工行A分行服务营销策略改进

　　第五章工行A分行服务营销策略改进

　　银行的竞争就是对客户群体的竞争,而对于客户群体的竞争,则取决于各银行幵展服务营销的优劣与否。笔者从第三、四章的分析出发,分析工行A分行在营销观念、内部营销和客户发展环节等方面出现的问题,从企业文化、服务体制、服务管理、客户拓展、满意度管理等方面着手,优化顶层设计,完善服务体系。

　　5.1建立以内部关系营销为主导的企业文化

　　服务利润链理论指出银行为员工提供满意的工作环境进而员工会更高效地为客户提供服务,从而为银行带来长久稳定的利润,内部员工是联系商业银行与顾客的纽带,尤其是一线营销员工。他们提供顾客需要的服务并维护客户,客户对服务是否满意很大程度上决定员工的服务意识和服务手段方式。因此要从根本上提升商业银行的服务营销能力,要从源头转起,培育以内部关系营销为主导的企业文化。

　　5.1.1建立全员营销标准流程

　　高质量的服务与良好的服务管理之间需要一套科学规范系统的营销服务流程来支撑,这个流程需要银行各个部门之间的协调合作,前台服务和后台管理分工协作,保障服务流程的顺利执行。凡是属于服务流程中的环节,不管是否直接接触客户或者间接支持前台服务客户的员工都应该纳入该流程中,使服务管理流程能够覆盖一线柜台的员工和大量中后台支持部门的员工。根据银行员工根据是否直接参与营销活动和是否定期与客户接触将员工分为四类,如图6所示:

　　以工行A分行为例,要把各部门业务处理流程有机地结合起来,让处于流程中各个环节的部门员工清楚自己的权利和义务,清楚客户的需求和银行可提供的产品之间的差距,清楚业务流程的每个关键环节,才能使得整个流程顺利运作起来。这个标准流程适用于全行部门之间协调合作,基本内容就是强化以客户为导向及内部服务意识。同时,建立一套合理的激励和惩罚措施保障各部门高效得运作,比如实施内部关系营销定价、建立部门员工服务承诺制度等。

　　各部门不能只注重自身利益追求自身利益最大化,要以银行整体利益和客户利益最大化为最重要目标,而现在银行内部的矛盾也正在于此,这一问题可以通过两个途径解决:一是建立内部关系营销价值链,让每个环节的部门均能够得到应得的利益,从而缓解和消除部门间的冲突矛盾。比如在授信业务中,将一笔贷款创造价值和产生成本的过程进行分解,使参与到该笔业务的各部门都能够得到各自相应的利益,分配的标准是各部门在这一笔业务实施过程中承担的任务和重要性;二是进行内部业务定价分析。如银行各分行各部门之间的资金转移定价(FTP)参照存贷款市场价值在各部门之间转让,内部业务价值越高,其所在的部门利益就越大。通过内部业务定价分析,解决部门利益与银行整体之间的矛盾利益,使两者达到统一。

　　5.1.2建立畅通的内部信息渠道

　　工行A分行在日常工作中,部门内部常常将注意力集中到部门分工上,部门之间的交流与沟通只限于交叉业务的结合点,这就造成了部门之间的职能互相认识不足,同时由于传统银行管理模式强调银行内部单向管理,员工单向服从管理,高级管理者与中层管理者、管理者与员工之间都是一种绝对服从的关系。要改变这一现状,一要建立内部信息网络,通过在网络中展示各部门的工作及活动情况,加强部门之间的了解;二要采取部门负责人交流轮岗的方法使部门领导对全行各部门工作者能有一个全面的认识;三要建立内部对话机制。

　　在内部对话机制中,管理者起着关键作用,各部门管理着要善于引导创造一个公幵公平公正的气氛,搭建互动交流平台,让员工参与规划和决策,重视员工的意见和建议,从而提高员工的归属感和主人翁意识,提高银行服务质量;同时要切合实际制定内部服务标准,如内部服务操作守则和规范,从而提高内部服务质量。

　　5.2将以客户为中心的服务意识职业化

　　“没有服务,就没有市场”。在银行各个服务环节要将“以市场为导向、以客户为中心”的服务理念植入,进一步树立服务观念,并把这些观念意识贯穿到活动中,使服务成为工行A分行全行上下的共识,成为每一位员工的自觉行为,最终实现“服务意识职业化”。从工行A分行的实际情况出发,做到:(一)加强支行行长对个人客户经理队伍建设的重视,转变只重视对公业务的经营理念,重视个人客户经理队伍的重要性;(二)正确认识服务的范围,客户进入网点到离开网点这一过程银行均要重视,服务要善始善终,甚至非营业时间银行也应该提供相应的服务,如保持正常使用得电子产品、辅助设备如ATM等。这就要求银行不仅要注重服务流程的规范和高效,也要保持营业网点的舒适便捷、自助设备的安全稳定以及服务信息的及时性和确定性、银行外部形象等;(三)服务行为规范化。银行网点众多,所以银行要提升形象,必然要规范化员工的行为,使银行服务业务操作程序规范统一,让客户无论在银行哪个网点都能够体验到熟悉亲切的特色服务,使客户养成对银行服务的信赖。

