客户关系管理的理论分析

　　第 2 章 客户关系管理的理论分析

　　本章重点阐述了客户关系管理理论和客户价值理论，在此基础上，分析了我国商业银行客户细分管理的现状以及银行客户细分指标。

　　2.1 客户关系管理相关理论

　　2.1.1 客户关系管理理论

　　客户关系管理起源于美国学者巴里于 1983 年提出的关系营销。许多学者如莱西赫德、克里斯托弗、萨舍等对其进行深入的研究，逐渐形成了现在的理论体系。

　　1997 年，美国人 Gartner Group 正式提出 CRM（Customer RelationshipManagement，客户关系管理）的概念：CRM 是一种商业策略，按照客户的细分情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。Burghard和 Galimi 认为：CRM 是一个围绕客户需求，重新设计企业及其业务流程的信息驱动概念。它将软件以及信息技术能力，同企业的客户关系战略相结合，致力于利润、收益和客户满意度的提高。Osterl 和 Muther 认为：CRM 是指通过整合、协调、集成企业同客户的联系，增加企业的收益，客户关系管理有助于建立、发掘与重要客户之间的良好关系。

　　商业银行客户关系管理是指商业银行在销售、市场和服务等所有与客户有接触的领域，在客户资源细分的基础上，围绕客户需求，整合银行资源、协调内部工作、优化业务流程，实现提高生产效率，降低银行成本，创造更多价值的商业策略。

　　客户关系管理属于企业战略的一部分，主要是根据已有的客户数据，分析顾客偏好和行为特性，积累和共享顾客知识，为顾客提供有针对性的产品或服务，建立和发展顾客关系，培养长期忠诚的顾客，实现顾客价值最大化和企业收益之间的平衡。数据存储和分析过程往往借助数据库或者信息技术实现。陈静宇（2004）认为客户关系管理概念包含五层含义：

　　（1）客户关系管理并不局限为一种概念，同样也是一种战略，必须贯穿在企业所有部门和各个经营环节之中，方便更好的认知、管理和预测现有或潜在顾客，提升顾客满意度。

　　（2）客户关系管理得以实现需要信息技术的支持。随着新技术的出现，使得顾客知识的积累和共享更为有效。例如数据仓库和数据挖掘技术，可以有效提升顾客细分和模式发掘的效率和效果。

　　（3）客户关系管理以购买行为和特性开始入手分析，汇总完整的顾客偏好和需求，运用以上信息转化为知识，服务营销战略、计划和活动的制定。客户关系管理要做好银行与客户之间的互动，通过系统网络，建立、培养和维护与顾客之间长期的关系。

　　（4）客户关系管理目的是平衡企业收益和顾客价值，使两者都实现最大化。以顾客为中心，为顾客创造的价值越多，顾客的满意度与忠诚度成正比，高的忠诚度可以增加顾客为企业创造的价值，从而实现企业收益最大化。

　　（5）不同的顾客的客户价值不同，银行必须识别不同顾客的特点。客户关系管理并非主张放弃价值较低的顾客，而是强调甄别顾客，区别对待。通过有效识别，发展良性、长期、互利的客户关系，避免出现不具有发展潜力的恶性客户关系。

　　顾客价值最大化是客户关系管理的出发点，但是为了保证利润，企业必须考虑客户关系的价值大小。企业的利润来自所有已有或将有的顾客关系价值。关系价值大，所带来的利润就高，将客户关系管理理念融入企业经营理念当中，对于企业发展有着重大意义。

　　2.1.2 客户价值理论

　　吕昀卿（2006 年）等人认为客户价值包含两层含义，一方面是指企业为客户提供的价值，另一方面是指客户对于企业的价值。这两个层面的关联性很强，企业为客户提供的价值提高了，客户才能不断为企业带来价值，最终实现企业的持续发展。

　　从企业为客户提供价值的角度，Woodruff 等人提出的观点得到了很多学者的认同。研究用实证分析的方法探索客户如何看待价值，文章提出客户价值是客户对产品属性的偏好与评价，这种偏好与评价在不同的情景下会发生改变，客户对产品最终的要求是有助于实现自己的目标。该研究认为客户价值来源于客户体验后的感知、偏好和评价，并且会随着情景和目标导向变化而发生改变。Kotler从客户让渡价值和客户满意的角度来分析客户价值，该研究的前提为客户从提供最高价值的公司购买产品。客户让渡价值是总客户价值与总客户成本之差。总客户价值是顾客获得某一产品或接受某一服务后，获得的一系列收益。包括产品自身价值、服务价值或形象价值等。总成本包括客户购买产品或服务时付出的成本。

