计，以问卷调研的形式进行（见附录 2），公司人力资源部给予了大力支持。由于中层管理人员较多，采取抽样方式进行。对于已经进行了访谈的对象，因其想法已经比较明确，因此不参加问卷调查。

　　调查问卷共发放了 100 份，共收回 98 份，98 份都是有效问卷，具有极强的代表性。调查问卷只是一种方式，重点在于了解三个方面的问题：一是对调查对象的个人情况的了解与知晓；二是了解收集调查对象对当前薪酬满意度的数据；三是了解调查对象对今后公司薪酬制度改进方向的建议。这也是为下一步优化方案的提出提供数据积累。

　　三、调查结果分析

　　根据薪酬满意度调查结果显示，Q 公司中层管理人员 27.56%的人选择了对本公司的薪酬满意，而同时有 29.43%的人选择比较满意，可见，从整体上而言，对薪酬水平满意度不高。在调研中发现，选择非常满意和比较满意的以正科级以上职级的管理人员较多，说明现在实施的薪酬制度存在一定的缺陷，薪酬定位不够准确，还有待改进；在自身努力与回报的公平性感受方面，认为公平和比较公平的只有 19.16%和 26.48%,这说明薪酬制度在公平性方面还未得到管理人员的普遍认同，薪酬的激励作用不够明显；关于“薪酬制度科学性”的调查，认为不确定的人占 33.06%,反映出现行的薪酬制度在企业中运用的比较普遍，但是部分管理人员无法对其作出科学性判断，因此，现行薪酬制度的科学性上还有改进和优化的必要；调查表中薪酬与职位相称性部分，认为基本相称和非常相称的人合计只有 26.54%,这说明不少的中层管理人员对职位与薪酬的匹配性不太认同；对于薪酬中福利的满意度问题上，非常满意和基本满意只占 16.48%和 22.02%,这说明在企业薪酬中福利的部分有被弱化的趋势，满意度较多，这会影响薪酬体系的激励作用，可以作为改善和提升的部分。具体调研数据如表3-4.

　　3.3.2 中层现有薪酬管理中存在的主要问题

　　通过内部调研，发现Q公司的薪酬体系存在一定的问题，对中层管理人员的激励并未达到效果，其中有一些问题是国有企业薪酬体系中存在的共性问题。

　　一、薪酬水平外部公平性较低，缺乏竞争力

　　薪酬的外部竞争性，指的是企业的薪酬标准应不低于市场薪酬水平，使企业内部薪酬与同行业、同地区企业相比具有竞争力44.从薪酬外部公平性来说，由于 Q 公司地位中部内陆省份，受到地区工资差异的影响，与国内同行业中排名第二、第三名的企业在中层管理人员的薪酬上存在着一定的差距。从 2005 年对部分中层管理人员实行年薪制以后，薪酬水平在当地处于中上水平，但是与行业内企业仍有差距。缺少外部竞争力的结果是导致某些核心员工、技术骨干流失。

　　二、薪酬支付难以体现差异化，缺乏激励性
　　
　　薪酬个人公平性要求员工所得的薪酬与他们的贡献相匹配。企业通常用绩效加薪的形式体现员工对企业贡献的差异性。在Q公司中，体现为薪酬结构不合理，缺乏有效激励。主要表现在一方面强调薪酬体现能力与岗位的贡献度，但是在实践中与奖励的关联度还是较大，不能完全反映个人贡献。在Q公司，中层管理人员的职业生涯导航方向不是很明确，如果要提升个人薪酬，主要的通道还是靠职务上的提升。但是中层管理的岗位与职数始终有限，受到年龄、学历、公司战略要求的限制，当到达了一定的职务链顶端时，薪酬的提升就没有希望。

　　因此，在公司内部，显示出这样的分配机制对于资历浅的中层管理人员的工作积极性无法发挥，而对于资历老的中层管理人员由于无法突破，前进缺乏动力。另一方面，薪酬体系反映出的问题在于缺乏合理公平的绩效考核指标确定薪酬比例。相同级别的岗位之间，工作质量的差别没办法通过薪酬体现出来。