　　工行A分行要完善对个人客户经理日常服务内容的规范,建立个人客户经理每日工作流程要,完善其日常工作制度,明确个人客户经理每日营业前中后三个阶段的核心工作内容,内容涵盖资讯获取、客户维护、综合营销等,以此实现个人客户服务精细化管理,确保个人客户经理客户管理维护工作重心不偏移,有效提升客户经理客户服务效果。

　　5.3打造优秀客户经理队伍

　　5.3.1丰富个人客户经理队伍来源

　　客户经理是工行A分行维护、拓展客户的主力军,目前工行A分行其获取客户经理的办法无非都是员工转岗或常规性地设置理财师的资格考试,其结果必然是客户经理的配备还存在较大缺口和催生大量合规但并不称职的“专业人员”。解决这个问题,一要吸引不同业务领域的优秀人才加入客户服务团队,以丰富客户经理队伍人员的知识结构、资历背景和客户资源。二要建立健全内部营销人才流动,定期公开岗位需求,提升客户经理岗位吸引力,鼓励全分行员工公开竞聘上岗。让个人客户经理队伍保持新鲜血液。如要求所有新入行大学生必须从事客户经理岗位三年以上才能轮换至其他岗位,提高个人客户经理队伍员工的综合素质;临柜正式员工,年龄在30岁以下且业绩优秀者可以充实到个人客户经理队伍等等。三要实行淘汰机制。对于业务不熟悉、业绩排名在全行倒数的个人客户经理实行淘汰。四要完善岗位激励约束机制。采取灵活有效的方式,建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效的风险控制的客户经理薪酬分配机制,使客户经理的工资奖金与业绩的考评联系到了一起,这样有利于调动客户经理开展业务的积极性,真正实现“能者上,平者让,庸者下”。

　　5.3.2加强个人客户经理业务培训

　　一名优秀的客户经理,不仅要有专业的理财和投资知识,也要懂得收藏、艺术品、黄金和奢侈品等多个领域的知识,帮助客户实现多方位多资产的配置,提供专业的财富建议;不仅要有丰富的销售经验,还要懂得如何获得高端客户的信任,以更多地了解客户的真实需求,为其提供个性化的服务方案。有时甚至还要懂得心理学、法律、财务等多方面知识,以全方位帮助客户,获取客户的信任,提高客户忠诚度。

　　这就要求工行A分行要加强对客户经理的业务培训,丰富其知识结构,幵拓其产品营销的视野。首先,组建的客户经理队伍要不断丰富知识内容,提高业务素质,这将有利于提高队伍的创新能力,使得银行的产品和服务更能吸引高端客户,满足高端客户不同的要求。其次,要进行与客户经理有关的服务平台的构建,还要突破产品营销种类对客户经理的限制。如服务高端客户的个人客户经理只能向客户推介和营销个人金融产品,对公客户经理只能向公司客户营销法人金融产品。在允许客户经理进行资产和负债等业务营销的同时,还应该允许其进行中间业务的开展,以此来提高客户经理营销的积极性。这不仅有利于促进银行捆绑式营销的实现,减少相应的公关支出,还有利于银行收益的进一步提高。再者,需加强客户经理对非专业业务领域的知识培训。比如收藏、典当、税法等金融经济知识,客户经理要能够对当前一些热点话题提出自己的剖析和见解。因此,除了加强自身学习,工行A分行还可通过组织电话研讨会议、总分行轮岗培训、邀请第三方机构以岗代训等形式对客户经理进行培训。

　　5.4深化客户挖掘与满意度管理

　　5.4.1注重市场细分,提供差异化服务

　　随着银行业逐渐放开,银行之间的竞争也越来越激烈,经历了改革开放以来银行追求规模和市场份额的阶段,现在银行也逐渐意识到规模的扩大并不一定带来利润的增长,有时市场规模较大反而带来成本的上升降低利润,所以商业银行也开始重视业务的质量,幵始引入先进的经营理念,发展核心业务,明确自身在市场中的地位。而现在市场客户需求多元化也给银行追求业务质量提供了前提条件,所以银行要不断重视市场细分工作,满足不同市场客户的服务需求。

　　商业银行应借鉴花旗银行因地制宜战略,针对不同的客户需求,因地制宜的开发出适合他们的产品和服务。以工行A分行为例,A分行应该将优质服务的对象定位于已拥有一定实力并且有服务需求的客户,对该类客户采取定期跟踪策略,增加银行与客户之间的互动沟通,掌握客户的需求动向,然后更有针对性更高效地服务。在实施过程中要注意细分的标准要兼具效益和可操作性,比如个人存款市场的细分可以从地域、收入、存款规模等入手;公司贷款市场要兼具地域、行业性质、企业规模大小和资信情况、风险等级等,做到可衡量、可操作、可产生效益。而市场细分后,要提供一种差异化的服务,即创造一种能被感知的独特服务。具体工行A分行工作实践,根据客户服务需求的不同进行市场细分,如可以将客户细分成优质客户、普通客户、边缘客户、潜在客户和非客户,对这五类客户进行研究分析,有针对性地幵发产品,满足不同类型客户的需求,重视和稳定已掌握的优质客户,挖掘潜在的优质客户,提高客户的忠诚度,实现与客户长久稳定的合作。