　　包括货币、时间、精神或体力成本。客户也会考量产品的性价比，最求价值的最大化，因此，在购买产品时，总会选择用最低成本就能获得的最高价值。

　　从客户为企业带来价值的角度研究，主要来源于营销学。客户价值理论最初关注的是企业提供服务的个性化程度，企业提供给客户价值的大小。随着研究的深入，学者们发现，如果企业将所有客户一视同仁，反而会降低企业效率。在实际经营过程当中，企业管理人员也发现同样的精力投入在不同的客户当中，产生的价值大相径庭。根据帕累托的“二八原则”，企业应该做到客户分类，了解哪些是重要的客户，也就是为企业带来利润的客户，将投入在其他客户身上的人力、物力和财力，集中的投入在重要客户身上，为其提供更优质的服务和产品。并非将资源平均分配给所有的客户。

　　当前对于客户价值的定义还没有一个标准的说法，有的研究学生认为客户价值就是客户带来的利润，是企业投入成本与客户支付价格的差额；有的学者认为客户带来的净现金流就是客户价值；而更多的人认为客户价值包括客户全面的贡献程度，有货币因素当然也有非货币因素，也可以概括为客户整个生命周期内给企业创造的直接价值和间接价值。

　　以上将客户生命周期中的所有贡献看作是客户价值的理论，叫做客户终生价值（Customer Lifetime Value, CLV），即客户在与银行保持关系的全过程中为银行创造的包括货币与非货币在内的所有贡献带来的收益。客户的终生价值范围比较科学全面。由于计算的复杂性，客户终生价值还可以分成两个组成部分：现有价值和潜在价值。

　　客户现有价值（Customer Existing Value, CEV）是指到今天为止客户由于自身的购买行为给银行带来的价值，即已经实现的价值；客户潜在价值（CustomerPotential Value, CPV）是指客户将来可能购买产生的货币价值，以及由良好关系带来的宣传、创新等各项非货币价值，指的是将来可能实现的价值。

　　曾宏华（2005 年）认为，基于客户价值的经营理念核心内容为：企业要明确所在的细分市场和目标市场，在客户细分的基础上开展营销工作，因为企业资源是有限的，客户与客户之间是有差异的，企业必须将有限的资源投入到重要的客户当中，从而保障最大的企业回报。

　　实现客户价值最大化的方法有两种，提高客户价值或者降低企业成本。降低企业成本在竞争激烈的市场下，容易出现恶性循环。企业为了扩大客户群体，增加市场份额，一方面付出了巨大的新客户开发成本，另外，激烈的竞争导致市场费用增加。为了保证利润，企业又要挖掘新的客户群，从而进入一个固定循环。

　　Griffin（1995 年）曾提出了顾客份额的概念，他认为企业可以采用三种发展策略。一是增加已有顾客的消费数量，二是延长现有顾客消费寿命，三是争取新顾客。以上三种策略都要求企业建立与客户的关系，并管理好这种关系。加强客户关系管理，意味着不盲目扩张新客户，这样可以降低竞争的激烈程度，同时还可以为客户提供差异化的产品或服务，提高客户满意程度，通过客户的高忠诚度获得高收入。当然，低价值的客户即便有很高的忠诚度，也很难为企业带来较高回报的。

　　经典营销理论认为确定目标市场的需求是实现组织诸目标的关键，企业要比竞争对手更有效、有利地传送给目标市场的期望（菲利浦，1999）。这一观点以市场为导向，以客户的消费行为作为市场细分的标准。如果从客户价值的理论出发，企业的营销观念以客户价值为细分标准，确定细分市场并通过营销方式使企业比竞争对手获得更多的价值，也就是更有效率地为高价值的客户提供产品或服务。

