软实力及经销商管理综述

　　第二章  软实力及经销商管理综述

　　2.1 软实力相关研究动态

　　软实力的概念诞生于国际关系领域，原来指的是某个国家依靠文化和理念方面的因素来获得影响力的能力。 软实力概念由哈佛大学肯尼迪政府学院（KennedySchoolofGovernment)前院长约瑟夫‐奈（JosephNye）教授于 1990 年提出的。奈认为，美国在此前的几十年中利用文化和价值观方面的软实力，成功地获得了很大的国际影响力，但后来越来越多地使用“硬实力”（尤其是军事力量和经济手段），影响力反倒日趋式微。就企业和品牌而言，同样有软实力和硬实力。企业的综合竞争力既包括资本、技术、装备、土地等生产要素组成的硬实力，也包括企业文化、管理模式、价值观等体现出来的软实力。硬实力是企业发展必不可少的物质基础，企业只要注入大量的资金，搬用易如反掌，而要复制一个企业的文化和经营方式则极为困难，软实力是不能用钱置换的。过去看一个企业业绩仅仅看帐面、硬实力，如今更多地看企业的软实力及由此产生的凝聚力。它对企业的长期经营业绩具有重大的作用，是长寿企业的关键性因素。企业生命周期分为创造、形成、规范、扩张和再造阶段，相对应的重要内容是个人中心、团队建设、功能完善、产业决策和机制创新。而五个阶段从低到高分别要面临四个问题，从创造到形成面临人力危机，从形成到规范面临组织危机，从规范到扩张面临战略危机，从扩张到再造面临文化危机。当企业处于小规模的初始阶段，可以靠一两个人或者一两个机会就能赚取高额的利润；但当企业向中、大型发展时，我们就需要有完善的团队组织、明确的组织架构、科学的制度管理，才能向功能完善这个阶段进步。这是广大经销商在自身成长过程中共同关注的问题，也是目前国内大多数中小型民营企业所面临的共同难题。

　　相对硬实力而言，软实力有它自己的独特性：

　　1．软实力是潜在的、但可以感知的、不容易复制的隐性的力量。

　　软实力实际上把重点放在这个“软”字上，这种软的力量具有超强的延展性和传递性，可以横跨时间的轨迹，产生巨大的影响力。我们决不可因为它内在的形式而完全忽略它的存在，更不能把软实力当作“软性指标”而对它熟视无睹。

　　2．硬实力固然重要，但软实力是一种核心竞争力，起到举足轻重的作用。

　　硬实力固然重要，或许在一定的时期起到非常关键性的作用，但那只是阶段性的作用，而不能居于核心竞争力的位置。软实力产生的效力虽然是缓慢的、长时间的，但是它更具深远性，更能决定长远的未来。

　　3．软实力不可一蹴而就需要将资源合理配置。

　　首先软实力要全部依靠自己力量来建立，不可通过模仿或依靠外力，也不可以通过某种交易的方式来获取，而硬实力往往可以依靠外力来完成，或者可以通过某种交易的方式来取得。软实力需要长期的艰苦建设，绝对不可能像有些硬实力项目那样可以一蹴而就。软实力的构建远比比硬实力更加缓慢，绝不具有速成的特性。因此，软实力会比硬实力的建设更困难且时效性更加长。

　　提升企业竞争力软实力是关键，但企业软实力与企业核心竞争力不是同一概念，两者内涵有交叉，但差异很大。企业核心竞争力是企业生产经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、使企业在市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源，主要指企业的科技实力，以及文化与体制机制优势等。目前企业软实力的研究者一般把战略、品牌、企业文化、社会责任等列为企业软实力的重要方面，如何提升软实力，从以下几方面来看：

　　1．企业理念的建设。

　　企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能,是构成企业管理独特性的重要部分,其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与 KNOW‐HOW的重要部分,外人一般难以详细了解与掌握。纵观很多不成熟的企业，都缺乏自己的企业理念 ，企业的理念建设应该决策层起到举足轻重的作用，然而企业决策层却大多将主要精力用于企业的日常经营与硬实力项目建设上，往往无暇顾及。只有当企业理念成为全体员工共享的精神成果的时候，当企业理念参与体制化运作、企业机制化的时候，当先进的企业理念与整个社会的需求结合起来的时候，企业理念才能发挥出巨大的建设性力量。

