BP润滑油经销商管理现状及问题研究

　　第三章  BP 润滑油经销商管理现状及问题研究

　　3.1BP 公司经销商现状

　　自 1996 年 BP 进入中国市场，BP 公司与其经销商一起经历了十余年的发展历程，在这十余年之间，有的经销商由小做大成为重点经销商，而有些经销商则因为不能适应自身的角色而遭到淘汰。在经历了繁复的筛选过程之后，目前的BP 嘉实多的重点经销商都是有着比较良好的硬件基础的，在资金、人员、设备、场所等方面能够符合公司的要求，对于公司的经营理念、市场策略的配合度也相对较高，但是在中小城市尤其是三线城市，经销商的发展尚处在初期阶段，经销商的各个方面都需要公司良好的引导和支持。

　　从厂商对于经销商的对待方式而言，BP 公司一直致力于对经销商的扶持，帮助经销商实现自身业务的发展，从而得到稳定双赢的合作关系。BP 对于经销商的帮助主要体现在三个方面：

　　1.企业化：帮助经销商建立企业意识，加强经销商的系统性，通过完善企业制度保障经销商的发展。

　　2.正规化：建立一整套的经销商运营体系，使经销商业务的每一方面都有法可依、有章可循。

　　3.专业化：关注经销商团队的专业化程度，使各个岗位的人员在其职责范围加强专业技能。

　　BP 公司目前共有经销商 353 家，其中年销量达到 2000 万的重点经销商 54家，大部分经销商都是中小经销商，尚处在快速发展状态。这些经销商由于所在区域的现实情况不同，其业务范围也有所区别，有的经销商仅仅销售汽机油产品，有的销售柴机油产品，有的则同时销售汽机油和柴机油产品，然而不管其业务覆盖什么范围，在对经销商的统一管理中，我们发现很多经销商都在其发展过程中出现同样的问题，这种高度的一致性使我们更加关注寻找系统的解决方案。

　　3.2 经销商管理中存在的问题及原因

　　传统经销商出现的问题是多种多样的，产生这些问题的根源却往往相同——在服务能力、管理能力、物流配送能力、人员管理能力、市场及渠道的管理能力等方面的软实力都比较薄弱，基本上不能适应当前终端变革的市场环境，自然就不能适应当前的先进的营销模式。

　　正如前文所述，怎样提升经销商管理团队的经营意识，减少其经营理念中的误区是尤为重要的，经销山管理团队的理念的先进与否、与厂商经营思路的契合度往往决定着经销商未来能够达到的经营高度，总结目前 BP 经销商容易出现的思维及经营误区，大体分为以下几类：

　　赚钱是唯一的经营目标，没有发展愿景，不研究厂家的相关政策和文化。

　　经销商获取利润的初始动机是无可非议的，通过经销业务获得利润也是经销商运作的源动力，但是如果经销商只是将赚钱作为经营的唯一目标，一方面不考虑自身的长期发展，不能合理化配置资源，最终将会陷入经营的困境；另一方面，不能很好地理解和配合厂商的市场政策和产品政策，在与厂商的配合中就会错误百出，一方面损伤自身的利益，一方面会减少厂商对经销商的信任度，长此以往，必然会被市场或厂商淘汰。

　　家族化运作突出。在经销商的初期发展过程中，由于生意规模、硬件条件等方面的限制，经销商团队规模较小，往往有亲友在经销商团队内部担当角色，但在接下来的发展中，随着团队管理工作的细化，家族化运作的弊端越发凸显，公司事务与人员之间的关系交缠不清，经销商老板不能客观地站在公司的角度考虑公司的运作，而且，因家族化运作造成的资源的浪费也是不容忽视的。

　　依赖厂家人员，对于自身管理漠不关心。在润滑油市场，厂商一般会派遣业务代表指导经销商的生意，尤其在是经销商发展之初，在这样的一种模式下，部分经销商对于厂商业务人员的依赖性变得越来越强，逐渐将自己从管理岗位上抽离出来，不能独立地思考相关自身业务的发展。

