杭州娃哈哈集团营销渠道发展的现状与问题

　　第2章   杭州娃哈哈集团有限公司营销渠道发展的现状与问题

　　2.1  娃哈哈公司营销渠道的历史延革

　　娃哈哈公司经过二十年多年的发展，营销渠道也进行了几个阶段的大变革和大调整，每一次调整都是基于利用市场营销渠道资源，不断打造竞争优势，目前为止大致经历过五个阶段的延续变革：

　　2.1.1  挖掘新兴渠道（1994 年以前）

　　娃哈哈公司创建于1987年，在创建初期娃哈哈公司与其他食品企业一样，都是依靠国营老糖酒系统的一级站、二级站进行产品销售，当时的所有食品行业的营销渠道基本都是同一个销售渠道，也没有什么营销渠道竞争优势可言，主要是依靠产品的利润进行渠道支撑。一个新品牌上市，在没有品牌知名度的情况下，明显感觉到营销渠道的推力不足，市场的推广速度缓慢。后来随着市场经济的兴起和体制的改革，涌现了一些批发市场，并兴起了第一批个体户，这些个体户的崛起，形成了有别与原有的国营老糖酒新的营销渠道和新的营销网络。于是，娃哈哈公司抓住了这个新兴的营销渠道发展的机会，利用这个新兴的个体户资金有限的特点，进行产品信用赊销，缓解了个体户的资金问题，充分发挥了他们的销售积极性，同时配合高空的广告支持，使产品很快分销到全国各地，不再受原有糖酒渠道的层级和计划体制的束缚，使产品快速打开，一度供不应求！这个时期是娃哈哈刚刚组建的时期，抓住了新的销售渠道出现的时机，主要通过赊销和广告进行产品推广，既有一定的产品知名度，又有赊销的模式，很快成为一名食品行业的黑马。这完全得益于没有对原有的国营销渠道的墨守成规，而是，根据营销渠道发展状况，抓住了个体户兴起的时机，对新营销渠道的打造和优化。

　　但是，新兴的这些个体户，也有很多难以克服的缺点，大多数素质较差，拖欠公司货款，不能按时回款，给公司造成了一批呆账坏账。而且，经营经验不足，市场操作能力有限，基本都是坐商，并且只顾眼前利益，缺乏长远眼光，为了眼前利益冲货严重，整体价格混乱，公司对营销渠道的控制力不强。而此时的销售也基本是一个无序的状态，只要有合作就可以发货，都是一个正常的“买”与“卖”的关系，除了发货和回款基本没有其他销售管理，还是一个商业萌芽状态。

　　2.1.2  规范和整编新兴渠道（  1994 年-1996 年）

　　面对上述顽疾，公司于1994年的7月，对自己的营销渠道，进行了大刀阔斧的整编，果断的对原有营销网络进行革命性的创新--创建联销体模式。在当时的营销环境中，这是一个颠覆性的变革和创新。在联销体模式中，娃哈哈公司提出了几个具有划时代的意义的销售概念：结束赊销模式，必须先款后货，并形成保证金制度；区域经销制，封闭式销售，明确销售任务；给予销售返点，打款奖励利息；拉拢二级批发渠道，丰富联销体成员。通过先款后货和保证金制度，结束了赊销时代，避免了呆账和坏账损失，并从市场中挖掘出一批有资金实力的经销商进入娃哈哈营销网络；区域经销商封闭销售，保证了经销商的渠道利润空间，避免串货造成价格混乱，使营销渠道稳定有序，明确销售目标；通过销售返点和打款给予利息奖励的制度，不紧调动了销售积极性而且打造了强大的现金流，成就了财务的OPM战略；通过对二级批发渠道的网络管理，丰富了联销体的营销渠道阵容；至此，把原来的散兵游勇式的营销网络，打造成规范稳定的利益共同体，形成了比普通联销体制更密切的合作关系和商业联合体！

