汽车用润滑油销售商的软实力强化研究绪论

　　第一章  绪论

　　1.1 选题背景

　　润滑油作为石油产品中的一大类品种，具有技术含量高，产品附加值较高的特点。一个国家润滑油使用水平的高低，直接反映了这个国家的经济发展程度、设备控制状况、生产效率和环保意识的差异。润滑油工业是技术密集、生产复杂、销售环节多的行业。它涉及到原油的品种、质量、生产工艺技术、添加剂的数量和品种配套、油品的配方和评定、调和包装厂的建设、生产以及销售和售后服务等各个方面。

　　车用润滑油使用在各种车辆上以减少摩擦、保护车辆看不见的液体润滑剂，主要起减少摩擦、降低磨损、冷却、防腐防锈、绝缘性、动能传递、减震、清洁、密封等作用。车用润滑哟是石油产品中的一种，由不同粘度等级的基础油配以不同比例的几种添加剂调制而成。主要包括发动机油、变速箱差速器用齿轮油、液力转动系统用自动排挡油、刹车油、防冻液和车用润滑脂等。

　　BP 集团公司是集石油天然气勘探开发、炼油与营销、化工及天然气与发电于一身的一体化能源公司。它是世界上最大的石油与石油化工集团之一。2000年 7 月 24 日，新 BP 集团宣告成立。经过一系列兼并重组，英国石油、阿莫科、阿科和嘉实多等四家公司共同组成了统一的集团公司（英国石油公司成立于1909 年，阿莫科成立于 1899 年，阿科公司成立于 1866 年，嘉实多公司成立于1899 年）。2002‐2013 年位居《财富》杂志 500 强前 5 位。公司拥有 10 万名员工，遍及世界百余个国家。2000 年 7 月 10 日，BP 阿莫科公司与嘉实多公司合并其全球业务以形成一个世界级的润滑油及相关服务的公司，管理拥有独特、创新产品品牌的组合。BP 润滑油于 1997 年进入中国润滑油市场。BP 和旗下的嘉实多品牌都是高级润滑油市场的主要供应商，广泛地为乘用车、赛车、商业营运车辆、摩托车供应润滑油，提供不同的机油保护，销售网络已覆盖 170 余个主要城市。

　　BP 和旗下的嘉实多在全球 100 多个国家，生产并销售 5000 多种产品，在车用润滑油方面，为摩托车、商业营运车辆、乘用车、赛车等分别提供不同的机油保护。

　　品牌结构迎合了当今信息时代的商业需求和生活方式，定位更时尚、独特、可信、鲜明的高端品牌标识。适应市场不断变化的需求，并在调整中前进，成为客户最可信赖的伙伴，这就是嘉实多永恒不变的品牌理念。嘉实多的产品定位为中高档车用润滑油。

　　BP 车用油系列产品主要包括：汽油发动机油品（威士高合成发动机油、威士高优质发动机油、超级五号发动机油等）；柴油发动机油品（万里金刚、万里霸王、万里捷能、畅运捷能、凯宝基齿轮油、海力克抗磨液压油、安能脂等）。

　　嘉实多车用油系列主要产品包括：汽油发动机油品（极护全合成机油、磁护合成机油、金嘉护机油、金牌护力、超级嘉力机油、嘉车保水箱水、嘉车保防冻液、嘉车保手动变速箱油、嘉车保刹车油、嘉车保发动机清洗液等）；柴油发动机油品（超级大力士柴油机油、大力士柴油机油、耐磨宝机油、嘉车保自动传动液，嘉车保重负荷齿轮油、嘉车保矿物液压油、润滑脂等）；摩托车油品（超霸四冲程机油、超劲活能四冲程机油、超级奔程四冲程机油等）。

