百货商场O2O的模式

　　3 百货商场 O2O 的模式

　　百货商店指的是这样一种业态，在某一建筑内，集中许多不同种类的商品，可以满足顾客多样化消费需求的一种零售业态。

　　百货店连锁经营，指的是依托于国内某一大城市里的 5 万平米以上的商场，建立多个区域性网络分店，统一管理，分区经营的发展模式。

　　3.1 百货商场传统商业模式面临的挑战

　　3.1.1 百货业连锁商业模式现状

　　商业模式概念，最早出现在 20 个世纪 50 年代。泰莫斯定义商业模式指的是一个完整的产品、服务和信息流体系，它包括每一个参与者和其在当中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。

　　连锁百货是以经营日用工业品为主的，综合性的零售商店。以连锁百货的商业模式是否转移，以及何时转移商品的所有权为标志，可分为自营、联营、租赁和代销四个级别。

　　（1）国内百货经营模式

　　目前，我国的百货店大多同时采用租赁、自营和联营的三种经营模式。从表 3.1 的数据可看出，在我国主要城市的 70 家百货商店中，采取联营模式的大约占 80%，说明联营己成为我国百货店的主流的经营模式。

　　我国主要城市百货商店经营模式如下表：【表3.1】

　　
　　（2）国外百货商店的主流经营模式国外知名百货公司的经营模式如表 3.2 所示：【表3.2】

　　
　　美国的萨克斯第五大道精品百货店及西尔斯百货公司均拥有自主品牌；梅西百货公司在各生产市场有着自己的采购公司，自营比例接近 50%，19 个自营品牌占销售的 20%；内曼·马库斯百货公司采取直销和零售的经营方式，他们买断了顶级品牌商品；诺德斯特龙百货店在全美设“6 +采购中心”，负责商品的分销与采购，对所有商品施行买断经营等等。

　　3.1.2 百货业传统商业模式面临的困境
　　
　　（1）线上线下整合难题。

　　O2O 模式的企业目前普遍面临着线下商家的服务整合难题，难以快速形成一个体验顺畅的业态服务链，电商线下服务的短板效应越来越明显。但电商线下服务的短板却很少出现在传统线下实体店非常强大的企业中。因为，线下实体店，是线上网店的基础和支撑。

　　因此，O2O 真正有力的竞争者其实并不是互联网公司，而是本身就已具备线下资源的传统企业，如连锁酒店、航空公司、连锁百货、家电卖场等。

　　（2）信息化程度较低

　　当前，百货业传统商业模式仍然存在信息化程度低的问题。随着信息化时代的到来，微信、QQ、微博、团宝网、淘宝网等等的多媒体网络已经深入人心，消费者不再拘泥于传统的线下体验式的消费模式。然而，传统百货业商业模式仍强调线下体验、线下消费，较低的信息化程度，已经不能满足人们体验与消费分离的购物需求。

　　3.2 零售业态 O2O 模式的应用

　　目前，已经有许多零售企业采取了 O2O 的商业模式。其中包括苏宁云商、国美的以及银泰百货的 O2O 模式。

　　3.2.1 苏宁的 O2O 模式

　　2013年苏宁在上海举行了招商会，其副总裁范志军阐述了全渠道“自贸区”的概念，并宣布将在上海选择1000 家零售商作为首批入驻苏宁线上与线下销售平台的商户。

　　（1）战略

　　苏宁的O2O商业模式，包含了“云商”的元素。苏宁“云商”致力于打造成一个公司、两个平台、两个窗口的O2O模式，共享着后台的存货、服务、信息和物流。

　　（2）企业文化

　　苏宁的企业文化是：以市场作为导向，持续地增强企业的盈利能力，连锁化、信息化、多元化，以追求更高的企业价值。

　　在苏宁 O2O 模式下，同时注重企业文化相互协调，保证线上线下经营的一致性，消除员工对新模式的排斥与不适应。

　　（3）洞察力

　　在苏宁的O2O运营中，发现仅仅进行简单的线下体验线上购买是不够的。苏宁进一步推出了“线上线下同价”。这一商业模式创新，触发了百货行业的商业模式创新浪潮。

　　（4）企业家精神

　　企业家精神，主要描述的是一个企业创始人的一些特质。无论企业创始人是否离任，创始人所带来的公司精神始终是公司之魂。苏宁的创始人张近东，始终保持低调的作风，同时对企业的各种社会关系的维护也相当尽心。在内部，张近东对员工要求非常严，让苏宁人感到紧张，甚至是畏惧。
　　
　　（5）创新能力