　　此时，娃哈哈公司也只是组建了初期的联销体网络，主要是针对经销商层面进行打造和管理，对二级批发渠道还未深入吸纳和规范管理，而且主要是对各省会城市及地市市场和大的县份市场进行签约授权，1995年底全国签约联销体客户达到1000家，联销体初具规模。在管理架构和管理方法上还是属于摸索阶段，还不够完善，但初步形成了全国性的营销渠道架构和管理方法。

　　2.1.3  完善和规范强大的联销体网络（  1996 年-2008 年）

　　随着经销商数量的增加和覆盖的范围越来越广泛，使得娃哈哈的联销体制度，逐步渗透到大部分县份市场，在经销商层面继续挖掘的空间已经有限，对渠道更深度的掌控显得尤为重要，于是在1996年开始，娃哈哈将原有的联销体体系统进行丰富和扩容，主动帮助一级联销体的经销商，发展二级联销体客户，把各个市场有实力的二级批发商发展成当地经销商的特约客户二批商，三方签订二级联销体协议，按照一级联销体的模式进行管控，二级联系体客户要向一级联销体客户打保证金，也是先款后货，划定销售区域，同样享受相应返点和打款利息奖励，并公司指派专人负责管理二级联系体客户，并为二级联销体客户配备终端分销人员，使原有的营销网络不断的得到扩充和完善，在每年签约时，明确经销商的销售任务，也要明确二批商的销售任务，并且经销商和二批商均要按照销售任务给予公司打保证金，在营销协议上明确了经销商组建二批商网络的义务和目标。截止2008年底，公司已经签约授权2000家左右的一级联销体客户和10000家左右的二级联销体客户，形成了完善的营销网络架构，集团公司--一级联销体客户--二级联销体客户（或普通二批商）--零售终端。

　　由此，娃哈哈公司经过十几年的努力，把当时最具实力的一批经销商和二批商，紧密的团结在娃哈哈的事业的战车上，避免了这种长渠道的资金风险和管理风险，并最大限度的降低了运营成本。随着，联销体制度不断下沉和成员的丰富，娃哈哈对营销渠道掌控能力已经十分强大，创造了较强的营销渠道竞争优势，尤其是在农村市场更是无人能敌，产品的铺市速度惊人，新产品上市一周就可以通过这个强大的营销网络，铺遍全国的县镇村屯，由此，宗庆后先生本人也被称为“织网大王”,也一度被业界称为“农村包围城市”的营销策略。

　　这个时期是娃哈哈联销体制度最为辉煌和有竞争力的时期。当时，有人评价娃哈哈公司的营销网络时说，娃哈哈拥有的营销网络是最适合中国国情，最科学的，并且娃哈哈的“联销体”模式是“以利为基础，以义为纽带”义利结合，建成了又共同利益的厂商关系。在当时的营销网络竞争中，基本都是经销商制，市场的竞争关键要素基本就是渠道控制和品牌拉力，此时公司通过网络的完善和掌控创造了营销渠道的竞争优势，并通过广告的高空轰炸，形成了强大的品牌拉力，由此，造就了娃哈哈公司当时的竞争优势。于此同时，这种长渠道的设计，也使娃哈哈在未来的竞争中，必须面对产品渠道价差不够分配和终端掌控能力有限的潜在风险。

