经销商内部管理优化体系

　　第四章  经销商内部管理优化体系

　　4.1 软实力体系构成

　　就目前的研究情况来看，由于人们对于企业软实力的内涵的看法不一样，对于企业软实力所包含的内容理解的差异也很大，但是就国内来看，企业的软实力的研究总是与其内涵的界定联系在一起。企业软实力是现代的管理科学，是由企业本身的组织形式、企业制度、企业文化、发展方向、管理方法、创新能力等组成。这些因素对于企业的长期发展、基础和战略决策产生重要的影响。

　　目前人们对于企业软实力的内容的把握出现混乱的原因主要出现在两个方面，一是人们对于企业软实力内涵的理解上的差异，二是对于什么可以归于企业软实力，人们缺乏一个判断的标准。人们从不同的行业和不同的认知角度出发界定企业软实力的内容，而不是根据企业软实力的内涵从本质出发界定企业的软实力的内容。此外，研究者们总是从现实活动的直观感觉出发，或者是基于某些行业经验从而直观地感觉什么应该归于企业的软实力。从目前的 BP 经销商发展情况来看，我认为其软实力主要包括以下几个方面的内容：

　　4.1.1 创新能力

　　在润滑油市场，尤其是车用润滑油市场，随着汽车市场的飞速发展，客户关系、市场动态、运营模式等都在进行着快速的更迭，在这样的情况下，具有前瞻性的眼光并积极创新往往代表着一个经销商的实力强弱，也决定着其未来的发展前景。能够以敏锐的市场洞察力和市场前瞻性，优先于同业竞争对手开发出一种能够为客户和消费者带来更多附加值价值的产品组合或消费者服务，是经销商取胜的关键。在目前市场竞争体系逐步成熟的情况下，行业内越来越透明，诸多品牌的产品和服务同质化越来越深，想要在行业内崭露头角就必须不断创新。创新的出现不仅能够给客户带来生意上的发展，给消费者更好地生活体验，也往往能够给企业带来丰硕的经济成果。在当今的市场环境中，我们甚至可以说创新是企业软实力的灵魂。尤其是对于处在起步期和快速发展期的经销商来说更是如此，由于企业发展现状所限，他们在硬实力方面往往无法与行业内业已发展壮大的竞争对手相比，那么，在这样的竞争劣势下，能否针对自身特点实现创新，发挥自身与众不同的优势，是企业能利于不败的关键所在。

　　创新意味着满足新的市场价值需求，意味着重塑商业形态，引领未来市场发展的潮流。商业模式的创新、产品的创新、服务的创新等一系列的创新都能给企业带来独特的优势。在市场竞争中，创新一直都是领先者之所以领先的主要原因。

　　创新往往意味着企业具有前所未有的某种资源或者能力，这种创新可以体现在企业内部或外部的多种方面。纵观国内外市场，能够被人们认同并推崇的企业都是某个领域的开拓者，并且不断引领行业发展。软实力不是来自于对别人的模仿，因为模仿者相对被模仿者来说永远是落后一步的，这一步的落后可能就决定了胜败。创新来自于开创全新的经营模式或者产品服务，从广义的角度来看，企业的创新主要有发展策略创新、产品或服务创新，技术创新、组织与制度创新、管理创新、营销创新、文化创新和知识创新等。

　　要构建长久并且强大的软实力，企业必须在本区域内持续领先其他企业，这就要求企业不断创新。在润滑油行业内，创新能够发掘或创造客户和消费者未被发现的需求，从而借助不可替代的产品或者服务与受众保持长期稳定而紧密的合作关系，这是为企业及其产品服务获得行业认可创造坚实的基础。当一个企业能够为行业的发展或者消费者更好地享受生活做出贡献，这个企业就有比硬实力更加强大的软实力，成为企业发展的强大动力，在强大的市场惯性地推动下，快速发展就成为必然。现今整个行业都在谈论整合，但整合的本质就是创新，因为没有创新性的整合是没有意义的，创新一方面能够为整合的过程搭建新的价值平台，另一方面通过持续整合不断积累、巩固和提升企业的软实力。企业创新不只是物化资源的整合，更加是智力资源的整合。所以，企业的创新过程也是改善心智和集思集智的过程。一方面企业软实力为创新铺平道路，另一方面企业软实力主导创新。先进的市场是高度变化的，这就决定了各种创新要素要处于互动、整合和协同的动态过程。从另一个角度来说，这就要求企业与所有利益相关者之间建立起紧密联系，从而实现创新要素在不同企业和个体之间的共享。在这样的背景下，有效整合和利用企业内外部资源的能力已经成为企业创新能力的关键。

