国外银行服务营销实践

　　第三章国外银行服务营销实践

　　20世纪50年代,市场营销在国外商业银行兴起。银行的营销理念逐渐由原来的品牌营销、定位营销转向了服务营销,主要由于商业银行业务的拓展,银行服务认识的深入,迎合研究市场和客户、开拓业务空间满足实体经济的服务需求这几个因素。国内银行的服务营销理念与发达国家较成熟的银行服务营销相比,还存在着较大的差距。我国对外资银行条件的渐渐放宽,国有商业银行也将面临较成熟银行更加激烈的正面竞争,若从国外商业银行先进的营销观念和策略中汲取并运用,将有助于国有商业银行提高自身的经营管理水平和市场竞争力,进一步优化配置,提高效益,实现突破。

　　本文选取国外较为成熟的美国银行业代表花旗银行和香港银行业的服务营销实践说明,希望能够从中获取国外先进商业银行的营销观念,以求提高工行A分行的服务营销质量和服务管理体制。

　　3.1花旗银行营销实践

　　花旗银行(Citibank,N.A.)是花旗集团属下的一家零售银行,由纽约城市银行(1862年成立)通过两个世纪多来的并购和发展,现在已经成为美国规模最大的银行,在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构。目前,花旗银行能提供的金融服务数目繁多,达500多种。

　　花旗银行的服务营销引领了商业银行服务营销的潮流。其骄人的成绩来自于1977年花旗银行服务营销战略的成功实施。1977年花旗银行副总裁列尼?休斯坦克的《从产品营销中解脱出来》文章,开创了银行服务营销理念,经过三十多年的不断发展和提升,花旗银行的服务营销得到了广大美国客户的广泛认可,品牌形象深入人心。

　　花旗银行“以客户为中心,服务客户”的服务理念深入人心,企业核心战略完美地检释了花旗银行对内部服务营销的重视程度,强调内部和外部服务营销的有机结合,具体表现在:

　　(一)以人为本的人力资源策略

　　花旗银行“以人为本”的核心战略从创业伊始就已确立。让员工感受到其事业的光明前景,待遇让员工感受到公司对其劳动的尊重,亲情化的企业氛围让员工感受到花旗的家园感。花旗一直在为员工创造一种美好的工作环境和氛围:所有人都要由衷地发现和赞美别人人身上的闪光点,包容别人的个性,并挖掘他们的潜力,更好地为公司发展出谋划策。例如:花旗成立员工网络,为员工提供了一个论坛,关注其兴趣并增强专业。比较著名的员工网络组织代表有创立于纽约的自豪花旗,其在达拉斯、英国设有分支机构,面向所有员工开放。其主要目标是让员工感受到包容、尊重的环境,让员工能够畅所欲言,而不需要考虑性别、性倾向或性表达方式。“自豪花旗”相信创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才,提高忠诚度,员工能更高效地投入到服务客户中。“自豪花旗”与集团其他部门联合举办活动,如与花旗的全球多样化办公室联合,在纽约组织了一个“自豪”月项目网络团体,针对所有员工幵放,使员工具有多样化意识并支持公司的经营目标,如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今,花旗集团内部已成立诸多员工组织,这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知,帮助公司在人才招聘等方面取得创新与进步。

　　(二)客户至上的服务营销哲学

　　金融产品的可复制性的特征使银行难以获得某种金融产品赢得的长久竞争优势,而金融服务的个性化养成客户的消费习惯从而获得长久的竞争力和创新优势。商业的目的就是创造客户,满足客户,以客户为中心,改变了以往企业运营的传统模式。营销的本质就是让客户感知产品和服务的价值,花旗银行深谙以客户为中心的战略,不断改进服务理念,以客户为中心,以更好的服务理念和手段传达花旗对客户价值增长的重视,让客户第一次接触花旗银行,就会认可花旗的品牌和服务。在实施过程中,软硬件协调配合,努力营造出优雅和谐温馨的服务氛围,传达花旗以客户为中心的服务营销理念。截止2011年,花旗银行的业务市场已覆盖100多个国家,拥有1亿多客户,服务品牌享誉世界。

　　花旗银行十分注重服务接触,并赋予员工充分的自主权,跟客户多沟通,因为只有跟客户充分接触,才能够知晓客户真正的需求和对银行目前服务中存在的不足,从而可以更好的提高花旗银行的服务,这种以关系为主的服务方式将客户融入花旗自身改进自身服务管理理念和服务流程的系统中,让花旗银行比其他银行多了一层了解和改进自身服务的关键渠道,让花旗银行能够优化各职能及业务流程,提供全方位的服务,提升竞争优势,拓展更多客户。