　　2.1.4  长渠道与短渠道的转换试水（2008 年-2010 年）

　　伴随着竞争环境的变化，快消品的竞争逐步展开了短兵相接，康师傅的渠道下沉、可口可乐MEP模式的打造、百事直发二级批发、农夫山泉广开经销商的竞争策略，使原有的联系体模式似乎在新的环境限下，有些鞭长莫及，原有的竞争优势逐步受到新的挑战。于是在2008年初，公司提出了全面开展“二级通路到终端”的渠道策略，要求全国将原有的三级通路缩短，将原有的一些大的二级批发商或者有实力的能够直接掌控终端的经销商，都发展为联销体经销商，意图是通过缩短通路，增加渠道价差，便于掌控终端市场，甚至将经销商直接开到乡镇，增强渠道的掌控能力。同时，仍然是利用联销体的管理框架，增加经销商的数量，缩短到终端的渠道层级，当年的联销体客户一下增加到5000家左右，经过两年左右的试水，使原有的多层级销售网络框架被打破，通过二级渠道到终端的营销网络搭建时，由于经销商直供终端，直接抢占了原来合作较为密切的二级批发商利益，伤害了二级批发商的合作积极性，甚至是转为竞品的分销商或者经销商，原有的联销体模式被打破。没能发挥市场上批发渠道作用，也没有适度的增加渠道的类型，然而，渠道的复杂性，很难只是通过缩短通路就可以获得竞争优势，二级通路到终端的优化并没有彻底搭建起来，反而，失去了原有批发渠道的一个“蓄水池”的作用，批发渠道即是资金的“蓄水池”也是社会库存的“蓄水池”,经过短暂的运作之后，销售不升反降，权衡利弊之后，于2010年底，逐步回归到顺其自然的渠道层级设置，即在适合开展二级营销渠道的市场开展二级营销渠道模式，适合开展三级营销渠道的市场开展三级营销渠道的模式，不再搞一刀切的形式，并把一些不合格的二级通路经销商重新划回批发商队伍，恢复对批发渠道的作用和利用！

　　试水之后，也为一些市场找到了新的突破口，但是仍旧没有组建成型的营销网络模式，也未能建立起与公司营销目标相适合的营销网络架构，现有的营销渠道难以支撑公司销售目标和消化公司的产能，营销网络仍需继续优化和探索。

　　2.1.5  开始组建两套营销渠道（2010 年-至今）

　　二级通路的试水，虽然获得局部成功经验，但没有形成全面推广的营销网络模式，而在，销售目标越来越高，产能越来越大，原有的营销网络难以支撑公司的销售任务且难以消化产能时，公司开始把组建第二套营销渠道提到日程，由于公司的品种较多，产品线较长，而经销商的精力有限，资金有限，进行经销商分品，可以达到精耕细作的目的，利用我司销售产品较多的优势，将现有产品拆分成两套营销网络，将一些主销和相对好销的产品，留给老经销商，另外其他产品再另行开发一家经销商，在同一区域形成完全重叠的两套营销渠道，将一些以前没有重视或者未推广上量的产品，重新捡起来，进行老品新做，同时由于经销商的精力充沛，在推广新品时也有更多的精力进行产品推广，以此形成一套营销网络和二套营销网络的互补的态势，至此，在城市市场基本是形成了两套营销网络、分区销售、多家客户并存的局面，县份市场多是两套网络并存，乡镇市场多是二级通路渠道多元化营销网络。

　　如今，公司虽然形成了多元化的营销网络，但仍然未能突破销售瓶颈，明显感到增长乏力，城市市场由于经销商的数量增加，导致流货现象时有发生，严重影响经销商的获利水平，并且，由于在同一个区域销售同一个产品的经销商数量的增加，导致对二级批发商的掌控能力大幅下降，对二级批发商的掌控主要因素之一就是价格的管控，如果价格不能统一，对二级批发商的话语权就会降低，经销商数量的增加，反而增强了二级批发商的议价能力，于此，要求二级批发商的打款和任务等管理，也很难落到实处。也不再拥有当年联销体网络的辉煌掌控能力，一些县份市场也是因为分品操作，使市场的营销资源不能形成合力，对终端的掌控能力有所降低。新的销售模式和消费模式都在发生改变，而且目前的经销商数量、质量和经营目的都于以前有很多的变化，在时势面前，我们还必须面临着，对新的营销渠道进行不断优化设计的重任，打造出一个基于目前竞争态势有竞争力的营销渠道管理架构和管理方法。