　　苏宁的创新主要体现在 O2O，线下体验，线上购买的模式，线上线下同价，苏宁云计算，IT 系统的规划与统计等方面。

　　苏宁实现了连锁经营、供应链管理，以及整体市场营销，保证企业的核心能力不被轻易模仿。

　　（6）产品、市场范围

　　苏宁的口号是：“至真至诚，阳光服务”，苏宁一直在努力打造服务品牌。

　　苏宁销售网点遍布全国各大城市，结合“苏宁易购”网店，构成了苏宁O2O的立体布局。

　　（7）战略资产

　　战略性资产，是一种很难被模仿，且能为企业带来长期竞争优势的资产。战略性资产，需要能够满足两个条件。第一是，比竞争对手有着更大的成本优势；第二是，有着更高度的差异化程度。要达到以上两点，是需要一系列相关的有形和无形资产的支持的。比如，若规模对企业获取成本领先优势有帮助的话，为了获得企业的规模经济，企业需要一些无形、有形资产的。为了获取长期的竞争优势，企业需要战略性资产。

　　苏宁的战略资产有：苏宁云计算，IT 系统的规划与统计、ERP 计划等。几种战略资产，可以为 O2O 模式的线上部分提供更好的支持。

　　（8）营销手段

　　苏宁采用全渠道营销模式，以促销作为依托，提高销售业绩。如：苏宁的“3C+”（电脑、通讯、数码）以及苏宁的预存购物活动（苏宁易购的用户通过提前充值账号获得相应的优惠）。

　　苏宁易购具有全渠道优势，通过具备大数据分析的IT 系统支撑，可以有效保证自身商业信誉，以及产品的销售与流通绩效。

　　全渠道营销，可为苏宁“线上线下同价”提供更好的宣传，并逐渐让苏宁O2O模式深入人心。

　　（9）供应网络

　　在分销渠道上，苏宁初步建立了定制服务渠道，已经形成了线下线上全面覆盖、协同发展的网络优势。对于上游家电制造商，苏宁提供了顺畅的销售渠道，并及时的反馈消费者偏好信息喝市场情况，有利于降低制造商的成本，支持其开发符合消费者需要的新产品。

　　苏宁的供应网络，从渠道上，保证了O2O模式的持续经营，并提供成本优势。

　　3.2.2 国美的 O2O 模式

　　2011 年 4 月，国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。

　　（1）战略

　　国美的战略分为全局战略和局部战略，全局部分采用相关多元化战略，局部采取非相关多元化战略，两大战略相互促进，相互补充，贯穿了国美整个发展历程。

　　相关多元化战略，即以家电为主，进一步经营相关产品的战略；国美由开始的空调、彩电，到后来增加了热水器、DVD，都体现了国美的相关多元化战略。

　　国美进军了音像、百货、药品、房地产，等非相关领域，则更多地体现了非相关多元化战略。国美在压低成本的同时，通过部分差异化，获取市场份额。低成本差异化战略，保证了国美 O2O 模式的竞争优势，不会被轻易模仿。

　　（2）企业文化

　　国美专门制定了《国美经营管理手册》、《制度流程手册》、《绩效手册》、《培训手册》等等，用以“立规兴业”，宣传企业文化。

　　国美的企业文化同样可为企业的 O2O 模式打头阵，让员工理解并接受新的理念，新的模式。

　　（3）洞察力

　　坐销变行销。1991年，国美率先在《北京晚报》的中缝刊登报价广告，借助广告引导顾客消费。坐销变行销，大大的改善了国美的竞争状况。

　　成本领先，结合差异化经营。到1992 年底，黄光裕已拥有七八家门店。这时，黄光裕努力压低价格争取顾客，并利用销量的增长增加与家电厂商谈判的筹码。国美的成本领先战略，使其快速发展起来。行销可以推动企业的影响，让更多顾客接受国美的O2O模式，成本领先为O2O提供了成本的支撑。
　　
　　（4）企业家精神

　　国美的企业家精神是“敢于创新，勇于行动”。1990 年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触。国美的这一做饭，在很大程度上压缩了成本，为“线下线上”模式提供了支撑。新模式得以实行，离不开企业“敢想、敢做、坚持”的企业家精神。

　　（5）创新能力

　　第一，扩充网点，广泛布局，提升业内的竞争力。第二，推出国美自己的电子商务网站——国美电器网上商城，定位于“低价、方便”的顾客价值主张。第三，加大“线上线下”模式的互补能力。第四，国美的 ERP 技术突破了零售业技术壁垒，提升了企业管理的精细化程度。国美的创新能力为 O2O 模式持续提供新鲜血液，保证商业模式的持续创新，提高顾客满意。

　　（6）产品、市场范围

　　在对外宣传和公司口号上，国美一直坚持的经营理念为“薄利多销，服务当先”。国美一直致力于压缩成本。

　　国美实体店遍布全国，在成都、重庆、郑州、西安、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连等中心城市相继开业。广泛的网点布局，为O2O模式线上经营提供了线下实体店的支撑。