　　4.1.2 学习能力

　　在目前的市场环境中，所有的从业者都在讨论企业的应变能力和市场策略的灵活度，但我们更加应该看到的是企业的创新能力是企业赖以生存的根本，只有不断的强化企业内部的学习机制并且有效的传承下去，总结已有的知识并得以发展，不断解决企业运行过程中遇到的各种顽疾，才能使企业的在市场中该风险的能力得到不断的提升。

　　作为 BP 润滑油经销商来说，企业内部的学习氛围的好坏和人员的学习能力的高低决定了他们能不能够在市场上争取更多地客户，销售更多地产品。行业内的所有人都有明显得感觉，五年前市场和客户的变化速度与目前不可同日而言，信息网络的畅通赋予了客户和终端消费者增进了解的渠道，使他们的需求的变化速度处在一个非常高的水平，在这种情况下，经销商和业务员能不能适时而动，通过不断的学习提升自身的行业知识储备和服务技能，能否跟上客户和消费者需求变化的速度，就决定了经销商的成败。就行业总体而言，经销商在该方面做得是非常不够的，缺乏学习氛围和监督机制。同时，经销商也不断面临着内在和外在变化的威胁，内部人员的流动、外部市场的变化都需要经销商对团队学习能力的加强。学习能力一方面能够加快经销商人员的进步，弥补人员流动造成的损失，另一方面能够使经销商更加贴近客户和消费者，保证良好的销售情况。

　　4.1.3 企业文化

　　企业文化对于企业发展的作用主要不是靠规章制度之类的硬约束，而是靠竟是力量对于员工的感染和引导，提升员工的满足感和归属感，从而使员工自觉地将组织的共同价值观和行为准则付诸于工作实践当中。未来的企业文化的一个重要核心是人本文化。在过去的润滑油行业内，高薪酬是吸引员工的主要因素，而随着行业的发展，薪酬因素逐渐趋于次要的情况下，和谐的人与人及人与企业关系也成为员工的主要考虑。企业文化的基本结构有以下几个方面的内容：

　　企业价值观，是企业全体成员所拥有的共同信念和判断是非的标准以及调节行为及人际关系的导向体系，是企业文化的核心价值所在。由于经销商老板往往关注公司管理方面的事务，距离市场较远，所以在针对市场做决策的时候，决策人往往不是老板一人，而是一个团队。在这样的情况下，企业的价值观的作用进一步凸显。企业价值观是由多种因素复合而成的，包括单独个体、团队、整体价值观三个方面。

　　企业形象。是指人们通过企业的各种标志，而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。这种印象是通过人体的感官传递获得的。企业形象的组成因素非常复杂，主要可以归纳为八个方面，即理念形象、产品形象、服务形象、员工形象、经营管理形象、公共关系形象、环境形象和作风形象等。

　　企业愿景。所谓愿景指的是企业的未来目标和所要承担的使命，是一种企业为之奋斗终身的意愿。经销商必须培养独特的市场嗅觉和敏锐的洞察力，找出各种客户和消费者潜在的需求，并在此基础上创意组合成为企业的独特经营模式和理念，形成独自的远景，本质上，这个愿景对于企业意味着什么，这是企业追应该解决的基本问题。

　　企业伦理道德。这是企业文化的重要组成部分，是指活跃在企业经营管理过程中的道德意识、道德良心、道德规则、道德行为的总和，主要包括企业道德和员工个人道德两个层次。在处理各种关系时，一定的善恶标准、道德原则和行为规范一旦成为大多数员工的认同和执行标准时，就成为企业伦理道德。

　　企业经营理念。这是企业在经营管理过程中提升的管理观和方法论，是企业在处理人与人、人与物等关系上形成的意识形态和文化现象，企业的经营理念与企业使命、远景都是企业哲学的重要组成部分。