　　模仿大企业，建立复杂的组织和庞大的管理班子。在经销商的转型过程中，由小团队向正规公司的转变尤为重要，在这样的情况下，有的经销商病急乱投医，机械地模仿大企业的管理制度，建立起完全不适应自身的组织系统和管理模式，造成资源浪费之余，团队的管理能力不升反降，有心发展不得法反而适得其反。

　　不断向厂家要政策，为自己谋求更大的利益。为了适应市场的变化，厂商往往会定期或不定期地制定销售政策，刺激产品的销售，但有一部分经销商不能很好地认清这些政策的使用目的，往往将厂家的政策当做谋利的良机，一方面将厂商的市场支持截留，变成自己的毛利；另一方面不断向厂家要政策，而不谋求通过产品的销售获得利益。

　　自作主张，不与企业配合，按照自己的思维和习惯经营。的确，经销商在其所在区域内具有着厂商所不能比拟的天时、地利、人和的优势，在这样的优势下，经销商往往会有过度自信的表现，认为自己在本区域内有着绝对的权威，轻视厂商的政策和指导，不与厂商配合，而是完全按照自己的思维和以往的经营模式操作。但是必须认清的是，厂商有着经销商所不具备的充足的市场经验、大局观和危机应变经验，对于市场、客户和消费者的研究也更加深入，如果经销商闭门造车，这些经验不能得到很好地借鉴，经销商往往会在遇到困难时手足无措，从而逐渐陷入一步错步步错的尴尬境地。

　　规模小时谨小慎微，规模达时不服管理，窜货低价为所欲为。在经销商规模比较小时，往往对于手中的资源过度重视，不能很好地投放到市场中，难以打开局面。而在经销商达到一定的规模之后，对于厂商的管理越来越不屑一顾，窜货和扰乱市场价格的低价销售政策也不断出现。

　　不赚钱时不从自身找原因，而一味责怪厂商。厂商与经销商都需要获得利润，在日常的运作中难免会产生摩擦，有的经销商在盈利状况不佳时不能很好地分析原因，而一味认为厂商对自己扣押盘剥，将原因归结于厂商对经销商利润空间的压缩及支持的不足。

　　学习能力差，不能构建团队的学习气氛和传承机制。学习能力的高低往往决定经销商的发展速度，但学习能力差或缺乏主观学习态度的经销商不在少数，尤其是在经销商逐步发展壮大，经销商经验逐渐变得丰富之后，能否保持学习的热情、建立学习型团队，往往是决定经销商能否更进一步的分水岭。

　　经销商老板过分分权，远离业务与团队，与经理人不能良好分工。在经销商发展到一定规模之后，经销商老板往往雇佣经理人来管理自己的团队，在这样的情况下，有些经销商老板会将大部分事务交予经理人管理，自己对团队的运营变得漠不关心，甚至在远离市场不了解市场情况的前提下发号施令，造成政策性的失误。

　　盲目增加业务，进入不熟悉的领域。有些经销商在完成了初期发展，有了一定的资金基础和市场基础之后，不满于现有业务的利润获取程度和速度，会增加业务种类，以期达到更好的赢利水平。但是这样的举措往往伴随着很高的风险，一方面经销商对未知领域的不了解成为很大的隐患，另一方面业务种类的增加必然会造成资源的分散，大部分经销商在增加业务时不会组建新的独立的团队，而是让原有的团队分心来操作，这样极有可能造成新业务开展不力、旧业务反受拖累的困境。

　　团队激励机制差，缺乏人性管理氛围，人员流失严重。在经销商所有业务单元中，业务员对绝对占据着重中之重的地位，作为最直接接触分销商和消费者的人员，也作为产品销售的直接参与者，销售团队人员的业务素质和稳定性决定着经销商的售出情况，，业务人员的流失意味着相关区域的重新维护和开发，也难免伴随着客户的流失。然而在润滑油业界，业务人员的流失是经销商经常遇到也必须关注的问题，许多经销商不能很好地认清业务员离开的原因，在稳定团队方面只是通过单一的薪酬体系维护，不能了解业务人员的真正需求。

　　缺乏对于市场的思考和主动干预。经销商作为沟通厂商和终端的媒介，其在市场上的活动策略主要依靠厂商指定，面临市场问题时也往往能够得到厂商的支持，这样就难免造成经销商的思维惯性，对市场缺少独立的思考。