　　只要都是中层管理人员，特别是同一职级之间，薪酬的差别不是很大。而从人力资源和心理学的角度来看，处在不同的部门，不同的岗位，工作的强度、工作的范围、工作的难度都会有所不同。在访谈和满意度调研中，很多中层管理人员也提出了这方面的问题，他们认为没有差异的薪酬就代表了可以存在没有差异的工作态度和工作业绩。从业内看，这也是多数国有企业薪酬体系中存在的共性问题。

　　三、薪酬方案内部公平性欠佳，无法体现个体价值

　　内部公平是一种心理平衡感，其衡量标准是能员工对薪酬公平性是否满意。员工对本企业薪酬公平性认可度越高，薪酬的内部均衡性越高。薪酬内部公平与员工职务有关，存在较大的客观性，它体现了企业内部各职位的薪酬水平与该职位其作用价值是否相应。

　　Q 公司主要存在两方面问题：1.正科级以下的管理人员未统一实行年薪制，薪酬构成与一般员工无异，在管理人员的心理上容易存在与一般员工做同等贡献的消积思想。

　　2.平均主义倾向。Q 公司在薪酬水平上仍存在着平均主义倾向。经过市场调研，发现 Q 公司在中层管理人员整体薪酬低于市场薪酬的情况下，基层员工的收入水平确高于市场平均水平。市场经济的薪酬分配观念还没有建立，中层管理人员的薪酬与其所做出的贡献和承担的责任不相适应。平均化的薪酬方案无疑会弱化中层管理人员工作的积极性，也会导致他们为了实现自我价值，外流跳槽。

　　四、薪酬体系设计不灵活

　　这是国有企业薪酬体系的通病。国企中的薪酬体系大多采用固化的薪酬模块设计和发放方式，薪酬体系不灵活，从而导致中层管理人员趋于平庸化，没有发挥创新的积极性，工作主动性低。在不同部门、不同权重的部门中没有体现出适用性的不同。

　　五、薪酬体系长期激励不足

　　Q公司的薪酬体系中，中层管理人员的基本工资占据了大部分比重，而基本工资与中层管理人员的工作绩效和企业效益之间无明显关系，这将影响到中层管理人员的工作积极性。在美国，企业管理人员的基本薪酬占薪酬总额的32%,红利等短期激励占薪酬总额的17%,期权等长期激励占薪酬总额的51%45.Q公司的高层领导认识到企业的核心骨干及中层管理人员的长期激励不足的问题，由于没有建立利益共享的机制，这些管理人员也很难与企业共担当，为企业长远利益着想。

　　六、福利薪酬设计
　　
　　单一，并有淡化削弱的趋势Q公司薪酬主要以货币为主，福利薪酬逐渐弱化。在问卷调查中管理人员对于培训等福利形式的满意度不高，可以反映出福利薪酬中的问题。特别是在以岗技为主的薪酬体系结构中，原有的与管理人员相关的衣食住行的补助和补贴被全部取消，带来了福利薪酬的单一和不足。同时，以现金的形式发放会带来纳税的影响，福利薪酬无法发挥其普惠性质，也带来了中层管理者对企业归属感的淡化。

　　3.3.3 中层薪酬管理中存在问题的原因分析

　　Q 公司中层管理人员薪酬体系之所以会出现这六个方面的问题，主要原因在于：

　　一、企业的薪酬体系的设计与发展的战略目标不相适应

　　Q 公司作为行业内龙头单位，在市场竞争中具有极强的优势。未来的战略目标以稳定地位为根本，并明确了在国际发展中抢占一流地位的目标。根据企业不同发展时期薪酬策略的不同，Q 公司应该建立与向海外对标发展相匹配的薪酬管理体系，在行业内薪酬水平亦应属于前列，这样才能吸纳更多的人力资源，为实现战略目标奠定基础。

　　二、企业的薪酬体系的设计与现代企业制度不相适应

　　人力资源管理在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用，但很多传统企业仍不重视人力资源管理，Q 公司内部虽然进行了工作岗位分析和评价工作，但薪酬体系、绩效考核的科学合理性没有做到定量与定性，尚未制定出一套完整的人力资源管理制度，其分配制度未能很好的与现代企业制度相适应，需要进一步完善。

　　通过分析，要解决 Q 公司薪酬体系中存在的这些问题，就要对 Q 公司中层管理人员的薪酬体系进行优化，发挥薪酬体系对核心人员的激励的作用，促进企业劳动生产率的提升和长远发展。