　　企业精神。这是企业文化的基石，是企业全体员工现在已是与企业个性相结合而形成的一种群体意识，基石企业现状的客观反映，也是全体员工共同拥有的理念，具有其独特性、时代性和发展性。企业文化中最有感染力的部分就是企业精神。

　　企业标识。企业标识是企业的无形资产和综合信息传递的媒介。标识作为企业识别系统地主要部分，在企业形象传递过程中是应用最广泛、出现频率最高和最为关键的元素，它具有识别性、领导性、涵盖性和革新性的作用。在润滑油行业内，企业标识是企业积累的重要方面，良好的企业标识可能意味着更加顺利的接触过程、更加紧密的合作关系和更多地潜在机会，在以销售为主体的经销商的业务中，占据着绝对重要的地位。

　　4.1.4 整合资源能力

　　提升企业整合资源的能力是众多企业急需解决的问题，是企业赢得市场打败竞争对手的重要手段。整合的内容不仅仅在于外部资源的集中应用，也在于内部各个环节的紧密关系，并把企业内部的协调做到恰到好处。企业整合资源的能力本质依托于强大的硬实力的条件下形成的对于产业中相关利益者和市场客体的影响。要整合资源，首先要进行资源的集中统筹，在企业运行的各个方面，以满足市场需求为核心，形成价值链各种环节优势资源的深度嫁接和交互融合，从而实现利益最大化，获得最佳的经营效果。

　　4.1.5 品牌影响力

　　品牌影响力不仅仅企业获得竞争优势和企业获得增值的重要手段，而且还是企业软实力最重要的组成部分。通过品牌的定位、延伸，尤其是通过创新的整合营销传播，可以形成并不断提高企业品牌影响力，而品牌影响力的发展，也是有赖于企业软实力和其他方面的创新和发展。在车用润滑油行业，经销商发展之初的品牌影响力主要体现在所经销的产品的影响力，随着经销商的不断发展，其自身的品牌影响力逐渐明显，而且影响范围也显着扩大。品牌影响力是企业对市场客体的影响力、吸引力，这种力量吸引着市场客体对企业主体的正向感知，构成企业软实力的重要组成部分。

　　品牌不是软实力，但正是从基本的商业影响力开始，将企业的文化精神和社会价值融入其中，企业的品牌才能成为软实力的源泉。品牌不是简单的“包装”，而是在伴随着生产高质量的产品并且在基础服务的前提下所进行的深化，纯粹“包装”的东西只是表面的文章，没有任何内在的价值不可能长久。品牌是客户和消费者对一家企业及其产品或服务所形成的印象，他是企业与社会公众之间的结果。任何一个企业的产品和服务是否被消费者所认可，除了产品和服务本身以外，品牌起着至关重要的作用。与那些不知名的企业相比，品牌影响力大的企业其产品和服务更加受到追捧，与此同时，相同的产品和服务的加价率就能更高，为企业带来更多地利润。品牌的珍贵之处在于，有形的资产可以再造，品牌却不可。

　　4.2 基于软实力提升的内部管理优化

　　随着润滑油市场的飞速发展和自身实力的不断提高，在中国的许多区域，BP经销商与竞争对手的竞争逐渐进入一种“白刃战”的状态，即依靠价格、成本控制、公司实力等经销商硬实力参与竞争的模式逐渐失去优势，经销商与竞争对手的硬件水平逐渐接近，意欲扩大销售就必须提升经销商本身的软实力。

　　在目前的市场情况下，要想实现自身的长足发展，经销商领导层必须从之前的经营理念中走出来，认识到软实力对提升其自身实力的重要意义，并着手弥补公司在该方面的不足。但是由现实情况来看，能够有主观意识到这一点并付诸实施的经销商并不在多数，更多的经销商需要外界的引导和帮助。在此方面，BP公司建立了完善的经销商管理体系，通过线上、线下两种途径帮助经销商提升其自身软实。