　　2．企业品牌的建设。

　　事实上，品牌本身对企业生存与发展致关重要的作用能够得到较普遍的认同，但落到现实中的“怎么做？”就成了令很多中小企业头痛的问题，在中国很多企业的认识中，品牌建设涉及到产品创新、品牌定位、传播策略以及资金保障等众多方面的众多问题，稍有条件偏差就会感到捉襟见肘，无奈之下，他们要么把品牌仅仅当成一个宏观概念变为各种报告和规划的无意义符号，要么以品牌建设的长期性、复杂性和销售额决定一切为借口彻底放弃品牌建设，甚至有诸如“做品牌就是打广告”、“做品牌要有足够多的钱”、“名牌就是品牌”等更加粗浅的理解存在于一些企业的认识中。

　　既然企业之间存在竞争，也随之存在着品牌竞争的问题。就企业品牌本身来说其并不具有独立的物质实体，但是它却能够增强企业的外部感召力和内部凝聚力。品牌就是企业的一种无形的资产，构成了企业的一种软性实力。企业品牌的培育，首先要突出自己的差异性，这就要求企业做好品牌建设，突出与强化自己最强的能力，创造品牌优势；其次要提高公众对企业的认知度和期望值，使公众看到这家企业未来发展的美好前景，这就需要企业对社会做出必要的承诺，不断强化社会对企业的信任感；第三要强化企业的“粘性力量”，培育出品牌文化，能够使公众对企业品牌产生亲近感；第四企业要加强公关能力和危机处理的能力，提升企业的美誉度，增加社会的人气指数和认同感。打造企业品牌需要各部门整体协作，步调一致，全面实施企业品牌战略方针，增强企业品牌的影响力，最终实现品牌资产的最大化。

　　3．企业形象的建设

　　在市场经济条件下，塑造良好的企业形象对企业的发展是相当重要的。许多企业都在对自己的公众形象有一个大概的轮廓，同时社会公众也会根据自己对这家企业的已有经验形成一个共识。当企业在经营了一段时期内，人们心中会对这家企业形成一种共识，一般不会轻易更改。而对于企业来说，当然好的印象要继续复制和坚持，负面的印象则尽量避免和予以纠正，这就需要企业首先对自己有一个清醒的认识和清晰的定位，为社会公众准确而描绘出一个清晰的自我形象，包括企业的形象 CI 系统，然后再向社会努力推介这种形象，以得到公众接受与认可；其次企业在服务于社会的时候，更要注重企业的各种形象宣传，做到在社会的各个方面展现的全部是企业的正能量；第三如果企业推行国际化，企业还要适应全球化的需要，在国际市场上不断的增强自身影响力和国际化感召力。总之，企业应在社会公众中丰满自己的声誉与形象，提高公众对其形象的吸引力，需要做出用更好的方式去展现与宣传自我的策略。

　　4．企业文化的建设

　　企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。文化管理代表人本管理的最高层次，具有导向、激励、凝聚、约束、调适、辐射等多方面的独特功能，企业文化同时也是企业战略实施的重要保证。企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展，因此，企业文化建设是企业发展的永恒主题。企业文化建设涉及很多方面：包括确认责任、秩序、制度的文化，也包括企业的审美、道德文化等。企业要做好文化建设，应该要有总体发展战略和规划，必须设定好总体的目标，并且拿出切实有效的措施，营造出更加丰富的企业文化氛围。第一、要自上而下提高对制度文化建设重视程度，制定好企业相关秩序和责任；第二、要把培养企业文化建设的有生力量放在首位；第三要重视企业文化建设的投入，并确保投入的有效性；第四要充分运用现代传媒及会联网的力量，构建起积极向上、健康的企业文化阵营。总之，以人为本的理念要得到强化，创造一个制度文化的沃土，携手创建起一个精神文化的家园，让企业员工自发接受和喜爱这种企业文化的所带来的变化，更好地为企业和社会奉献自己的力量。