　　经过几十年的发展，中国已经成为世界第二大润滑油消费国。2006‐2010 年中国润滑油产量年均增速 8.4%，远高于全球 1.4%的增速。但受 2011 年欧债危机及通胀的直接影响，中国汽车业、机械制造业等市场萎缩，进而导致中国润滑油的产需量增速放缓，甚至负增长。2011 年中国润滑油产量同比下降 3.6%，达 826.2万吨，表观消费量 849.3 万吨，同比下降 3.5%。时至 2012 年，中国润滑油市场有所回暖，润滑油产量及进口量均较 2011 年有所上涨， 但由于上半年国内经济增速放缓迹象明显，加之油价的不断下跌，很大程度上抑制了润滑油需求的增长，进而导致基础油市场现货过剩，高库存低需求的矛盾亦愈发明显。总体来看，中国市场的潜力还是很大的。2011 年中国以 10578 万辆汽车的保有量位居世界第二位，仅次于美国，其中私人汽车保有量为 7872 万辆，中国汽车增长率 8.5%，预计在 2013 年还将会显着增长，达到 11.5%，在汽车市场蓬勃发展的拉动下，预计到 2015 年，中国润滑油消费总量将超过 900 万吨，其中，内燃机润滑油消费总量将超过 400 万吨。预估到 2020 年，润滑油在中国市场的需求将会达到 1800万左右，消费量将可能超越美国。在车用润滑油需求量逐年上升的同时，用油档次也将实现跨越式发展，高档油品直接与国际接轨。国内对车用油需求的高速增长和车用油高档化趋势将推动车用润滑油行业进入快速发展期。此外，在家用轿车领域，随着国民收入的提高，拥有一辆汽车逐渐成为容易实现的基本需求，更多的消费者将目光集中在中高端轿车上，在全国汽车总体增量维持在 10%上下的时候，中高端车型尤其是 SUV 车型、豪华汽车、运动型汽车的增长量将超过 30%，带动润滑油市场进一步高端化，可以预见，随着高端车型的增长、消费者用油意识的提升及二三类基础油的进口进一步增长，在未来的润滑油市场，高端油品将进一步成为主流。

　　随着中国润滑油市场在逐步走向成熟，产业整合将在高水平上进行。在这一大背景之下表现出两大特点：在产品供应方面，供应主体日益集中在大型厂商之间，从而将原有的分散竞争改变为集中竞争；在市场消费方面，消费群体越来越体现出对汽车生产维护机构的依赖，托付消费的特征日益明显，这与以往的自主消费有很大的不同。随着润滑油价格的几次上涨，加之通货膨胀之下其他生产成本的提高，润滑油市场进入了高成本时代，中国润滑油市场的竞争激烈，目前已有部分中小企业淡出或停产，进入休眠期；以品牌化和专业化经营为主的润滑油厂商，有效化解了行业阴霾，仍然保持了向上走的趋势，实现了持续稳定的增长。

　　近年来，中国润滑油市场已经形成了“三分天下”的市场格局，一是以中石油和中石化为代表的大型国有润滑油企业，由于其资源和渠道的本土优势以及强大的企业及品牌实力，占据了中国市场 40%左右的份额；另一方面，以 BP 嘉实多、壳牌、美孚为代表的跨国润滑油企业占据了超过 80%的高端润滑油市场份额。

　　此外，地方民营润滑油企业也成为中国润滑油市场一支不可忽视的力量，以其灵活的经营机制占据了一定的市场份额。三方各有其目标及生存业态，对于国际品牌而言，希望继续保持他们在高端市场的统治力，不过迫于竞争压力又必须将渠道下沉，以更加精密的销售体系保住领地，开疆扩土。对于国有大型品牌，由于不满足于低端市场混乱的市场情况及盈利情况，他们越来越多地将目光转向高端市场，但首先面临品牌形象和油品技术含量的壁垒。对于处在双方夹缝中的民营企业，只能依靠价格战求生，在品牌弱势的情况下缺乏足够的资源和意识对市场进行主动地培养，往往不断辗转各地，短时间获取利润后就退出市场，造成客户资源的浪费，对于当地润滑油市场造成的负面影响也是不容忽视的。

　　在润滑油产业链构成中，润滑油营销渠道绝对是不可或缺的一环。中国润滑油渠道的研究由来已久，在中国市场的所有品牌中，大多数生产者不直接向最终端用户出售油品，在生产者和最终用户之间存在着一个或者更多地销售渠道，他们是执行不同功能的销售中间机构，根据这些中间机构的多少，可以分为零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道，如果加上生产者和消费者，产品的流通最多需要五个层级，渠道的层级越多，对生产者来说获得信息和控制市场就变得越来越困难。此外，随着润滑油产品的快消品特征逐渐增强，零售市场的变化也加剧了渠道的变革，总结近年来渠道研究的趋势，渠道的长度越来越短，宽度越来越大，形成扁平化的发展趋势，生产者更加愿意了解消费者的变化，而且覆盖更多的消费者。