　　2.1.3 客户细分理论

　　客户细分是根据客户属性对客户集合进行划分。它是数据挖掘技术成功引入到客户关系管理中的结果，具备了客户关系管理理论和数据挖掘技术的双重优点。客户细分最早是温德尔（Wended Smith）提出的。温德尔认为：（1）顾客需求的异质性说明，并不是所有的顾客需求都相同。只要存在两个以上的顾客，需求就可能不同。由于顾客需求、欲望及购买行为是多元的，所以顾客需求满足呈现差异。（2）任何一个企业无法单凭一家企业的人力、物力和财力，来满足整个市场的需求。一方面是受到企业自身资源的限制，另外，经济效应方面来看也是低效率的。客户细分既是理论的组成部分，又是重要的管理工具。企业希望充分获取客户价值，必须做到分门别类的研究客户，评估客户的价值，从而合理分配服务资源，制定相应的客户管理策略。

　　客户细分理论产生的基础源于经济的繁荣和市场竞争的日趋激烈，随着客户细分理论的不断完善，它在营销实践中的应用越来越广泛。客户细分的价值，体现在企业针对细分客户采取相应的营销努力，可以获得销售额增长和市场份额的增长。分析其原因，主要是因为：可以发现新客户、新市场，收获新兴市场的巨大潜力；获益于为细分客户开发个性化需求的新产品，或由于贴近客户而降低新产品的失败率；针对客户更细致的要求推出新的产品或服务，在短期内缺乏竞争对手，从而给企业带来该细分市场的高回报；为清晰的细分客户群体提供服务，使企业得到积极回应的可能性增大，接触客户的成本相应降低。

　　大部分研究中，客户细分所选择的指标，通常采用客户特征的描述性指标和消费行为特征的行为性指标。客户细分有三种标准比较常见，即按地理区域细分、按人口统计细分和按销量细分，这三种细分方法为营销工具的运用提供了有益的指导。

　　综上所述，客户细分主要是围绕客户差异化的需求开展的，为企业的营销战略服务。目前常用的细分标准包括地理区域、人口统计和销售量，按照这些方法细分，企业可以较深入地了解客户以及他们的需求，方便企业做到对客户进行区分。

　　2.2 商业银行客户细分管理

　　随着国内金融行业竞争的日益加剧和外资银行的大批涌入，国内商业银行的转型步伐不断加快和深入，银行在服务方面的竞争成为了抢占客户市场的一块重要阵地。做好客户群细分、针对不同客户群进行分层、根据客户需求推出差异化的产品和服务，已经成为商业银行的必由之路。

　　国内各大商业银行对于个人客户分层均有一套各自的体系，例如：中国银行主要根据客户根据客户资产进行分层，综合资产达到 20 万元的为 VPP 客户，达到 50 万元的为 VIP 客户，达到 200 万元的为财富中心客户，800 万元以上的为私人银行客户。而根据客户等级的不同，银行在客户经理配置、产品供给、客户回馈等方面均采取差异化服务。工商银行对个人客户实行的是星级服务体系，个人客户星级分为六大类，由高到低分别为七星级客户、六星级客户、五星级客户、四星级客户、三星级客户、准星级客户，银行以客户综合业务量为基础，根据不同星级客户的特点及需求，在品牌、内容、渠道、费率等各方面提供专属服务。星级越高，享受的费用优惠和增值服务等回馈也越多；浦发银行的贵宾卡以 30 万元作为门槛，并在此基础上对高净值客户进行了进一步的细分，面向资产 300 万以上的个人客户推出了钻石卡，并将 800 万以上的客户作为了私行客户；广发银行的个人客户只需日均金融资产达到 30 万元，无需签约或申请，次月即可自动成为非签约贵宾客户，享受丰富的贵宾服务（增值服务除外）及手续费减免。而如果客户签署了银行增值服务协议后，便可根据客户资产等获得积分点，并以此换取更多的差异化服务。

　　通过上述比较不难发现，客户资产规模已成为了各家银行在进行个人客户分层时的一个基本考量因素，这是由于，掌握金融资源最多的高价值客户是银行盈利的主要来源，是银行高档产品的主要使用者，一家银行最好的 20%的顾客所带来的利润支撑着银行股价的主要部分，因此如何更好地服务这部分客户成为了银行抢占零售市场、创造利润的一个关键。因此，将个人客户按资产级别进行分类无疑是一个最简单直接、清晰明了的方法。