　　4.2.1 线上管理优化

　　BP 公司对于经销商的线上管理主要通过互联网等通讯手段进行，内容涵盖以下几个方面：

　　经销商人员网上培训。

　　随着互联网技术的不断发展，人们对于互联网使用的日益频繁，网络成为配需经销商员工的良好平台，与其他培训形式相比，网上培训成本较低，简单易用等特点，方便受众随时随地连接网络进行学习，通过对实用性信息的统一整合，BP 专门建立了“网上加油站”培训平台，为经销商销售人员量身定制了内容涵盖销售技巧、专业知识、行业动态、高效沟通技巧、常用话术等诸多方面的课程，并将学习效果计入经销商和客户经理的考核，定期检验其人员网上效果的培训，确保 BP 经销团队的专业性、先进性和全面性。下图为培训平台内容示意图 4‐1：

　　

　　　　
　　图 4-1 线上培训平台内容进销存系统。

　　在日常工作中，经销商一般从两方面行使自身的职责，一方面，从厂商购进产品，确保其指标的完成；另一方面，销售产品完成自身经营目标的完成。在这个过程中，性能良好的进销存管理系统地作用就不能忽视。为了统一经销商的进销存管理机制，建立统一的、科学的、高效的进销存信息管理平台，BP 为其所有经销商制作了统一的“管家”系统，该系统管理内容包括订单管理、库存管理、产品售出统计、经销商成本控制等涉及其日常运营的各个方面。通过该系统，经销商能够实时获得其在进销存方面的数据，对其资源最优化提供有力借鉴。此外，该系统也为 BP 经销商管理团队了解经销商的情况提供了良好的平台。

　　客户管理系统

　　作为市场管理的重点，客户管理对于经销商生意的良性发展有举足轻重的作用，同时，客户信息收集、整理和分析又是其中的重点和难点所在，是否有良好的客户信息管理直接决定着经销商在管理市场中能否及时意识到客户群出现的问题并及时进行调整。经销商的每一个决策都应从客户实际情况出发，以客户真实的信息反馈为基础，这就对客户信息的管理提出了很高的要求。为了帮助经销商更好地收集、分析客户信息，BP 为建立了线上客户信息管理系统，能够通过客户类型、产品使用情况、客户进销存情况、竞品信息等多方面对客户信息进行梳理，同时，该系统也与经销商进销存系统挂钩，利用客户售出信息指导经销商进销存管理，减少库存天数，为经销商生意的长期发展提供科学的、可靠的指导。

　　投资管理系统

　　针对客户的需要，BP 公司和经销商每年都会对客户进行投资，诸如设备、店内装饰等，然而，投资只是开始，投资的目的是为了更好地帮助客户销售 BP油品，所以在投资后客户的运营状况和 BP 品牌油品的销售状况是需要持续跟进监控的。以此为目的，BP 建立了投资管理系统，集中管理客户投资，计算投资回报率，为经销商与投资客户之间的互动提供参考。如图：4‐2

　

　　网上信息交流平台

　　为了更好地促进经销商与 BP 公司之间的联系，减少信息传播占用的时间和避免因为信息传达造成的麻烦，BP 公司建立了直接联系经销商和厂商之间的信息交流平台，通过该平台发布促销信息、市场信息、物流仓储信息等，帮助经销商收到信息的及时性和准确性，此外，该系统对经销商其余线上系统的信息进行汇总，帮助经销商更好地了解自身业务发展情况及历史记录，提高经销商与 BP公司的配合度。
　　
　　4.2.2 线下管理优化

　　BP 对于经销商的管理不仅集中在线上，线下也有非常有效地管理系统。线下的管理主要体现在以下几个方面：

　　厂商经理管理

　　提到对经销商的系统化管理，不能不提 BP 针对经销商所进行的内部人员配置。为了帮助经销商全面提高业务水平，解决其在日常运营中的各类问题，BP将其经销商经理分为两个职责范围。一种为经销商经理，主要帮助经销商解决进销存、人员培训等方面的问题，另一种是客户经理，相对经销商经理，客户经理更加贴近市场，与经销商销售人员共同完成对区域内客户的管理工作。在商品的售出过程中，业务人员的专业素质起着决定性的作用，近年来各个经销商也都致力于此方面的提高，然而从经销商的角度来看，其精力和经验的有限，不能保证该工作的专业性和持续性。经销商经理的存在，能够更好地帮助经销商管理其自身的生意，着眼于经销商全面的发展。作为经销商而言，销售业务作为其最主要的业务方面，最为看重的就是客户和市场，在这一方面，客户经理能够帮经销商解决其在市场遇到的问题，如大客户开发与维护、市场活动制定与执行监督、市场信息收集等，帮助经销商从整个区域市场的宏观角度出发考虑问题。两类经理各司其职，在内帮助经销商理顺流程，提高专业度，在外帮助经销商把握市场，促进销售。