　　作为沟通消费者和生产者的重要媒介，中间商的存在除了将产品从企业流通到消费者手中的基本职能之外，还包括其他的重要功能：

　　1. 将市场信息（包括消费者、竞争对手、潜在客户）传递给企业。

　　2. 传递和延伸企业的多重信息如：品牌形象、产品服务等传递给终端消费者。3. 确保充足的货源储备，保证物流的畅通。

　　4. 减少企业面对庞大消费者所需求的资金压力。

　　由于中间商在如上诸多方面的重要作用，针对中间商的研究也日益变得重要。润滑油销售渠道的环节一般最多为三层，所以渠道一般分为零级渠道、一级渠道、二级渠道和三级渠道。零级渠道实际上就是直销，即生产厂家直接将产品销售给消费者；一级渠道即厂商将产品销售给零售商（4S 店&汽修厂），通过零售商将产品传递给消费者；二级渠道是生产商将产品销售给不同的经销商，由经销商将产品销售给不同的零售商，由零售商（4S 店&汽修厂）再将产品销售给消费者；三级渠道是生产商将产品销售给经销商之后，经销商又分销给不同地区的分销商，然后分销商再通过零售商（4S 店&汽修厂）将产品传递给消费者。

　　在中国润滑油市场的发展中，不同品牌都经历了市场覆盖率由低到高的过程，为了适应这种规律，分销的类型也分为独家分销、选择分销和密集分销三种类别。独家经销是指企业在有限的市场范围中选择一家渠道商来销售产品的方式，这种方式一般出现在企业产品刚刚上市，尚处在导入期的时候。选择分销即企业在有限的市场范围内选择少量的经销商进行销售的分销方式，这种方式更加适合差异化战略的企业，从而保证品牌形象的高端属性及销售的针对性。密集分销即企业在有限的市场范围内尽量多采取经销商进行销售的分销模式。这样方便润滑油企业在发展初期打开局面，然后遴选较好地经销商，并逐渐规范市场。回顾 BP 嘉实多品牌在中国的发展，在 1996 年 BP 品牌刚刚进入市场是即通过一家香港工作作为其在中国市场的独家代理商，由该公司在中国国内选择代理商，完成产品的销售。随着市场战略的进一步发展，BP 结束了与该公司的合作，转而与各大区域的二级分销商签订一级经销商协议，为了适应市场和企业的发展，BP在中国的经销商数目进一步增多，起初某些区域内独家经销的格局变化，随着1999 至 2001 年“蘑菇战略”的经销商发展战略的实行，更多的经销商在同一地区出现，加大同地区的经销商的竞争，而后通过“凤凰计划”淘汰不合格的经销商，重点培养留下的经销商，已达到恢复在有限市场范围内仍然为选择分销的格局。通过这样的操作，BP 嘉实多品牌的知名度得到提升，产品分销达到了初期目的，经销商的平均实力也处在了较高水平。

　　随着 BP 嘉实多品牌在中国市场的发展，BP 的经销商也经历了快速发展的过程，其在经营中的短板逐渐出现，与经销商整合前期不同的是，财力人力等硬性要求已经不再成为经销商发展的主要桎梏，反而是企业制度、市场管理、经营理念、人员管理、渠道控制等方面的软实力成为决定经销商发展前景的重要因素。

　　提升经销商的软实力成为重要的课题，这不仅决定着经销商的发展，也决定着润滑油品牌在当地市场的成败，所以各个润滑油公司对于经销商的管理变得越来越系统化、科学化，手段越来越多样化，在关注经销商进销存的基础上，提升经销商的软实力正成为行业的重要趋势。

　　1.2 研究目的

　　自进入中国市场开始，BP 一直致力于推进渠道管理水平的提高，在这个过程汇总，帮助经销商提高其软实力在近些年来的渠道发展中显得更加重要。对于经销商而言，其中和竞争力包括资本、技术、设备、人员等生产要素组成的硬实力，也包括企业文化、管理模式、组织结构、经营理念、价值观等要素组成的软实力。在当今时代，复制一个成功的经销商的硬实力轻而易举，然而要复制的文化和经营方式则极为困难，过去看一个经销商更多地角度在于账面的硬实力，而现今则更在于其软实力，它对于经销商的长期展具有重大的作用，对于润滑油油品的销售、品牌意识及服务的传递、市场的维护等方面来说亦意义非凡。

　　作为经销商管理的关键因素，软实力的研究意义有：

　　1. 总结归纳成功经销商在于软实力提升方面的经验，整合销售过程为一个科学化、可操作的流程，提高筛选、分析、计划、实施、反馈、改进等各个环节的连贯性和可靠性，从而正确引导经销商高效地开发新客户并且发展现有客户的业务，使销售行为更加有效果和生命力。为经销商的管理提供更多地思路，加强经验的传承，从而总体提升经销商软实力。