　　花旗在引导和满足客户期望方面坚持实事求是,不夸大自身的服务能力,不给客户承诺无法提供的服务,而承诺给客户的期望目标,就一定要认真高质量的完成,让客户无可挑剔。这直接体现在如花旗永远不睡觉,电话铃响十秒内要有人接听等人性化细节,这些人性化细节对客户的满意和忠诚至关重要。客户对花旗忠诚度提高,自然会跟花旗维持长久稳定的合作关系,长期稳定的合作关系也让银行更能发现实际中存在的问题,掌握客户需求的动向,拉近银行跟客户之间的距离,让管理者能够跟客户、员工保持一种良性互动关系,优化服务体系和服务流程,协调内部各部门之间的合作,从而能够更高效更直接更有针对性的提供服务,提高客户忠诚度,达到良性循环。

　　(三)不断创新服务方式

　　不管是发展战略还是细微的服务形式,花旗银行都能很好的切合客户的需求动向,与时俱进,不断发展创新。企业要想得到突破性发展,步子要稳,胆子要大,这就需要更加灵活大胆的决策机制,企业唯有不断创新,才能不断更新和完善自身的管理理念和服务手段,实现可持续发展。花旗践行创新理念,不断发展完善自己,如1961年,第一张大额可转让存单在花旗银行问世,1964年租赁业务首次面向市场推出,1986年,花旗推出花旗统一账户,把年薪超过1万美元的消费者的支票透支帐户、信用卡、支票账户合并在一起等等。同时,花旗的开发和推销新产品的周期非常短,有时甚至可以在数月内完成,从此看出,花旗金融创新的开发速度极快。在亚洲,花旗幵发和推销新产品的周期只需2个月。

　　(四)市场领导者营销战略

　　花旗银行的市场领导者经营战略很好地贯彻了 “银行应该为客户提供优质的产品和服务,将客户的利益放在第一位”的宗旨。花旗全球战略的一个重要组成部分是亚太地区的跨国经营战略,这是花旗银行精于服务营销的见证。花旗银行对市场的扩张釆取市场抢先战略,在其他竞争者还没进入之前就抢占市场先机,这种策略在亚太地区如马来西亚、韩国等效果明显,战绩卓著。花旗银行同时注重跟其他国家和地区的长久稳定发展管理,努力保持和传递自身友好健康的品牌形象,当其所在国家和地区的经济出现危机或衰退给予必要的支持,而不会像其他竞争对手那样在危机时刻退出甚至落井下石,从而不断扩大所在地区的规模,提高市场占有率,这种策略在印尼金融危机时就取得了非常好的效果,赢的印尼政府和人民的信任。花旗银行业非常注重因地制宜,不同国家的经济发展阶段和金融体系建设的情况不同,各个国家的传统文化和金融观念也大不相同,如果对不同的国家采用同样的方法,就可能水土不服,比如中国市场尚不成熟,当个人金融和国际业务发展迅速,就应该注重个人金融和国际业务,对日本就不同,日本市场较成熟,如金融、信托、证券等全面服务更适合日本。

　　此外,花旗银行也非常注重内部关系营销战略。通过内部科学规范的管理、人力资源的合理规划和配置、员工职业培训和激励制度都能使得员工提高服务质量,从而更主动高效地服务客户;通过各业务部门之间的协作,使服务流程简洁高效;通过强调团队合作,增加沟通互信,加快信息在部门间的交流和使用,使上下级、平级之间拥有良好的沟通互动,提升员工的工作效率。

　　3.2香港银行营销实践

　　在香港,有三大银行,一家是外资银行——汇丰银行,一家是华资银行一一恒生银行,一家是中资银行——中国银行,这三家银行服务各具特色。汇丰银行擅长管理,以管理去赢得客户是他们的优势。恒生银行以服务态度取胜,曾多年荣获亚洲服务最好银行的美誉,态度是他们的招牌。中国银行有庞大的机构网点在内地,他们以服务内容受到客户的广泛信任,内容是他们的“撒手锏”。即使各有偏重,但在服务营销中也有共通之处,具体表现为:

　　(一)定位——银行服务发展的最高阶段

　　香港商业银行业也是逐渐意识到服务的重要性,经历过卖方市场,因为银行的服务是市民的必需品,业务无须幵拓,客户需要贷款自然会找上门来,并且态度客客气气,生怕惹怒了银行经理;当客户要求存款时,银行职员又彳严然以“官商”自居,以客户有求于银行而故作高姿态,而市场的竞争给这些银行家重创,使他们认识到服务的重要性。经过多年的努力和尝试,借鉴西方银行业先进的服务营销经验,终于认识到必须给本行的服务找到它在市场中的位置,使银行在服务市场分布、客户分布和目标客户上与竞争对手区别开来,让客户产生偏爱,才能实现服务价值。在服务上,对不同的客户又采取不同的策略:

　　对业务量或利润贡献所占最多的前百分之一这类最有价值的客户采用屈从策略,即银行的产品和服务资源向这些客户倾斜,尽可能的取悦他们,锁定他们,赢得他们的忠诚,获得稳定而高额的利润;除去最有价值的客户创造的利润,对业务量或利润贡献所占最多的前百分之五的客户采用关怀策略,即银行跟踪调查研究这类客户的需求,赢得他们的青睐,进一步强化与他们的关系,最终获取他们的忠诚;除去最有价值客户和主要客户贡献的利润,对于业务量或利润贡献所占最多的前百分之二十的普通客户采用适应型策略,即银行不需要特地为这类客户的特殊服务需求耗费大量资源,只需要使自身的产品适应他们的需求,能够引起其兴趣即可;除了上述三大类客户之后的百分之八十的小客户采用冷漠策略,尽量将这些客户挤压到低成本低费用的营销渠道、营销产品和服务中去。

　　(二)体系——完善的服务体系管理

　　1、服务的关键是流程

　　香港银行非常注重服务的流程管理,规范服务过程中会遇到的问题处理的流程,让员工遇到问题时有章可循。内容包括:首先调查员工的意见,了解员工的满意程度,制定“员工意见调查办法及作业流程”,体现员工作为流程执行者的重任,而流程是否有效的关键在于员工利益是否相连。其次,规划好品质,拟定服务品质管理办法,制定“服务品质管理方案”。第三,强化绩效管理,综合考量服务绩效与管理绩效,制定“服务及管理绩效评估作业办法”。第四,拟定发展计划,按期员工对员工进行教育培训,提高员工的工作技能和熟知工作上所需要的一切内容,制定“员工教育训练办法”。

　　2、优质的服务设计——对内服务和对外支援

　　良好的服务设计是香港商业银行服务体系的基石,因为服务的给予和对象分别为客户和员工,所以服务设计应该建立在客户和员工互动的基础之上。由此看来,服务设计包括以下两方面,即对外服务设计和对内服务支援。对外服务设计就是服务客户要有备而去,主要包括访问和沟通客户,了解客户需求,达成协议并维护客户,处理客户售后抱怨,量化客户满意度,提高服务策略针对性。对内服务支援就是做好客户服务的后盾,主要包括内部协调合作、建立一套科学合理的考核和奖惩制度,了解员工对银行服务政策和银行的看法,力求管理合理化等。

　　3、服务体系的设立,复杂而又必须完整

　　香港是个极其务实的经济社会,香港的银行服务体系在实际运作时,重点在于:一要产品繁多的金融超市。香港银行生存的基础在于提供各式各样的服务和产品满足市场和客户的需求,不断增加如存贷汇款、保险理财信用卡、证券基金及为客户专门设计的资产管理计划等。与时俱进,不断创新开发出专业的满足客户需求的产品,在激烈竞争中保持香港银行的优势和生存空间;二是单一 “接柜”待客模式转变为全方位营销服务。随着服务竞争日益激烈,传统的柜台式营业服务已不再适用,香港银行大力发展大堂服务和电子设备服务,将单一的“接柜”待客模式变为以营销为重要内容的营业活动。营业大厅具有较强业务素质和较高推销意识的大堂经理成为香港银行宣传销的首要职位,他们佩戴工作证章,以便客户识别,尤其是长期客户。如果客户办理业务由大堂经理指引到专门的柜台办理;如果客户对所介绍的业务不感兴趣,他们会立即介绍其它业务,一旦时机成熟,主动协助客户办理有关业务。大堂经理都是业务熟练的员工,他们熟悉本行业务,因此推销业务效果显著。

　　(三)文化——营造一种服务高尚的氛围

　　香港银行在努力营造一种服务高尚的氛围,让每位员工都认识了解到服务环境的优劣。香港的银行不会花费为客户服务的时间让员工去学文件,上班时间也不允许幵员工大会、听报告。香港银行在服务中贯彻着“十二字要诀”,即“热情、协作、礼貌、负责、快捷、准确”,员工以自己的高标准服务换取客户的青睐。每一次的上门服务,员工都毫无怨言,甚至主动愿意去拜访,即便未争取到客户,银行也不认定是无效劳动,员工的每一次工作都是有价值的,为成功吸引客户积聚条件。香港银行在努力通过理念的宣传让员工知道为客户服务的原因,怎样的服务会有利于员工,怎样的服务会损害员工的利益,让员工清楚界定客户服务的优劣标准,影响什么是客户服务表现的关键因素,什么是客户期待获得的服务优势。香港银行贯穿这样的理念:能为客户服务是我们的光荣,客户无须感谢我们;客户为服务支付费用就有理由、有权利要求银行提供相应价值的服务。银行员工也必须保质保量,让客户感到银行服务的高标准,感到物有所值。这才是商业银行的真正服务。