　　但应该看到的是，个人客户分层是一个多维度的体系，如仅仅将客户资产规模作为一个考量因素未免单一。而在银行业发展成熟的美国，凭借相对发达的信息技术，银行更注重的是对每个顾客所带来的利润加以计量和分析，并根据客户为银行创造的收益进行个人客户分层。例如美联银行，对投资在 250 万美元以上的客户，由财富管理部门的理财顾问在特设的贵宾服务室提供服务，如有需求，客户经理保证一小时能到客户身边，而对一般客户，也按客户的贡献对其进行分类。

　　此外，尽管目前国内大部分银行都对高端净值客户专设了私人银行或财富管理中心，但由于国内私人银行业务起步较晚，故发展还未成熟，相对于富人们对服务的更高层次的要求，银行所能提供的产品、营销手段和服务能力还比较薄弱，私人银行利用率总体较低、客户经理的专业度有待提升、产品和服务趋于同质化，缺乏核心竞争力。

　　目前国内商业银行的客户分层管理主要是按照客户资产数额对银行的价值贡献度为标准，将客户分为三类：

　　第一类为高端客户，银行提供私人银行服务，以黑金卡或私人银行卡作为客户在银行等级的区分。这些客户为银行带来的效益远远超过营业网点客户的平均效益，是银行营业网点盈利的主要来源。对于此类客户银行也给予了相当大的关注，制定个性化产品组合，提供专业的高级客户经理，专人提供个人理财等增值服务，以期培养该类客户对银行的忠诚度，力争将高端客户变成为银行的终身客户。

　　第二类为中端客户，主要享受白金服务礼遇，以白金卡或金卡作为客户等级区分。此类客户也为银行营业网点带来了较大收益并具有相当的发展潜力。这类客户群体是银行零售银行业务最为稳定的基础客户，也是具有增值潜力的客户。目前国内各行也越来越重视该类客户，除了为其提供适当的理财产品，也通过优质服务手段与增值服务，促使这类客户向高价值客户转变，希望将其逐渐培育成为高端客户，最终达到银行与客户“双赢”的目的。

　　第三类为低端客户，即在银行客户群体中占比最大的客户，基本配以普通卡片作为客户等级区分，由于这类客户为银行营业网点带来的业务收入往往可能不足以弥补网点投入成本，可供提升的价值潜力也相对较小，故客户享受的也是最基本的银行金融服务，甚至尽量被引导使用自助银行服务。

　　2.2.1 高端客户管理

　　近年来，随着中国经济的快速发展，富裕人群迅速涌现，他们的财富更是呈几何级数增长。原本单一的、大众化的理财服务难以满足这部分高端客户的需求，在这样的历史背景下，中国私人银行应运而生。2007 年 8 月 6 日，敢为天下先的招商银行，再次瞄准机遇，勇创蓝海，率先在深圳成立了第一家私人银行中心，为在招商银行个人资产超过 1000 万人民币的客户提高高端金融服务，成为国内最早提供私人银行服务的股份制商业银行。随后，私人银行北京中心、私人银行上海中心相继成立，推动私人银行的号角全面吹响。