　　2.2 娃哈哈公司营销渠道的现状及问题

　　娃哈哈公司在创业和发展的前20年间，可以说在营销渠道建设方面具有较强的竞争优势，也致使公司一直对营销渠道的重视程度尤为突出，所有产品也主要是靠营销渠道的推力进行强势推广，而营销渠道的管理架构和管理方法是动态的，宗总也承认，联销体的模式只是渠道的管理策略而不是公司的核心竞争力，从2008年开始的二级通路试水到目前主张建设的二套营销网络，还没有形成成熟的管理模式和管理架构，在新的营销渠道环境中，营销渠道的管理方式和方法上还是移植了原有联系体的管理框架，由于客户的增加，渠道类型的复杂，多级渠道并存的情况下，市场还是面临很多问题无法用原有的方法和架构去解决。即使在2010年公司要求清退一些不合格的二级通路经销商，减少了一定的客户数量，但是随着二套网络的组建，截止2013年止全国仍有各类型（含传统渠道经销商、特通经销商、K/A经销商）经销商5000余家，新形势下仍然沿用原有的联销体管理架构还需要修正与完善，市场存在很多问题正期待着新的管理思维去适应。

　　2.2.1 经销商的获利水平得不到保障

　　经过二级通路和二套网络的组建，使城市市场出现了即分区又分品，甚至多级渠道并存的现象，经销商数量的增加使价格的管控难度加大，虽然，公司有明确的封闭销售区域保护，但是城市之间，只隔一条街路就是相邻区域，这条街路并非铜墙铁壁，流货现象时有发生，即使公司有明确的处罚规定，各个市场却没有专人去负责处理，有时也很难确定和取证，多数是以相互间私下调节进行处理居多，再在公司的销售压力下，难免有放水的动机，不按照公司要求的价格体系进行销售，破坏了价格体系，而在销售渠道中真正能够支撑销售渠道的利器恰恰就是价格体系，这个利益点的衰弱导致的第一个结果就是，经销商的利润得不到有利的保障，获利水平降低，经销商的合作意愿和忠诚度都有所降低。

　　2.2.2  对二级批商渠道的管控能力大幅降低

　　因为，同一个市场销售同一个产品的经销商数量的增加，衍生的冲货现象，严重影响了原有二批商渠道的管理和掌控，原先的联销体模式是一个市场基本只有一个经销商，二批商要是完全纳入联销体的管理框架中，按时打款，召开例会，明确销售任务，人员扶持等，之所以能够实施这套策略，是因为当时市场上只有一家或者较少的经销商，出货的端口和政策的端口只有一个，二批商不得不按照规范进行合作，而现在因为市场上发声的不只是一家经销商，导致二批商不再向以前一样听话和规范，二级批发商是逐利的，那里的价格好就会去那里拿货，导致虽然，经销商的数量增加了，但是掌控二批商的能力却有所下降。

　　2.2.3  K/A（重点客户）渠道的传统弱势

　　公司一直重视传统渠道的设计和管理，但对K/A渠道一直重视不够，即使公司有统一的商超管理体系，但是，在公司营销策略上仍然没有重视这个渠道的作用，随着，农村人口进城越来越多，K/A渠道店面的数量也越来越多，无论是从品牌形象建设还是销量提升上都在竞争中显得尤为重要，对K/A渠道的重视程度不够直接导致，费用投入不足，在这个营销渠道上无论是品牌的建设还是一些助销的设备投入量上，都远远落后于主要竞争品牌，一直强化传统营销渠道的竞争优势，而对现代渠道的重视不足，导致K/A渠道的销售占比上远远低于竞争品。

　　2.2.4  终端市场的掌控能力有所下降

　　通过分品操作，确实对一下新小品的开发起到一定的带动作用，同时也给终端的管理带来新的问题，因为分品之后各个经销商所经营的品种都有所减少，对于终端店来说，与每家客户的谈判地位和合作的必要性没有那么强了，因为先前一家客户经营所有品种，囿于整体的全品项合力，终端店对经销商有一定的依赖性，分品之后这种依赖降低了，尤其是一套和二套网络具有品相的互补性时，反而成了终端店反制经销商的筹码，如原来一家经销商经营所有品相，无论是瓶装水还是营养快线甚至是爽歪歪这些主销品种都在一家，现在分品后，瓶装水中将纯净水和矿泉水分开经营，营养快线和牵手快线分开经营，老版爽歪歪与锌爽歪歪分开经营，导致终端店具有了选择行，甚至以此为筹码，要挟经销商给予一定的政策，否则就主销另外一类替代性产品，导致经销商在终端的话语权和谈判能力有所降低。