　　2. 了解软实力各个方面对于经销商内部发展的影响，为解决经销商该方面出现的困难提供借鉴。

　　3. 了解经销商软实力对 BP 嘉实多产品在当地市场竞争情况、品牌形象的建立、品牌服务的传递、消费者意识引导等方面的影响。

　　4. 通过了解软实力对于经销商及市场的作用，更加合理地配置资源，加强与经销商之间的联系，建立一种更加深入、更加长期及互利共赢的合作关系。

　　1.3 研究内容与方法

　　1.3.1 主要内容

　　本文以 BP 经销商为例，从提升经销商软实力的角度出发，运用实证分析和理论分析相结合的研究方法，首先对于软实力相关理论进行归纳总结，针对现有经销商现状，分析目前 BP 公司的经销商管理策略，以及经销商运营中出现的问题，并分析这些问题出现的原因，在此基础上阐述经销商内部管理优化体系的相关策略。

　　论文的基本架构如下：

　　第一章 绪论。随着中国经济的进步和市场环境的逐步成熟，越来越多的润滑油品牌开始认识到中国市场的重要性，中国润滑油市场从最早的烽烟寥寥的局面快速进入如今群雄逐鹿的激烈竞争阶段。虽然品牌众多，但是几乎所有润滑油公司都采用了相同的运营模式，即通过经销商连接厂家与终端客户， 帮助厂商完成当地市场的拓展和维护工作。随着竞争的深入，润滑油厂家越来越认识到加强经销商管理在赢得竞争中的重要作用。在经销商财力和人力的影响逐渐淡化的今天，经销商的软实力成为成熟市场中决定性的因素。

　　第二章 软实力及经销商管理综述。自软实力的概念诞生以来，在对软实力内涵和作用的不断讨论过程中，学者和企业家逐渐注意到软实力对于公司的重要性。在公司层面，软实力的提升在目前企业研究进展逐渐走向成熟的现阶段凸显出越来越高的重要性。在市场逐步走向成熟，企业硬件条件不断加强的前提下，通过软实力的提升促进竞争力的提升成为公司赢得市场竞争的重点。在经销商的管理过程中，这种趋势同样不能忽视。加强经销商管理中的软式力提升，不仅能够帮助经销商更好地占领本地市场，对于品牌和厂商的成长同样意义非凡。

　　第三章 BP 润滑油经销商管理现状及问题研究。自 BP 润滑油品牌进入中国，经销商在 BP 与市场的联系中扮演着举足轻重的作用。随着 BP 品牌的成长和经销商的逐步壮大，经销商在经营中的短板逐渐由硬件条件移向软件方面。经过仔细的分析，我们认为针对经销商的下一步改进应更加偏重于提升经销商的软实力。为了让解决方案更加有效，就必须系统性地分析经销商的经营现状和问题所在。

　　第四章 经销商内部管理优化体系。在经过对经销商经营现状和存在问题的细致研究的基础上，建立针对经销商内部管理的优化体系显得更加重要。体系建立之初，需要分析经销商软实力体系的构成，将诸多影响因素一一拆解。其次，需要运用运用多种手段，结合线上和线下的平台更好地推进该体系的实行。此外，选择一个良好的方法来指导整个过程的延续也是非常重要的，因为在持续改进的过程中，某些问题也是在持续出现的，如果不能有一种科学的方法作为指导，那么就难免陷入一片混乱中。我们选择了利用管理学中的 PDCA 模型对改进过程进行科学地引导。

　　第五章 实施效果及保障措施。通过 PDCA 循环指导下的内部体系优化过程，我们帮助经销商在其软实力提升方面获得了诸多改进，这些改进体现在人员管理、团队建设、市场引导等方面，对于 BP 品牌和经销商的长期发展带来了诸多便利。当然，这些成功与多方面的保障措施也是密不可分的。

　　1.3.2 研究方法及技术路线

　　本文将主要采取以下几种研究方法：

　　（1）案例分析法：即通过相关实际案例的分析，了解客户的需求、客户价值、销售管理流程等要素的原理及其应用。

　　（2）文献调查法：查阅、参考有关文献、运用相关的客户价值管理理论、销售流程管理理论以及绩效管理理论等。

　　（3）专家咨询法：采用咨询经验丰富的专家对基于客户价值的销售管理进行研究讨论。