　　近些年来，中国的经济社会发展正在步入新的阶段，中国企业也正从原始积累走向发展壮大，应合理吸收软实力的思维精髓，设计出更加优化的发展思路，企业软实力是相对硬实力而言的非物化因素，它是在一定的竞争环境中，作为社会行为主体的企业，为了达到自身的目的和被利益相关群体认同的需要，在拥有、运用特定资源的基础上，根据不同的沟通和引导方式得到企业利益相关者对企业价值取向的认同及肯定，是企业的与其行为得以实现的过程，是整合和使用硬实力的能力，是企业发展不可或缺的挚诚要素，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力，企业软实力的一个关键内涵是价值认同，没有外部价值认同的软实力谈不上是真正的软实力，实现不了价值认同的资源也不是真正的软实力资源。无论怎样理解软实力，价值认同是第一要义，而且主要针对企业外部的利益相关方。

　　不同利益相关方，对企业具有不同价值判断，这是企业需要考虑的重要因素。

　　企业的软实力是吸引和影响利益相关者的能力，也就是说，企业软实力是建立在企业硬实力基础上的影响力已相关者和其他社会客体，并使其认同、接受、支持自己，实现企业预期目标的不可或缺的非物质力量，是企业硬实力最有效放大并实现可持续发展驱动力。这包括四个方面的内容：

　　1. 与企业硬实力的匹配和相互作用。

　　2. 企业软实力与其目的的结合紧密程度。

　　3. 企业软实力的吸引、影响和价值认同性。

　　4. 企业软实力的整体性与要素结构结合。

　　2.2 经销商管理相关研究动态

　　经销商是指在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务），获得经营利润 ，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。所以“经销商”，一般是企业，或者是从企业拿钱进货的商业单位。经销商作为从企业一直到终端零售商的销售渠道链里的一个重要的环节，在市场中的作用是十分巨大的。而且经销商可以获得的市场信息也是最多的，总体归纳来看，经销商对厂商承担的责任有以下以下几个方面：

　　1. 市场覆盖率：经销商要具有强大的市场网络和覆盖能力，它能使厂方的产品以最快的速度分销到地域分布广泛的目标客户那里，达到的厂方要求的市场覆盖面。

　　2. 整合资源的能力：经销商一般是本地经营，占据天时、地理、人和的优势，借助经销商资源的优势，减少了厂商在人力、物力、财力的投入。

　　3. 仓储物流的能力：经销商具有仓储及商品配送的能力，在很大程度上减轻了厂方的资金负担以及大量库存所承担的风险。

　　4. 反馈和收集市场信息的能力：经销商在日常访客活动中，及时收集顾客对于产品及服务的意见和要求，对市场的各种信息也进行收集和整理，并且及时的反馈给厂方。所以，这会对厂商的在制定竞争策略、产品提升、品牌服务等方面带来极大的帮助。

　　5. 客户服务延伸：在市场中客户会有很多的服务要求，厂商是没有精力去全部解决的，所以这就要求经销商具备服务顾客的能力。当然，这就要求厂方会对经销商进行严格和精心的培训。

　　不仅如此，经销商还承担而了一些职责：

　　1. 产品配送的职责：经销商凭借自己与客户建立的良性关系，对客户需求有着很强的敏感度，能够根据客户的喜好配送适合客户销售的产品。

　　2. 产品组合的能力：面对客户对于产品不同的需求，需要经销商是引导和满足客户消费的最佳渠道。

　　3. 客户服务职能：经销商要为客户提供按时按量送货、定期维护等服务职能。

　　4. 技术支持和处理客诉的职责：经销商对所销售产品特点及性能熟悉，所以还承担着产品的介绍及使用知道和售后支持的工作，并且在遇到客户投诉时要学会处理客户异议。

　　由于经销商在油品的销售过程中扮演者举足轻重的作用，润滑油生产商普遍将经销商管理置于重要的地位，厂商对于经销商的管理主要包括以下几个方面

　　1. 根据原油及添加剂的生产周期制定出合理的润滑油生产计划，保证经销商能够及时的得到充分的货源，并在此基础上帮助经销商分析和建立完善的分销网络，降低经销商库存压力，加快商品的流通速度，以保证商品的正常流转。 

　　2. 根据不同的市场规模与现状，对广告、促销的支持资源进行合理的投入及有效的引导。降低商品流通阻力，提高商品的售出，降低库存压力；提高资金利用率，保证经销商的利润最大化。 

