工行A分行服务营销

　　第四章工行A分行服务营销

　　近年来经济与社会发展方式与方向发生了变化,国内经济增长速度放缓,产业转型日趋紧迫,银行作为现代经济金融的基石,其存在的根本原因是服务和支持实体经济,支持我国产业转型和经济结构调整,随着客户的服务需求逐步向综合化、个性化方向发展,过去以自我为中心、封闭式、一字排开的产品销售为主的服务模式已经不适合实体经济对银行服务的需求,因此工行立足实际,转变客户服务理念,从产品销售为主向满足客户需求为主实,树立服务营销的新观念,一步一步从传统向现代经营管理转变。在本章笔者将结合工行A分行这几年的发展历程和背景以及自身的工作实践和感悟,对该行在服务营销方面的现状及不足进行分析。

　　4.1工行A分行

　　4.1.1工行A分行发展历程

　　中国工商银行成立于1984年1月1日,是中国最大的商业性银行,过29年的改革发展,中国工商银行已经步入质量效益和规模协调发展的轨道,成为全球市值最大、客户存款第一和盈利最多的上市银行,客户基础雄厚,业务结构多元化,创新能力强大,拥有极强的市场竞争力。

　　中国工商银行A分行是中国工商银行下属一级分行,于1984年9月1曰从人行福建省分行分设成立,建行初期下辖福州、厦门、泉州、淳州、三明、南平、莆田、龙岩、宁德9个二级分行,厦门市分行自1995年幵始成为总行直属分行,福州市分行于1999年改建成省分行营业部。

　　工行A分行进入新世纪以来,面临着我国金融业改革开放力度最大的十年,历经了 “建设精品分行,打造百年老店”到“五年再造一个福建分行”再到“打造主流区域、主流行业、主流客户的主流银行和同业领先、系统先进、对台先行的多元化领先银行”三个发展阶段,期间始终贯穿着科学发展这条主线,并牢牢把握海峡西岸经济区发展机遇,统筹推进市场开拓、经营管理和转型创新等各项工作,坚持以客户为中心、以市场为导向,坚持经营发展与风险防控“两手抓,两手硬”,并通过创新来引领和推动发展,走适合自身经营实际的科学发展道路,抓住改革发展机遇,融入海西战略发展大局,取得了各项经营指标又快又好的发展。

　　一是盈利能力显著增强。2002年至2011年十年来福建分行拨备后利润由2. 36亿元增长至66. 83亿元,增长27倍。资产利润率由0. 21%增长至2. 53%。

　　保持了全国一级分行经营绩效和业务发展考评先进行列,2011年排名第8,其中福建分行营业部在总行系统一级分行营业部、直属分行经营绩效和业务发展考评中名列第2。

　　二是存贷款规模双双突破2000亿。2011年末全部存款余额达2003. 98亿元,较2002年的807. 95亿元增长了 148%;当年新增296.41亿,增量系统排名第13;增幅17. 36%,系统排名第5。2011年末各项贷款佘额2137. 65亿元,较2002年的581. 63亿元增长了 268%。

　　三是中间业务收入跨越式增长。由2002年的1.11亿元增长至2011年的43. 24亿元,十年来增长了 40余倍。企业年金、资产托管、电子银行、投资银行、委托贷款等新兴中间业务从无到有、由弱到强排名福建同业首位;人民币对公结算等传统中间业务占据同业领先地位。

　　四是客户基础明显壮大。法人客户数由2005年的69625户增长至2011年的108136户,增长了 55%。其中,存款余额1000万元以上的有1344户,较2005年的515户增长了 1.6倍。个人客户数突破千万达1062万户。其中,中高端客户59.01万户,较2006年的29. 69万户增长了近1倍;私人银行客户达到421户,较2006年的36户增长了十余倍。

　　五是信贷结构总体已经达到或优于总行的标准。截至今年9月末,公路、城建、电力和房地产等“四大行业”贷款余额406. 71亿,占全部贷款比重17. 41%(优于总行三年规划22%的目标要求),比年初下降1.51个百分点。贸易融资余额292. 97亿,占全部贷款比重12. 54% (接近总行13%的要求);小企业贷款余额420. 74亿,占全部贷款比重18.01% (优于总行13%的要求);个人贷款余额696. 62亿,占全部贷款比重29.82% (优于总行28%的要求);银行卡融资余额116. 68亿,占全部贷款比重5% (优于总行4%的要求)。