　　整体看来，在目前的阶段，这些问题产生的原因在于经销商的经营理念、关注点、团队氛围、制度建设、前景规划等方面，即软实力的范畴，所以要解决这些问题，提升经销商的软实力就显得更为重要，也更为关键。

　　经销商的核心是销售，由于没有生产等环节，物质因素在经营中影响较小，所以人的因素就进一步放大，所以在所有经销商的日常管理的探讨中，人员的管理永远都居于讨论的核心。在人员的管理方面，经销商的老板起着决定性的作用。

　　老板不仅是经销商公司的拥有者，大多数也是管理者。在管理自身团队时，经销商老板一般分为三类：

　　1. 监工型老板

　　很多的经销商都是由老板白手起家，经过创业的艰辛和一点一滴的节约发展起来的。由于事业是自己亲手打拼来的，所以对自己产生的盲目的自信，甚至以自我为中心，所有制定的策略都是正确的，所以对未来的考虑也是建立在这种思维惯性之上。体现在团队交流方面，此类老板不易听进别人提出的意见或建议，往往一意孤行。在人员的使用方面，如果不是人手不够的话他们一般不会主动招收员工进来，这也同时意味着已有的员工就必须要人尽其用。所以员工在他们的眼中更多地是执行者的作用，而且员工在他们的思维设定中是缺乏主动性的，所以他们所雇用的人员一般都是安分守己、指哪打哪、听老板话的“好”员工。

　　2. 大管家型老板

　　在 BP 公司的经销商体系中，具有相当一部分，甚至其中不乏实力的重点经销商多数都是属于这种类型，其特点多是从企业或是事业单位转而投身商海的，自身具备一定的文化基础和基本商业素质，并且事先有一定的物质或是精神上的准备，进入商海时多从中层起步。或者明确瞄准了一定的切入点，生意的发展曲线有一定的计划性和可控性。由于具备一定的管理经验，基本上能把生意管的还算井井有条，所获得的利润更多的是靠运作市场而非一味辛苦流汗而来的。能保持一定学习的心态，在有限的范围内也会去尝试一下新方法和新观念。

　　在对人员的管理方面，具备基本的人事管理框架，具备一定人力资源成本概念　基本上能做到人、岗、职、责分清，追求的人事管理目标就是明确每个岗位职能，大家能有条不紊去做好手头的工作。对于一些高质量的人材，也舍得花大价钱挖进来。

　　3. 智者型老板

　　这种经销商是最优秀经销商的代表，当然其数量也是凤毛麟角。这类经销商老板大多在商海浸淫多年，有着丰富的知识积累和商业经验，也有着较为雄厚的物质基础。这些基本因素在积累到一定程度后，对老板的个人心态催生了一个质的提升或是转变，开始在一定程度上悟出人生和商业的本质了，并能体现在具体的管理和商业营运上。赢利模式不在局限于常规的产品经销利润，而是会以产品经销为基础点，把赢利模式多角度拓展到咨询、广告、物流、促销代理、金融资本周转、不动产等等方面。

　　在这样的经销商的组织结构中，经理人的作用前所未有被放大，高质量的员工团队保障了这些多元化盈利模式的正常规划和运行。老板赋予了员工充分地发挥空间，并提供了相当丰富的发展机会，这样一来满足了员工实现个价值，也为公司创造了更多的价值。

　　由以上分析可以看出，经销商老板的用人观如何对于经销商的团队管理风格有决定性的作用，也影响了员工对于公司的忠诚度和对于工作的投入程度，进而影响经销商的销售业绩。虽然很多经销商发展年头比较长，但是我们还是必须要看到不少经销商始终还是保持着原来夫妻店的人员管理模式，他们日常精力的很大一部分都花费在监视员工的日常作为，避免他们产生懈怠和伤害老板自身利益的行为。然而在目前的时代背景下，老板与员工永远是一对矛盾结合体，保持相互对立却又相辅相成，各有自身利益诉求却又必须相互依靠。然而很多监工型的老板只是看到了这种立场上的冲突，没有研究这背后的深层原因，所以将员工放在自己的对立面上，每天如履薄冰，必须时刻盯紧员工的一言一行，无暇顾及整体生意的发展，在生意陷入困难时又将其归咎于业务团队的不作为，长此以往陷入这样一种恶性循环而无法自拔。同时，由于老板不去研究员工的需求，只是将双方设定为一种互相利用的最简单最基础的商业关系，所以他们采取的激励机制往往非常单一，主要通过薪酬留住员工，而且不少经销商的考核机制相当复杂。