　　（7）战略资产

　　制度化经营。国美拟定了《国美经营管理手册》，要求新开门店位于公共交通便利的商业区域，具备不少于20 个停车位；营业面积应大于1000 平方米等等。经过多次修订，国美连锁店模式日益成熟。战略资产为O2O模式提供核心支撑。

　　（8）营销手段

　　国美营销，有着“4C”理论，即 consumer（顾客）、cos（t成本核算）、convenience（便利性）和 communications（沟通）。在思维导向上，把消费者作为核心价值来对待，真正把消费者作为营销的出发点、焦点和终点。

　　国美的营销手段是 O2O 模式的良好注解，为该模式从顾客价值主张、成本结构等方面提供了支持。（9）供应网络国美现有的连锁店，都采用了“正规连锁”的经营形态，即由国美总部或分部全资经营，横跨总部、地区分部和门店三层。在一些小型市场，如大中城市郊区或乡镇，则变成以吸纳加盟连锁店为主。

　　国美的连锁与扩张，在为企业提供成本优势的同时，也加速了O2O模式的线上线下一体化进程。

　　3.2.3 O2O 模式的比较分析

　　苏宁、国美的 O2O 模式可比照如下表所示：【表3.3】
 

　　

　　从表 3.3 可以看出，国美、苏宁 O2O 的商业模式中，有一些共性：战略上，宏观把握，总体设计，并为商业模式提供战略支撑；企业文化，贯穿始终，让员工接受新的模式；企业的洞察力为 O2O 模式增加新鲜血液；企业家精神为推动新商业模式的形成提供保障；两个企业都实现线下体验、线上购买的模式，线上线下的经营相互补充，线下实体店是线上虚拟店的依托，线上虚拟店是线下实体店的拓展和延伸；两个企业线下经营均采用全国布点的方式，拓展自己的市场；战略资产虽然各有偏向，苏宁偏技术，国美偏向经营管理，但均保持了自己的核心竞争力，差异化的定位，也使得苏宁、国美各具特点，相互竞争；营销手段是O2O 模式的推广，苏宁营销模式是面向价值网络的，国美面向顾客价值主张；两个企业组织管理都是统一规划、集中管理，这样便于企业的战略全面实行；最后，供应网络，从渠道上保证企业的 O2O 模式可以源源不断的发展起来。

　　3.3 百货商场 O2O 模式的基本架构

　　3.3.1 双线资源

　　从苏宁以及国美的O2O模式可以看出，O2O模式首先是拥有“线下”和“线上”的双线资源。苏宁有“苏宁易购”以及分布在全国的苏宁网点，国美有 “国美电器网上商城”和“库巴网”两大线上品牌，以及全国的国美网点。“线下”实体店与“线上”网店是 O2O 模式的两大要素。因此，O2O 模式首先需要满足双线资源。

　　在 O2O 模式的双线资源中，“线下”资源是载体，也是企业 O2O 模式的核心竞争力所在；“线上”资源面向顾客，为更多的顾客提供更多样化的产品选择，实现更好的营销模式。

　　3.3.2 双线整合

　　双线资源整合，对于苏宁来说，从“线下”到“线上”，首先需要落实到苏宁的企业文化当中。让苏宁每一个员工接受 O2O 的新型商业模式，是做好“线上线下”模式的基础。其次，苏宁云商为苏宁的网店经营提供了技术支撑。

　　双线资源整合，国美必须跨越两道门槛。首先，利用信息化措施打通线上线下供应链和物流配送链，并优化网站的购物体验；其次，协调好国美电器网上商城与线上库巴网，双品牌的发展。

　　连锁百货企业完全可以学习国美在网上业务双品牌的运作模式。银泰百货连锁目前已有银泰网，完全可以在实践过程中逐步整合和优化线上和线下的优势和劣势，进行更多的角度整合和强化。通过百货连锁的实体店，完善网购瓶颈，缩小运输的距离，进一步提升用户体验度。

　　线上与线下各有利弊，线上销售可以为用户提供更多的便利，拓宽营销网络；线下实体店可以提供更多的用户体验。线上线下的结合既是趋势，也是必然。

　　3.3.3 百货商场 O2O 模式的构成要素

　　根据苏宁与国美商业模式的比较分析，O2O 的商业模式，应该从三大层面：

　　核心层面、推动层面和操作层面，10 个维度：战略、企业文化、洞察力、企业家精神、创新能力、战略资产、营销手段、组织管理、产品/市场范围和供应网络展开分析。图 3.3为零售企业商业模式构成要素图。【图3.3】