　　六是资产质量保持良好水平。不良贷款自2001年起连续10年双下降。至2011年末不良贷款余额14. 93亿,较2002年末减少74. 05亿元;不良率0. 7%,较2002年末下降14. 59个百分点,控制在总行要求的1%以内水平。

　　4.1.2工行A分行整体特点

　　过去十年工行A分行在实现各项经营指标又好又快发展的同时,也不断深化对现代金融业经营的认识,积累了丰富的经验,形成了自己鲜明的特点。

　　一是与时俱进,实事求是。十年来,工行A分行历经了 “建设精品分行,打造百年老店”到“五年再造一个福建分行”再到“打造主流区域、主流行业、主流客户的主流银行和同业领先、系统先进、对台先行的多元化领先银行”三个发展阶段,期间始终贯穿着科学发展这条主线,走切合自身经营实际的发展道路。

　　二是以客户为中心、以市场为导向,强化客户也业务幵拓。近年来工行A分行始终把开拓用户作为一号工程,由省分行本部率先参与,改变机关作风,带头营销,起到良好示范带动作用,并制定了 “细分市场、锁定目标、理顺机制、整合产品、团队联动、全面出击”的24字营销方针,强调全产品、全过程、全链条营销,实行"客户名单制”管理、“产品菜单制”营销。

　　三是创新引领和驱动发展,不断开辟业务新蓝海,抢占市场。工行A分行长期以来都把创新作为把握机遇、应对风险、强化竞争的重要法宝和至胜武器,求新、求变、求突破。近年来,福建分行树立“以投行思维办商业银行”、“由持有资产向经营资产转变”的经营理念,强调“新市场、新客户、新业务”的蓝海创新理念,实行“一行一策、一个专业一个增长点”的创新思路。

　　四是经营发展和风险防控“两手抓,两手硬”,有力保障了全行的稳健运营。重视基础管理工作,强化各级管理人员对本行本部门的管理能力,提升管理的科学化、规范化、精细化水平,营造团结公斤、积极向上、先谋后动、务实的经营氛围。适时开展专题研究分析经营形势变化,有前瞻性的提出防范信贷风险防控的措施,有效地防范了经济波动周期信贷经营风险,如实施信贷风险压力测试和企业动态分析库建设,推进信贷风险事后管理向事前防范转变。

　　五是坚持以人为本,推进人才队伍和企业文化健身,为可持续发展提供了重要保障。实施人才兴行工程,推进员工职业发展工作,拓宽员工职业发展道路,提高队伍人岗匹配度,提升员工队伍国际化、全球化视野,推进全员培训,提高员工队伍综合素质。完善绩效管理体系,深化薪酬制度改革,建立以价值贡献为核心的激励约束机制。在总行“工于至诚,行以致远”企业文化框架下,大力培育和弘扬海西特色“六种文化”,即“以盈利为核心的经营文化,以市场为导向的创新文化,以制度为前提的风险文化,以贡献为标志的绩效文化,以爱拼才会赢的竞争文化,以人为本的和谐文化”。

　　4.2工行A分行服务营销特点

　　随着我国金融改制和银行业全面放开外资银行零售业务,我国商业银行需要及时转变以产品为中心的服务理念,要围绕满足客户需求,缩短与国外成熟银行服务理念和管理方面的差距。总体来看,我国商业银行经过二十多年的不断探索、规范、改进和提升,我国商业银行立足本土优势,努力学习外资银行的服务理念,业已取得了长足的进步,然而在与外资银行成熟的服务管理上,我国商业银行服务理念和管理还有不少差距,可以说,我国商业银行优势与劣势并行,进步与困境相伴。下面我们将以工行A分行为例重点分析国内商业银行服务营销的额基本特点:

　　(一)熟谙国内及当地金融市场

　　国内金融市场受政府政策及宏观经济环境的影响较大,而国内大多数国有银行立足本土优势,依靠国内庞大的客户群,在多年的经营过程中已经掌握了国内大多数客户的金融消费习惯,知晓客户需求,因此能够快速开发出满足客户需求的金融产品和服务,在与客户的不断交流沟通中寻找客户新的需求,进一步提高服务质量。这体现在我国商业银行对服务网点硬件建设的重视,比如对网点装修改造,增加a?等自助服务机器,改善排队系统增加叫号机等。