　　此类老板由于更多精力关注于员工的安全性，很少或根本不会花心思考虑员工其他方面的需求。随着行业的发展，业内的商业机会越来越多，业务员员在很多地方都能够拿到相同的薪酬，高薪对于业务员的的吸引力逐渐减弱，这样的背景下，在监工型老板的公司中人员流失成为其必须面对的重要问题，如果此时老板不能意识到自身问题所在，而是一味地将责任推脱在员工身上，往往会对自己的生意造成致命的影响。从这些年润滑油市场的发展来看，因为类似的原因倒掉的经销商也不在少数。

　　相对监工型的老板，管家型的老板理念更加先进，管理手段更加多元。他们已经意识到员工对于自身的重要作用，承认并尊重员工的个人需求。通过明确各个岗位的职权范围，规范员工的日常行为，建立比较科学的激励和考核机制，使业务团队能够有条不紊地运行。为了保证员工的满意度和忠诚度，他们会花心思为员工建立一个良好的工作环境，在这样的老板眼中，员工的意见也非常重要，他们会尊重并听取员工的意见，使员工体会到被尊重的感觉。在马斯洛的需求金字塔中，由低级到高级依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，毫无疑问，公司能够满足员工的需求的等级越高，员工对公司的忠诚度就越高。经销商能够发展壮大，很大程度上获益于其员工的高忠诚度。员工对经销商的忠诚度越高，他们就更加愿意在经销商的发展过程中发挥主观能动性，经销商与员工的利益与行动就能更加一致，从而实现公司与个人的共同发展。

　　除了由于经销商老板自身理念不足可能导致的人员管理问题之外，经销商在管理方面普遍存在着一些常见问题，总结归纳如下：

　　一、人员缺少培训等有效的能力提升手段

　　目前有很多中小经销商，由于资金实力不强，又没有自己企业的文化与愿景。

　　面对高素质高且经验丰富的专业人士只能望尘莫及。而且，许多经销商开始面临自己团队的年轻化问题，着重培养年轻的业务人员，这样就必须面临一个提升业务人员工作能力的问题。由于市场的需要，很多新入职的销售人员在没有经过任何培训或指导情况下，直接投入战斗。完全靠着指标的压力和个人的自学性来完成自我提升，这在前些年市场情况相对简单的情况下也许还适用，然而时至今日市场中需要业务人员面对的问题的数量增多，这样一种被动的学习过程很难跟上市场的变化，工作效率的低下，另外，刚刚入职首先要弄懂行业游戏规则。否则对经销商和市场带来的负面影响也是相当深远的。

　　由于系统的培训和学习机制的欠缺，往往会出现以下问题：

　　1. 业务人员在面对客户投诉时缺乏有效的解决方案，造成客户满意度下降。

　　2. 在开新客户的时候不能很好地把握合作契机，错过商业机会。

　　3. 面对区域调整等情况时上手慢、效率低。

　　4. 缺乏大客户开发技巧，无法开发有质量的客户。

　　5. 对市场促销活动等无法向客户做到位的传达与解释，影响市场活动的执行效果。

　　6. 关于投资的谈判缺乏技巧，容易使自身陷入被动，造成不良投资和资源浪费。

　　二、无过程管理

　　在业绩考核过程中，经销商都是目标导向的，用任务指标的完成情况考核业务人员的工作也是长年来被证明有效的方法。但是很多经销商在绩效管理的过程中仅是单一采取目标管理的方法，缺乏过程管理。很多经销商在招收新人后的统一套路都是一样的：给他们简单的价格表和一份区域地图，甚至连一个基本的客户名单都没有，然后就逼着业务员出去销售了，按照销售额提成，至于他们中间做了什么，怎么做的则很少有人关注。这样就造成了以下风险：