　　在此过程中，招商银行发起成立了“1+N”专家团队，1 由本行高级客户经理，N 由海外投资专家顾问组成，率先提出“螺旋提升四步工作法”，初步探索出了一套立足中国本土、适合招行实际，快速响应市场和客户需求的独具特色的经营模式。在招商银行，一对一为私行客户提供服务的客户经理被称为“私人银行高级经理”。面对私行客户的理财需求，只要找到为自己服务的专属“私人银行高级经理”，其实就已经拥有了招商银行的全部资源。一组资深的“投资顾问团队”在每位客户经理身后提供支持。团队中每一员，都是相关金融领域的专家，通过他们，可以调动整个招商银行体系内的资源。招商银行的专家团队在私人银行服务中，通过“螺旋提升四步工作法”，以客户的实际需求为出发点，经过方案建议、实施加之后续跟踪，再回到客户反馈。每进行一个循环，客户都能更清楚认识到自己购买的产品，风险偏好以及自己在理财理念、方式上的进步和变化，也让专家团队能及时因应客户的需求，调整产品配置，以提供最优方案，使私人银行的专业服务，更接近客户的较高预期。招商银行私人银行提供的私密性、专业化、个性化为一体的综合财富管理，仅仅是其服务中的一部分。招商银行不仅为客户提供专业的财富管理，同时进一步完善了多项礼遇遍布全球的增值服务，让客户充分体验到“因您而变”的招行服务。在招商银行私人银行，增值服务已延伸至客户商务活动及日常生活的每一方面。全球连线理财服务、全球机场贵宾服务 、全方位私人医疗服务、私人银行品味生活等高端增值服务已经全方位纳入了招商银行私人银行服务体系。招商银行私人银行以“致力助您家业常青，先您当下之所想，应您未来之所需，如您既往之所见”为服务理念，为私人银行客户带来了全球最顶级的私人银行金融服务，提供了个人、家族及旗下企业的整合金融管理方案，让客户享受与全球富豪等同的最高级别金融服务。招商银行私人银行以全球化的视野、本土化的洞察，为客户实时洞悉境内外市场变化。根据宏观经济动向、全球经济走势和客户的需求，为私人银行客户量身定制专属的财富管理规划。以此为客户管理风险，实现财富的稳健保值和增值。

　　六年来，作为最初的探路者之一，招商银行私人银行业务取得了快速增长，构建了市场竞争优势，形成了良好的品牌影响力，取得了在国内同业领先的地位。

　　根据 2012 年上半年各上市银行半年报披露的数据，招行私人银行客户总量上已经超越工商银行。截至 2012 年 9 月份，招商银行已在全国成立 28 家私人银行中心和 51 家财富管理中心，私钻客户突破 5.2 万户，管理客户总资产超过 6200亿，并在国内同业率先实现了盈利。今年招商银行荣获了新加坡《私人银行家》杂志、《21 世纪经济报道》、《财资》杂志、《亚洲货币》等媒体评选的最佳私人银行，所有国内外权威年度私人银行奖项几乎均有涉及 ，并踏上了“打造中国最大、最佳私人银行”的新征程。

　　上海银行将高价值客户定位财富管理级（私行级）、白金级别。产品策略上，总行为高端客户进行了一定的资源倾斜。私享系列、保证金系列、白金系列、易精灵等产品为高端客户提供了更多的产品选择，并且在产品的费率方面相对普通的客户有一定的优惠让利。专属服务渠道方面：私行客户专属的财富管理中心给人较好的服务体验，硬件设施到位。

　　2.2.2 中端客户管理

　　“金葵花”理财，专注您所关注。2002 年，招商银行隆重推出“金葵花”品牌，旨在为资产规模达到 50 万以上的客户提供专业的财富管理团队和全面的财富管理工具，招商银行的客群管理从此有了一个非常清晰的思路，即发展以金葵花客户为主的高端客群。十年后的今天，招商银行已经逐步在零售银行高端客户领域建立起了“金葵花”理财的品牌，以丰富的理财产品、尊贵的增值服务为核心竞争力。“金葵花”理财为金葵花客户提供悉心专业的财富管理顾问，品种丰富的投资理财产品，精确及时的财富管理咨询，快捷方便的财富管理渠道，独特优质的贷款尊享服务，以及唯您独享的手续费率优惠。此外，还配以机场贵宾登机礼遇，高尔夫畅打，金葵花专属贵宾热线和全国特惠商户等增值服务。作为全行高端客群的基础，金葵花客群是招商银行零售银行业务，尤其是财富管理业务发展的基石。

　　对于这样一个至关重要的零售客户群体，招商银行始终将金葵花客群放在首要位置，并且通过多种方式，多种途径，分群管理，加强对金葵花客群的经营。

　　一方面，通过对金葵花客户按其所在行业进行分群归类，并总结各类型客户的特征及需求，提炼出一套成熟的营销方法和模式作为销售工具，对理财经理进行培训、演练；一方面，不断持续地做好“一对一”的贵宾理财经理服务，利用科学的方法，如财富检视计划等，以及目前正在全行范围内如火如荼开展的“产能飞跃”等开展资产配置式的销售，时刻加强与客户的联系，在客户满意度提升的基础上，不断扩大客户对招行的贡献度。同时，通过多种方式加大新客户获取的渠道，确保金葵花客户实现健康、快速的发展。最后，利用招商银行私钻服务体系、产品等各项资源，在金葵花客群中寻找潜力私钻目标客户，大力开展客户资产的提升工作，向私钻客群输送更多的客户。