　　2.2.5 终端管理成本提高

　　分品经营以后，公司给予的陈列费用和市场资源不能共享，在陈列费用上不能整合品类陈列，因为费用是两家经销商垫付，分别支付给终端客户，造成陈列资源即浪费又显得费用不足。甚至，每年公司的年前与年后的推广会的费用支持，如果不能整合两套网络同时召开，就要重复邀请客户，导致成本成倍增长。尤其是终端的业务员，分品之后，业务员的销售分开，人员的需要增加一倍，而销售量又因为单品的减少而降低，导致人员成本上升，为了维持业务员的基本收入水平，就得适度的扩大销售片区，结果也是导致抓大店放小店，整体的终端控制力下降。

　　2.2.6  终端业务员管理不适应于竞争需要

　　公司一直以来都以营销渠道的掌控能力而著称，竞争优势基本都是通过营销渠道的“联销体”模式体现，对终端的重视不足，在原有的竞争环境中，通过渠道的竞争还能获得优势，但是随着竞争的加剧，各个品牌都对终端投入了大量的人员与费用，而在原有的管理框架下，终端的业务员又不是娃哈哈公司的正规销售编制，都是经销商人员，这个销售模式和业务员的管理模式，导致业务员的流动非常大，直接导致终端掌控能力下降的原因之一，再在“联销体”模式即受到竞争环境的挑战，又收到自身网络优化的破坏，使终端的掌控能力大幅降低。

　　2.3  娃哈哈公司营销渠道现存问题原因的分析

　　公司经过近几年的营销渠道优化探索，目前并没有找到完善的可以借鉴的全面展开的营销网络升级模式，即使经过了两级渠道到终端或二套的网络的组建，而管理的框架仍然是联销体的管理模式，而联销体原有的管理模式面对新的营销环境还是有力不从心的地方，分析上述情况出现的原因，主要是因为营销渠道的发展快于管理框架和管理方法的升级，原有的人员管理模式与新营销环境下的竞争也显得有些缺乏竞争力，更很难适应现在的营销渠道运营的管理，导致出现暂时的困惑状态。

　　2.3.1  营销渠道管理架构和管理方法升级滞后

　　经过营销渠道不断优化的作用，目前有些市场是二级和三级渠道并存，二级渠道主要是通过自己直送终端来运作，而三级渠道是通过下面的二级批发商进行终端掌控，而从公司的发货价格却是一样的，促使一些二级渠道的经销商对批发渠道的价差控制不力，因为直送终端的价差体系良好，对二批的价格控制就不刚性，而三级渠道的经销商通过二批进行控制市场，必须要维护一个合理的价格体系水平，否则没有利润可赚，由此，产生了渠道的价格差价，这是在制度层面的管理缺失。为应对目前的营销网络状况，要从源头将价格体系打造清楚。尤其是在销售压力下，一些经销商根据各自的运营成本，也会有些潜在的冲货冲动，造成了频繁发生的主要因素。

　　而在联系体的体制里，经销商是我们的利益共同体，公司的各项促销费用是直接兑到经销商账户，而且基本上是根据发货量就行拉单兑现，费用到账后真正的掌控人是经销商，他们完全可以计算出低价，甚至可以自行决定如何操作市场，各级管理人员没有费用的直接兑现权利，管理权相对较弱，钱已经到经销商兜里了，销售人员的管理实际权限有限，这也是造成流货的原罪之一。

　　分品之后客户增加，市场费用比率并没有提高，但是资源要分开利用，因为各自的账户进各自的费用，公司缺乏一个费用可以整合的管理端口，使各项市场费用分别流入两家客户，管理人员不容易整合费用，在市场竞争中不能形成一个合力，尤其是在分品的初期，各自的力量还相对薄弱，应该在过度期间有个费用的整合端口，提高费用的使用效率。