　　工行A分行地处福建沿海,依托于海西经济的快速发展,福建地区从2003年来固定资产投资持续快速增长,结构也不断优化,福建经济社会快速发展,但福建经济仍处于投资需求拉动型,因此福建省投资幵发成为拉动福建经济增长,促进经济结构调整升级,实现福建省经济又快又好的发展具有重大的现实意义,然而投资需要大量的资本金,特别是地方配套资本金筹措HI力大,而国家幵发银行正在进行商业银行体制改革,政策性贷款规模收紧,难以满足省内贷款需求,因此需要商业银行的信贷支持。工行A分行致力于解决省内经济发展投资过程中资本金缺乏的问题,关注资本市场,发挥出工商银行综合化、国际化的整体优势,利用“商行+投行”、“表内+表外”、“境内+境外”等各种方式,参与资本市场的融资解决方案,实施“投行开路、商行跟进”,全力支持福建省的投资幵发建设。

　　(二)拥有庞大的客户群

　　商业银行在国内多年的耕耘下与国内企业已建立起长久稳定的关系,拥有了庞大范围较广的客户群体,这种银企关系具有较强的稳定性。闽商是中国最活跃的“十大商帮”之一,经济实力雄厚。有关数据显示,至2011年底,"走出去”的福建企业有1292家,分布在85个国家和地区,投资额达29. 69亿美元。工行A分行十分关注“走出去”闽籍企业,按照福建省政府实施“闽商回归,闽资回流”的战略要求,服务好回闽创业企业;按照“新市场、新客户、新领域”的创新发展理念,主动加强与工商银行集团内综合化、国际化分支机构、闽商聚集区分行的联动,跟踪、研究客户,全产品、全过程、全链条地服务好闽商“走出去和引进来”。

　　(三)拥有庞大的分销渠道

　　四大国有银行经过多年的发展,已经建立起庞大的分销渠道。以工行A分为例,截至2011年,直接营销渠道拥有448个网点,间接分销渠道也安置了1644台ATM,如CRS (存取款一体机)等。城市的银行电子化营业网点已实现满覆盖,而网上银行、手机银行业业已发力开拓市场,正逐渐普及。

　　4.3工行A分行服务营销存在的问题

　　4.3.1服务营销观念滞后

　　近年来,国内银行业竞争逐渐加剧,国内银行的服务理念和服务意识也逐年增强,各家商业银行纷纷改进服务硬件设施上,成立个人理财中心、理财工作室等,并从文明用语、柜面卫生、员工着装等做了比较系统的规范,然而这个人理财中心和工作室内除了漂亮的装修、舒适的沙发、业务和产品宣传手册等资料,虽说银行系统地规范了客户经理的文明用语、着装等服务规范,但服务仍以推销理财产品为主,个人理财经理在银行内部仅看作营销部门,与其他部门联系不强,缺乏全行的统一部署和安排,内部各部门之间缺乏营销配合,影响整体合力的发挥;同时,大部分客户经理推销产品后缺乏后续的跟踪服务,主要体现在当客户购买完理财产品后,银行承诺的售后服务跟实际提供的存在差异,效率不高,也没有对市场进行细分,服务营销缺乏针对性,服务效率低下,造成银行资源浪费和需求不匹配。

　　工行A分行也存在上述问题,目前还有大部分的支行行长首先从对公业务考虑全支行业务的发展,从利润、大存款余额、总贷款余额等指标考虑,只要对公业务完成好,那么由对公产生的存款、贷款直接覆盖个人储蓄存款和个人贷款的发展,导致重对公轻个人,重业务轻服务,重考核轻效益,没有将客户纳入与银行的互动体系中,主动地了解客户的需求,发现银行服务的缺口。

　　4.3.2内部关系营销过程环节缺失

　　银行内部关系营销,培养企业员工“以客户为中心”的服务理念,协调内部部门之间的合作,使银行外部顺利地开展服务营销,这包括两个过程:态度管理和沟通管理。态度管理是指银行员工在工作中要保持良好的服务态度,这直接关系营销到服务和营销的质量,内部关系管理要加强管理规范对员工的态度以及他们以客户为中心的服务意识。沟通管理是指银行内部各个部门之间的协调合作,外部的服务营销员工要和内部其他部门员工保持良好的沟通,关键在于部门间信息的交流和传递。