　　经过多年努力，招商银行金葵花客户群已累计到了一定的规模，成为招商银行的零售银行业务的一面旗帜。从数量上来看，招商银行的金葵花客群已经具备了一定的规模。截止 2012 年 6 月末，招行资产达标的金葵花客群总量达到了82.07 万户，持卡金葵花客群早已经超过百万，剔除三方存管股票市值后的金葵花总量也达到 56.3 万户，为进一步开展零售银行客群奠定了良好的基础。从贡献来看，招商银行金葵花客群已经成为净利润的主要贡献者。按照持卡金葵花口径统计，金葵花客群为招商银行带来的收入占全行零售业务净收入总额比重的28.3%，为招商银行带来的净利润占全行零售业务净利润的 50.8%，已经成为其零售银行净利润的主要贡献者。从发展来看，金葵花客群也是招商银行四钻客群的生力军。根据相关数据显示，招行的私钻客群 85%来源于金葵花客群的资产提升，可以说，金葵花客群是招商银行私钻客群的生力军。

　　如果说金葵花客群是招商银行零售银行业务，尤其是财富管理业务发展的基石，那么，金卡客群就是招商银行零售银行客户细分经营体系的基石。据相关数据资料统计，截止目前，招商银行的金卡客户总数已经超过 300 万。金卡客群归集客户总资产超过 600 亿元，AUM 占比超过 25%，储蓄存款占比 35%，是招行零售银行条线利润第二大客群，占比达到 20%。最重要的是，金卡在向高端客户输送中起着非常重要的作用，招商银行金葵花客户有 70%来源于金卡客群。

　　招商银行的金卡客户除了可以享受转账汇款、异地取款等手续费减免等优惠之外，招商银行各网点还专门开辟了金卡专柜绿色通道，让客户可以摆脱等候的烦恼，节省办理业务的时间。如果客户需要购买理财类产品或者咨询理财知识，还可以到专门为金卡客户开设的理财服务区，招商银行专门为金卡客群打造了一支专业理财团队，无论客户想购买基金、保险等理财类产品，还是需要制定综合理财计划，都有经验丰富、专业精深的理财专员团队，根据客户的自身特征和理财需要提供专业理财服务。实际上，这也是招商银行经营金卡客群的一系列重要方法和措施。通过低柜理财专员的维护和营销，促成金卡客户购买招行的理财类产品，在招商银行做简单的资产配置。这样不仅能使金卡客户在招行的资产长期稳定，更能通过让客户接受招行的理财和服务理念，提高客户的忠诚度，并为引导客户从行外转入资金提供机会，持续经营后有望最终实现向更高端客群进行输送。

　　低柜理财专员是招商银行金卡客群维护和经营的主体力量，低柜理财专员队伍对于金卡客群的维护力度和营销水平决定了金卡客群的对招行的忠诚度。因此，招商银行也通过开发客户营销系统和金卡管理系统等平台，再通过对理财人员实施一系列的营销培训管理，如“1+1 计划”等，既能为客户提供一套较完整的金融解决方案，也为低柜理财人员提供一份针对性强、标准化的快速销售理财工具，同时也要求低柜理财人员在工具的指引下，为客户进行简单的资产配置，提高理财类产品的系统化组合营销能力，并且为客户提供标准化的服务。这些平台和管理措施使得低柜理财人员能够熟练运用基础的销售工具，并做到举一反三、融会贯通，招商银行低柜理财队伍的专业化能力和职业素质进一步加强，有利于长期提高团队的整体产能，做好金卡客群的长期、有效经营。

　　2.2.3 低端客户管理

　　在招商银行客群发展的过程中，呈现着这样的特征：金卡客户 50%来源于大众客户，金葵花客户中 75%来自于金卡客户，私钻客户 80%是由金葵花客户输送的。2012 年，在加大对大众客群的经营投入后，招行普卡升金卡的输送率提升到 73%。一系列的数据表明，大众客群不仅是银行低成本储蓄存款的重要来源，也是价值客群持续快速增长的基石。