　　5.4.2健全客户关系管理体系

　　经过近段时间各方面的努力,与工商银行直属各分支行有关的客户关系管理与客户有关的管理体系的建立和完善对银行经营管理的发展有着重要的意义。

　　通常情况下,客户关系管理包含以下四个方面的功能:一是能够发现客户,二是能够对客户进行分析,三是能够与客户进行沟通交往,四是完成客户价值的实现。与这四方面功能所对应的四个客户关系管理阶段分别是:第一阶段是对客户各方面信息进行收集,第二阶段是进行方案的设计,第三阶段是与客户进行业务的沟通,第四阶段是对客户和业务进行跟踪回访。

　　工行客户关系管理系统已经初步建立,但由于该系统还处于初始阶段,还或多或少的存在一些问题和缺陷,所以还需要对系统进行进一步的补充和完善。

　　由于工商银行在组织体系方面的特征,使得客户关系的管理体系通常情况下会划分为以下五个功能系统:

　　(1)决策系统。首先需要在总行设立专门负责客户关系管理的部门,由其根据自身所拥有的客户资源来进行与客户关系管理有关策略的制定和规范,同时督促各下属分行对客户关系管理工作的重视以及对相关政策的实施。

　　(2)客户信息收集系统。为了更好地实现对客户关系的管理,要积极推进与客户各方面信息有关的数据库的建立和完善,该数据库应该围绕客户而非产品进行信息收集。

　　(3)客户信息分析系统。一方面借助系统的智能功能进行数据挖掘,另一方面对客户信息进行进一步归纳和分析。

　　(4)产品、服务的开发系统。以信息分析系统所总结出的数据资料为依据,更加全面地了解客户的需求,进而有针对性地为客户提供相应的理财产品和服务。

　　(5)执行系统。银行的营销人员在对客户信息进行全面地分析后,不仅要全面了解客户各方面的需求,还要对本行的产品和服务形成准确的市场定位,通过有针对性地推出产品和服务,来吸引客户购买,维护银行的客户资源,进一步提高客户对银行的信任度。

　　5.3加强客户满意度管理

　　客户满意度是以客户为中心为测量指标,银行服务营销效果如何最终要体现在客户对银行提供服务的满意程度,银行提供的服务能够达到客户的要求甚至超越客户的期望,客户对银行提供的服务越满意,银行后续的服务营销就越容易展开,客户潜在的价值越容易被挖掘,银行的竞争优势就越能持久稳定,从而实现整体经营目标。具体到工行A分行实践中,要做到以下工作:

　　1、加强与客户的沟通互动

　　只有跟客户沟通和联系,才能够及时准确地知道客户的需求和服务过程中存在的不足,实践中银行员工应该积极主动地拜访客户,深入了解客户的需求,通过组织活动、信息提供、节日问候等形式维护客户,増进双方的感情,良性互动的同时实现双方的目标,实现双赢。对关键客户,银行管理层应定期或不定期拜访客户,让客户感受到银行对他的重视,在与关键客户的互动中了解他们的服务需求,并让客户不知不觉中成为银行的信息调查员和反馈,达到事半功倍的效果。

　　2、强化客户投诉管理

　　当银行的服务没有达到客户的要求或者没有达到事先承诺的服务质量,客户便会产生不满,甚至中止跟银行的合作,造成客户流失。更糟糕的是他会将他对银行的不满和抱怨传递给周围的亲戚朋友,一传十,十传百,这种指数级扩散效应的后果非常严重,造成大量潜在客户流失,对客户拓展造成极大的不便。因此要及时处理客户的投诉和抱怨,及时挽回银行的信誉。具体到工行A分行的实践,A分行应强化对客户的投诉处理机制,建立科学高效的投诉处理流程和畅通便捷的客户投诉渠道,如电话投诉、设立专门的机构来处理投诉、及时解决投诉、设置服务评价系统等。同时,采取“预防为主,维护为辅”的策略,努力达到零投诉的最终目标,最终提升银行的品牌形象。

　　3、进行客户满意度调查,分析客户流失原因

　　当客户对银和服务不满意时,并不一定会花时间专门去投诉,她们会觉得投诉太麻烦,而且不一定会得到满意的答复,这样银行就不能全面的知道服务是否能让客户满意,因此有必要定期对银行的客户进行满意度调查,比如发放客户满意度问卷调查或者电话调查等方式,增加一个了解客户对银行服务是否满意的渠道,听到客户真实的声音,有助于改善银行的服务质量。同时在积累客户满意度数据的基础上可以对客户流失的原因研究分析,有针对性地提出解决方案,不断完善服务体系,改进服务理念,使银行决策更有操作性、实效性和针对性。