　　3. 建立强大的保障体系，在保证货源充足的前提下。对经销商提供产品进行全方位的服务支持，妥善处理好在销售过程中因产品问题导致的客户投诉、退货等，以保证经销商的利益不会受到损伤。 

　　4. 对于经销商在订货环节的管理也尤为重要，在实际工作中因订货处理环节中出现的问题而引起发货不畅也占到的很大的比例。所以必须要加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。 

　　除了以上四点之外，还有许多管理工作也非常重要。包括定期的对经销商进行培训，通过培训使经销商在公司理念、价值观、产品知识等方面达到公司和市场的要求。还要处理好厂商与经销商之间、经销商团队之间的关系，以及一些突发事件，如产品涨价或降价、品牌竞争、商品品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题等。妥善的处理好这些事情首先要依托公司各项规章制度，从大局出发以协商的方式，及时帮助经销商调整心态、消除隔阂，帮助和支持经销商向有利于产品销售的方向转变。

　　在润滑油市场，许多经销商的发展历程和发展理念参差不齐，有不少经销商是从最初的几人小团队成长起来，当经销商员工数超过一定数量时，经销商老板的经营理念就面临一个由小团队、小店面向真正的公司转变的过程，而这个过程的转变的情况将直接影响经销商之后的发展，选择怎样的经理人代为管理团队、能否良好把握分权与集权、是否通过良好的制度规范团队的行动、能否合理划分团队成员的职能、是否有良好的激励政策等多方面的因素都可能成为决定经销商发展的关键因素。

　　随着市场的不断发展，经销商的经营运作模式也面临着变革。传统经销商的运作包括以下几个方面：

　　1. 传统运作方式：

　　传统经销商在产品的选购和市场开头中，利润的来源除了差价利润之外，主要来自厂商一定的信用额度铺货、赊销及各种经销商奖励方法，经销商一般采取以下做法：购进产品时都要求厂商跟去据销售区域的大小和渠道类型给予相应的赊货或账期，但是在自己产品售出时则尽量要求分销客户能够现款进货，而对于售后问题等，总是把问题推得一干二净，全部问题找厂家。自己不承担任何责任和风险。

　　2. 经销商“懒人”销售政策：

　　所谓的“懒人”销售政策，即经销商将厂家的各种销售政策照搬到其下辖分销客户和消费者手中，自己只起到了传声筒的作用，同时也规避了很多风险，由此可见，这种运作模式下的经销商除了享受厂方带来的销售政策的奖励外，其他风险都传递给下游的分销商和消费者。这样的商业模式出现的原因主要在以下几个方面：

　　（1） 由于经销商自身的经营思路和实力有局限，受到“二传手”经营思路的舒服，加之周转资金、分销网络等各方面的实力受限，经销商往往不愿意代替厂商出面为分销客户解决一些因销售产而引发的相关问题，不敢给予分销客户销售政策，只能够采取经销政策嫁接的方式。

　　（2） 收到厂商的管理，如产品定价、销售模式、返利及销售任务的制定，经销商没有变通的余地，在这种情况下，经销商不得不照搬厂商的销售政策。

　　3. 传统经销商“懒人”销售政策的利与弊

　　传统经销商运用“懒人”政策，源于他们认为这种销售方式会给他们带来好处，主要表现为：

　　（1） 能够降低经营中的风险，通过“懒人”政策并简单加上利润，顺利的把厂方的政策传递给了分销商，在很大程度上规避了其经营的风险。

　　（2） 其次，厂商一般制定政策，经销商负责执行，所以经销商往往定义自己为被动执行的角色，有利润自己分享，有困难就交给厂商。

　　短期看来，这样的方式对于经销商是有利的，但往往为后期的业务带来极大的困难。经销商作为该地区销售的主体，不能主动地主导销售，往往会陷于两难境地。一方面，厂家的政策没有经销商的配合往往不能很好地开展，开拓市场、挖掘客户、提升销量等方面往往无法达到预期效果；二是下游分销商不能很好地得到预期的支持和利益，还有售后无服务保障的担忧；从消费者的角度来看，因为往往无法得到很好的售后服务，其满意度逐渐降低，最终会造成消费者的流失。