　　方便快捷的服务是客户对银行的期望之一,国内银行业的激烈竞争以及缺乏专门的金融服务,服务的差异造成了客户在银行间互相流动,因此银行要通过高效稳定舒适的服务才能维护顾客,建立以互相信任为基础的长期客户服务关系。目前,许多银行客户经理由于年龄过大和管户过多,其专业水平和综合素质不高,服务意识和创新能力不足,不能适应日新月异的客户需求,这直接影响了拓展新客户以及扩大市场规模。

　　就工行A分行来说,首先,缺乏态度管理。工行A分行这些年实行了客户经理制度。但从数据显示,截至2011年12月末,工行A分行客户经理人数为1520人,根据工行总行一名客户经理管理500名客户的标准,全分行个人客户经理总缺口达673人,同时,这批客户经理在40岁(含)以上1038人,占比达68. 3% (详见图5)。而且在A分行发展的过程中,部份的客户经理是从其他岗位淘汰下来转岗的员工,在思想上产生失落或抵触情绪,缺乏了幵拓精神。

　　工行A分行也由于个人客户经理队伍长期人员配备不足,导致个人客户经理队伍中没有实施淘汰机制,影响了个人客户经理队伍整体素质提升。

　　

　　其次,沟通机制不健全。目前,工行A分行的信息交流呈现单向式的,如分行给客户经理发放内部宣传和管理手册、举办内部会议,向员工印发文件,基本上没有沟通。而客户经理队伍是散落在各个支行网点,每个支行网点基本上就一、两个客户经理,在网点占比中始终处在少数部份属于弱势群休,在业务发展不顺利时,没有统一的组织推动、没有相关的队伍群体沟通交流,客户经理易丧失发展信心,没有形成一种凝聚力,会造成个人客户经理没有归属感。

　　4.3.3客户发展策略偏失

　　近年来,国有商业银行普遍重视客户服务营销工作,但仍未很好地坚持“客户至上,服务第一”,前期基础工作没有扎实做好,缺乏对市场细分导致定位不清楚与其他竞争者重复。另外,没有根据客户文化层次与消费水平以及潜在需求来细分市场,导致提供的产品针对性不强,更重要的是目前我国商业银行非常注重服务范围的拓展,却忽略了服务质量的提高,体现不出优质服务的差异性和竞争力,导致产品和服务不能赢得顾客,占领市场。

　　实践中工行A分行缺乏针对目标客户的细致研究,具体来说,即对个人客户的划分标准简单的采取以客户的资产规模为核心。然而在当前我国各地省市经济发展水平参差不齐的背景下,若采用固定统一的标准来界定客户,则无法正确体现出各支行客户的真实状况,而银行层级性、集权性的管理模型和统一标准造成管理链条较长,客户信息无法集中,带来整体合力不足,资源与需求不符合,使得银行开拓和维护客户市场受到较大的限制和削弱。此外,目前银行基本上没有对客户市场进行深入的细分。以工行A分行为例,客户基本上还是提供总行层面设计的标准化的客户产品和服务。实际上客户的需求是复杂多样的,价值取向也是多元化的,此外,贡献度高的顾客(如VIP客户)内部也是有差异的,比如国企经理、民企老板、外企高管对投资的态度和需求,对风险的认识等都存在差异,对于银行来说,将客户分为高中低三个层次是不够的,应当在这三个层次的基础上对每一个层次的客户根据其年龄、职业、风险偏好等因素再进一步予以细分。

　　同时,工行A分行这些年来都将重点放在市场的快速扩张上,为了提高“新增客户率”,一边花费很高的成本从其他银行争夺客户,一边却忽视自己的老客户,维护意识不足,没有充分挖掘老客户的潜力,造成客户关系极不稳定。截至2011年,客户数发展为1062万人,但是无效客户255万人,占比24. 01%,借记卡发卡814万张,不动卡率(本年累计)62.12%。可见A分行客户经理在工作中,仅将客户购买看作是一次性的交易,缺乏将客户关系长期化的意识。