　　在未来利率市场化的情况下，一家银行有能力占有庞大的活期存款，才意味着它能够在未来持续不断地创造利润。低成本储蓄存款是商业银行价值创造的重要基石，也是零售银行的竞争力所在。什么样的客户可以带来大量低成本的活期储蓄存款？一种是中高端客群由于财富管理资金转换而沉淀的资金，另一种是大众客群居家生活消费的资金。但在利率市场化的趋势下，中高端客户越来越不倾向于通过储蓄存款的形式管理资产，大额资金往往直接议价形成高利息收益的存款或进行财富管理。高端客户的资产不再倾向于表现为储蓄存款，而高息吸收的存款成本高、盈利少且不可持续。与此同时，广大的大众客群资金量小，议价能力较低，有生活备付金需求，需要通过储蓄积攒能力实现下一个消费目标，可以为银行带来大量的活期储蓄沉淀。

　　鉴于大众客群在零售银行客群建设中的重要基础地位，招商银行已将大众客群管理体系的搭建作为大众客群经营的基础工作。在全行范围内设置大众客群经理专职岗位，负责辖内大众客群的拓展及经营，并全面管理分行代发业务、收付易业务和市场拓展经理队伍。同时，全行市场拓展经理队伍和代发小分队的建设，网点高柜低柜化岗位设置也正在火热推进中。以统筹产品配给和渠道管理的客群经理为牵头推动，市场拓展经理、高柜低柜化、代发小分队作为补充支撑的组织架构是目前招商银行实现低成本、高提升率大众客群经营目标的坚实基础。并通过网点创赢、公私联动代发业务竞赛、信用卡裸卡数据交叉销售和异业联盟合作等多种渠道获取大众客群。获客打基础，经营镇后方。在做好大众客群获客工作的同时，通过电子银行、支付结算等功能加强客群粘性，提升新客户有效转化率，降低有效大众客户流失率，实现低成本、批量化的经营目标。

　　2.3 银行客户细分指标研究
　　
　　2.3.1 银行客户细分依据

　　客户细分概念出自现代营销理念，是指企业或组织以客户的特征、价值或其他综合因素对客户进行分类，从而为不同的客户群设计不同的营销模式，提供有针对性的产品或服务。近些年的研究不断创新和完善客户细分方法，并且被广泛地应用于营销实践。随着商业银行服务日益规范，市场竞争日益激烈，将客户细分方法引入到商业银行客户管理研究中具备两方面的理论依据：

　　1．需求异质性异质性表示，不同客户的需求之间存在差异，多个客户的需求可能类似，但不会相同。因为需求的异质性，所以产品或服务不能千篇一律，标准化的产品和服务不能够实现全体客户的满意。需求的异质性是客户细分的内在本质。

　　2．资源有限性资源在客观上是有限的，企业或组织不可能无限制的投入资源在某一个产品或服务的开发中。由于受到资源的限制，企业不能一味增加投入，想要保证竞争优势，提高投入产出比例，增加资源的有效利用非常关键。为了实现以上目标，企业要通过优化资源，区分客户，明确客户群体，才能有针对性的投入资源，制定合理的竞争策略。资源的有限性是客户细分的外在要求。

　　商业银行面对的客户群体庞大，客户情况和需求千变万化。从物质和经济效益方面考虑，不可能为所有客户提供同质服务。市场经济环境下，为了获取最大利润，必须经过同业者竞争。商业银行是通过金融服务创新，来竞争优质客户，因此带来的竞争代价则是经营成本上升。优质客户是银行利润之源，20%的优质客户创造了银行 80%的利润。金融服务创新，就是围绕着优质客户不断发展的需求产生的。随着买方逐渐成为市场主导力量，银行需要准确定位自己的目标客户，推出有针对性的产品和服务，提供个性服务，使资源产生最优的效果。

　　明确了客户细分的必要性，接下来的工作就是选择合适的细分模型。之前研究发现，RFM 模型在客户细分中使用广泛。该模型是根据客户消费的间隔、频率、金额对客户进行区分的。字母 R 是 Recent 的缩写，表示客户本次消费到上次消费的时间间隔，间隔长短与 R 值成反比；字母 F 是 Frequency 的缩写，表示在所选时间段内消费的频率，消费次数与 F 值成正比；字母 M 是 Monetary 的缩写，表示所选时间内客户的消费金额。