　　放眼当今市场，传统经销商模式逐渐走到尽头，没有与时俱进的经销商被淘汰掉。相反，那些与时俱进的经销商给自己做了重新定位，立足在自身上下功夫。

　　依据传统经销商的缺陷及目前市场现状，在渠道、采购、库存、销售管理等整个流通上进行的深入的改革。只有这样才有可能与厂家形成战略合作伙伴关系，实现共赢。具体体现在以下几个方面：

　　1. 整合和优化分销渠道：由于同类品牌众多，价格差异又小，促销效果不十分突出，“渠道为王”这是不争的事实。能否具有赢利性，成为产品选择经销渠道时重要评估标准。一旦确定经销渠道后，进一步进行投资回报分析；通过分析客户群体，研究其消费结果与特征，在制定资金使用策略时，一定要尽可能的投放到有效渠道上，加强市场分销及陈列、加大促销支持，确保销量得以完成。在渠道上应该进行又准备的优化、调整，能够从根本上解决产品无谓的消耗以及损耗的问题，从而也有效的避免了呆账、死账的发生。

　　2. 订货管理系统化：很多传统经销商不经过系统、科学地分析而是依据以往的经验进行的盲目订货。为了节省更多时间，降低运营成本，经销商必须将繁琐繁重的数据管理系统化并加以替换，将近、销、存进行同步监测，并进行合理的数据分析，这样既增强了增强采购的时效性，又大大提高了订货效率。

　　（1） 订货量分析：订购货品数量参照以下 4 个方面的计算标准。 A . 数量控制在过往同期月平均销售量的 2-5 周水平。 B. 制定经销产品的定货周期。

　　C.综合考虑此定货期的市场推广活动需求（2） 采购程序链控制：在订货流程上，应该详实填写采购单内容如：不同货品、规格、数量、单价、总额以及所需资料、详细送货资料和特殊订货备注说明等，有助于公司财务流程处理和领导审批。看似细小环节，其实很重要，往往被传统经销商所忽视。

　　3. 库存管理合理化：良性的库存管理对经销商的尤为重要。由于商品受到季节、大环境等诸多因素的影响。如果没有科学的预测和库存报警系统，很可能会导致不良的库存大量积压，这必然会占用经销商大量资金，影响资金周转率，甚至造成冲货事件频发，使厂商、经销商、市场三方蒙受损。

　　（1） 经销商在库存管理上，要建立起采购程序链控制和建立优化订单流程，在上游采购过程中建立安全库存制度。基本流程如下： A： 建立起覆盖渠道的销售数据信息库，分析掌握前 20 名销售渠道的正常销售量。 B：分析整个渠道的销售数据，对不合理的部分进行调查和研究，查找原因。 C：现有仓库的库存数量为基础，在渠道每周出货量的基础上求出平均每周的销量。 经销商以安全库存为基点，可以使库存逐步向零库存发展，大部分经销商还不具备这样的运作能力，但从长远看，经销商的零库存发展趋势是必然。

　　（2） 库存产品优化： 及时了解市场终端的产品销售状况；制定合理的库存控制目标；最后，及时了解区域市场渠道销售前 20 名的重点客户库存量。了解和掌握重点客户的库存及平均销量，提供有针对性的市场服务，从而更加有效的解决经销商有效库存的问题。目前经销商所覆盖重点客户具有极大的销售量，必须要求经销商建立起规范的送货及物流系统。以保证经销商有足够的能力为这些渠道经行有效地服务。这样可以大量的简化流程、降低运营成本。

　　4. 销售管理信息化：现代经销商的销售管理主要集中在对下级分销商的管理上。对于重点渠道，要进行分析、销量预测、利润分析报告、并出具可行性报告。建立下级分销商信息管理系统；服务管理好下级分销商。

　　不破而立，经销商变革应该是根本性的，是彻底的体制创新。经销商要自我突破，首先要改变中间商的经营思路。经营合作的目的不再以短期利益为重心，而是根本的体制变革，追求与厂商之间的通力合作共同成长。不能再满足于赚取价差利润，而是要投资在市场上，进行企业化经营，追求企业生存的长期性。现在的渠道日益扁平化，所以现代的经销商就应该不断提升自身的市场管理能力。