　　现场培训

　　BP 公司对经销商人员的培训一般分为两种，一种是由大区范围内经销商经理和技术经理对经销商进行的销售技巧和专业知识的培训，另一种是由第三方和公司培训部进行的行业动态分享和大客户开发等方面的培训。

　　经销商会议

　　虽然不同的地域有不同的市场特点，但是加强不同地区经销商的沟通对于增进经销商的经验的作用也是不可忽视的。BP 定期组织不同规模的经销商会议，为经销商提供相互交流的平台。

　　针对经销商内部管理优化体系虽然分为线上和线下两个部分，但是这两个部分之间却有非常紧密的联系，而且只有将线上与线下的工作配合好，才能最大化地发挥线上和线下措施的优势，更好地服务于提升经销商软实力的总目标，下图为线上及线下措施内部关系图 4‐3：

　　

　　
　　4.3 提升经销商软实力的持续改进方法

　　正如上文所述，在提升经销商软实力的过程中，会有诸多方面的诸多问题出现，而且可能有些问题的出现是持续性的，需要一个长期的过程进行改进。在这样的过程中，一种科学的解决问题的方法是至关重要的，能够避免同样问题的反复出现并保证解决方案的针对性和有效性。在这个过程中，BP 公司采取 PDCA循环的管理程序，全面指导管理的全部过程。

　　PDCA 循环是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于 1930 年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在 1950 年再度提出，它是全面质量管理应该遵循的科学程序：先提出计划，包括目标，以及实现这个目标需要采取的措施；计划制定后，按照计划检查是否达实现了预期效果，如果没有达到预期效果；通过检查找出问题和原因；最后进行处理，将经验和教训制订成标准，形成制度,即：

　　P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

　　D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

　　C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

　　A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个 PDCA 循环中去解决。通过总结经验，肯定成绩，发现不足，纠正错误，这是“PDCA”循环不断前进的关键。一个 PDCA 循环一般包含 4 个阶段的 8 个步骤，如图 4‐4 示：

　

　　“PDCA”管理循环的特点，如图 2 所示：

　　①大循环套小循环，互相促进。上一级的“PDCA”循环是下一级的 PDCA 循环的依据，下一级的“PDCA”循环是上一级“PDCA”循环的落实和具体化。PDCA 循环不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。大循环是小循环的依据，小循环是大循环的贯彻落实和具体化，各循环之间相互协调，相互促进，朝着总目标同一方向努力。

　　②不断循环。一个 PDCA 循环结束了，解决了部分问题，可能还有问题没有解决或者又出现了新的问题，再进行下一个 PDCA 循环。四个阶段周而复始地转动，第一次运动又增加了新的内容和目标，经过循环解决问题，提高质量水平。

　　③推动“PDCA”循环，关键在于总结 A（行动）阶段。

　　

　　一般情况下，PDCA 循环有八个步骤：

　　步骤 1. 分析现状，找出存在的问题
　　
　　确认问题
　　
　　收集和组织数据

　　设定目标和测量方法
　　
　　步骤 2. 分析产生问题的各种原因或影响因素

　　步骤 3. 找出主要因素

　　步骤 4. 针对问题的主要因素，制定措施，提出行动计划

　　寻找可能的解决方法

　　测试并选择

　　提出行动计划和相应的资源

　　步骤 5. 实施行动计划

　　按照既定的计划执行措施 (协调和跟进)。

　　收集数据

　　步骤 6. 评估结果 (分析数据)

　　步骤 7. 标准化和进一步推广

　　采取措施以保证长期的有效性

　　将新规则文件化：设定程序和衡量方法

　　分享成果

　　重复解决方法

　　步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA 循环。