　　RFM 使用的都是客户行为指标，对于数据收集来说比较方便，借助这种模型，也容易预测客户的消费行为。RFM 分析是一种有效的客户细分方法，将客户按照消费日期排序，这样就可以将客户分组。F 和 M 也采用相同方法排序。通过以上方法，可以从三个维度对客户进行分类，每一个客户都有各自的位置，分布在相近位置的客户，具备类似的偏好。RFM 方法也存在其缺点，就是指标过多，过程复杂，客户群分类结果过多。更重要的是，消费次数和消费金额之间存在多重共线性问题。

　　为了解决多重共线性问题，Marcus 对 RFM 模型进行了修正，去除了效果不佳的 R 项，建议在 F 和 M 值中选择其一进行分析。具体的分析指标则可以根据企业实际情况进行选取。本文后续分析正式基于改良的 RFM 模型进行的。

　　2.3.2 银行客户细分指标

　　客户细分标准可以划分成两大类：一是自然属性；二是行为属性。自然属性主要从人口、社会、经济、地理几个方面中关于人的重要信息来细分客户。行为属性主要从心理、个性、生活方式几个方面来细分客户。

　　银行中的个人客户细分，其策略主要是依据年龄、受教育程度、职业、所处地域、可投资性资产价值等进行划分的。下面详细分析下各类指标的特点，从而确定下文研究中使用的指标项目。

　　（1）基本特征指标基本特征指标，即人口统计指标，包括年龄、性别、收入、职业、职务、人口地理分布等变量指标。使用基本属性指标对客户进行划分，可以根据客户所属群体的共同特征判断客户需求。例如从地理角度进行客户细分，可以判断客户属于经济发达地区还是相对落后的地区。例如，沿海经济发达地区中，客户会对各类网上银行服务、投资咨询、金融衍生品交易、代客管理金融资产等内容比较关心；经济欠发达地区，客户则主要办理基础的个人金融业务。但是，只使用人口指标往往不够准确，客户需求还会受到其他指标的影响，同在一个地区或年龄段的客户，需求也可能不同。因此，要将该类指标同其他指标结合起来使用，效果更好。

　　（2）心理特征指标心理特征包括客户的生活方式、所处的社会阶层等，这些指标很难进行统计和记录，因此，在实践中存在一些局限性。首先，采集到的指标数据通常不是普遍适用的。例如拥有类似生活方式的客户，其购买行为却不相同，及时客户是生活在同一个城市或地区中。其次，为了获取心理特征指标，需要建立相关的数据库，对客户购买的产品或享受的服务进行追踪调查，运用统计方法进行处理。这导致数据收集成本较高，数据质量容易受到分析工具和方法的影响。

　　（3）行为特征指标行为特征包括客户对产品的熟悉程度、客户资金使用状况、购买情况等指标。行为是追求利益方式的一种反映。客户消费产品时追求的利益是细分市场存在的原因。与其他指标相比，客户行为指标更精确、更直接，具有可预测性。

　　（4）关系特征指标关系指标主要是关心客户与银行之间的关系。比如客户的价值贡献、忠诚度等。其中，贡献包括银行卡使用情况、个人业务、中间业务和成本等。通过这些指标，可以判断客户的业务量、信用状况等，使银行明确重要的客户群体，以及不同群体的所占份额。关系特征指标可以通过整合银行交易记录获得，其准确性较高，普遍适用于各类商业银行。从分析中可以看出，客户基本指标作为了解客户个人信息的数据，是细分指标中最基础的项目；客户行为和关系特征对于更好的区分客户有重要意义；心理特征指标在实际活动中不易操作，获取成本较高。

　　基于以上分析，本文采用修正的 RFM 模型对客户细分进行研究。本文综合数据质量和研究需求，从客户基本指标、行为指标和关系指标三个类别中，选取年龄、性别、本币活期存款余额、本币定期存款余额、开放式基金余额、国债类余额、人民币理财、外汇理财、贷款、总资产等十个指标，作为模型中消费金额的具体数据来源，进行研究。