　　在与厂商的合作中，总体说，经销商要正确的认识和有效利用厂家给予的销售政策和资源支持；要以对市场的积极态度和承担更大销售责任的意愿为基础，来制定出符合厂家要资源投入的基本策略；在区域市场竞争的关键环节上，加大自身资源配合性投入，强化对厂家的主动协同，达成共赢。具体细分为：

　　1. 逐步强大自己的实力。

　　2. 有了实力，还要提升形象，善于展示和利用实力3. 要理解规则，相信市场法则。

　　4. 要顺应导向。

　　5. 建立起良性的沟通渠道，保持与厂家各个环节进行有效的沟通。充分利用好厂方给予的各项资源，做出相应计划和方案，确保资源落实到市场上。不断的学习先进经验，加强队伍管理和建设。保持各种信息的开放性，坦然面对厂方账目核对及第三方调查。加强自身管理，建立与厂方的信任关系。

　　经销商变革最终方向—卓越经销商：

　　（1） 卓越经销商要素条件： 成为卓越经销商必须具有以下条件： 一是要想成为卓越经销商，首先要有坚韧的性格。成为卓越经销商之后，更要不断的加强学习与研修。 二是精力既要放在市场，又要善于做人脉的积累。 三是打造专业性无论是在团队还是在市场运营上，也是自我提升的核心。

　　（2） 经销商实现利润的最终来源还是要通过产品销售，因此，加强客户开发与渠道管理、货品流动性、应收账款的健康这些都是经销商必须要做好的功课，而这些工作本质，需要的就是决心二字。在行业内，必须提高自身的专业性，不断的要扩大自己影响力，然后是加速提升自身的营业额。因此在这些大前提下，经销商应该在规模、渠道、销售模式这三方面发展，只有这样才能全面的布控市场，才会有更好更快的发展。

　　（3） 经销商要成为卓越经销商，更要对自己有着清醒的认识和清晰的定位，根据自己综合能力制定出符合自己丰发展前景和发展战略。（4） 卓越经销商发展分类：

　　i. 大流通经销商：低档产品经营为主，走量最为关键。建好流通快车是十分重要的。二批网络和大型终端分销商事渠道的开发重点，同时物流配送体系的效率也是影响该类经销商获利能力的关键因素。

　　ii. 深度分销经销商：经销的是中档产品。最关键的是终端铺货和陈列，通过定期的终端拜访，影响甚至加快产品的进货周期。因此，这类经销商，把市场工作做细是关键，需要用系统化的终端服务来实现终端的资源化，以提升自身资源价值。

　　iii. 品牌经销商：经营的是中高档产品。自己运作品牌或有办法把代理的产品打入高端市场，经销商有能力组织有效的活动，能在当地制造时尚、尊贵等产品的感性价值。最大价值在于通过每次销售，用面对面的沟通达成品牌塑造的攻关合作。其核心能力是对意见领袖消费群的影响力和高端终端的网络资源。

　　品牌经销商的经营技巧是整个流通业都需要的生存发展技巧，因为它是流行的制造者，它可以改变口碑和销量的因果关系。

　　（5） 卓越经销商思路：

　　i. 卓越经销商特质：品牌经销商、深度分销经销商、大流通经销商，择其一，根据自身实力准确定位。

　　ii. 经销商经营思路：品牌经销商运作品牌，创造流行、时尚元素。利用各种传播手段打开意见领袖消费人群的市场，赚到第一桶黄金；第二步是扩展品牌影响力，利用深度分销体系迅速占领大众消费市场，第二桶金要比第一桶金要大，因为市场规模更大而且品牌投入相对要少（已经有品牌影响了）；第三步是用大流通渠道迅速建立市场壁垒并开始培养第二线市场，第三桶金直接带来的是量，到了这个时候，一定区域内市场机会已经初步开发完毕。到了这步，才是最赚钱的经销商。最关键的是经销要掌握品牌经销商、深度分销经销商、大流通经销商不同的发展思路和操作技巧。

　　完善和强化经销商职能，以达到经销商与厂家在管理、营销、财务、物流各方面的纵向协调，甚至要逐步在系统内推行标准化的作业流程，建立数据库共享平台，提高整个系统的作业管理效率。标准化的流程，企业化的经营，使沟通更明确，才基本完成现代经销商的建设。