　　在管理冲货的制度和方法上，没有进一步引起重视，市场基本没有专人进行负责冲货和价格体系的监控人员，都是进行兼职处理，很多都是碍于各种关系进行私下沟通处理，导致冲货方违反相关封闭销售规定的成本太低，也滋生了继续冲货的产生。

　　所以，面临二级通路及两套网络的试探中，只是进行了营销网络运营架构的试探和优化，而没有根据相应的优化而制定新的管理方法，导致老方治新病，在新的架构下却没有制定出与之匹配有效的管理方法。

　　2.3.2  人员的管理方法与渠道的运作模式匹配程度低

　　针对原有的联销体模式可以很好的利用经销商人员进行终端管理，主要是当时对经销商和二级批发商的管控能力强，渠道商的利益受到很好的保障，整体网络的忠诚度高，各级渠道商都有积极性去维护自己的销售区域，而当前的营销渠道模式使经销商和二级批发商的积极性都受到一定影响，对人员的管理也不如以前重视，与对终端人员的激励相比更看重当前的获利水平，所以，多数经销商都使用临时人员，为了降低人员成本，使整体的人员素质不高，而公司没有在营销渠道变化的时候进而改变终端人员的组织形式，仍然使用经销商招聘的人员，导致这些人员整体水平偏低，与竞争品牌相比差距较大，从文化水平及市场操作能力方面均存在较大不足，公司又缺乏相应的培训，薪资主要靠简单的提成+底薪模式，人员晋升空间有限，使人员流动性较高，远远高于竞争对手的人员离职率，导致终端的掌控和客情均受到影响，人员的管理架构与现有精耕细作的营销渠道模式严重不匹配。

　　2.3.3  经销商的结构性变化

　　十年前，公司签约授权的经销商2000家左右，其中60%左右是大客户，而现在经过调整后，数量虽翻了一倍多，但大客户不足30%,多数都是小客户，这小客户与当时大客户的经营理念和经营性质大有不同，当时大客户基本上都是有较强的忠诚度，是一心一意想和娃哈哈公司做大做强一起发展，并以做娃哈哈生意为荣，但是，现在这些小客户基本都是以做买卖的心态和公司合作，基本是赚钱就干，不赚转身就不合作了，甚至有些客户就是纯粹的投资性质，只负责出钱，没有销售网络，靠娃哈哈公司客户经理在操盘，通过临时雇用业务员的操作运营进行获利，这也使公司在竞争上受到一定的损失，而这种性质的经销商很难象当年联销体框架下的经销商能把自己的销售区域当成责任田，为了眼前的销量和利润，很多时候会从根本上做出投机的举动，不专心做自己的责任田，而是低价获利冲击别人的承包地。这类经销商已经不是决心在食品行业上做出什么成就，只是把这种生意做为一个投资甚至是投机，没有做市场的概念，更没有组建批发网络，产品拓展等方面的意识。同时，娃哈哈对销售网络的渠道商又是有先天性的依赖性，一个产品在市场上的推广和竞争能力，在很大程度上还是要受到经销商在当地的市场地位和竞争能力影响的，甚至决定一个产品在一个市场是不是能占有竞争优势，所以，这也是导致整体的竞争水平并没有提高，反而下降。

　　综上所述，因为在新的营销渠道模式下沿用老的管理体制，使原有的管理体制很难在新的营销渠道模式下起到理想的作用，同时，在人员架构方面，也没有制定出适合新的营销网络人员管理架构，并且面对新的渠道商结构也没有改变相应的管理策略，在面临新的经销商体系的结构变化时，还是没有调整好合作方向或者制定好合作方法。是造成娃哈哈公司目前营销网络成为销售瓶颈的一个主要因素，要想制定出适合新营销网络环境下的营销网络管理模式和管理制度，必须要面对新的渠道商发展趋势，利用好渠道商的新结构，并且设计出新的营销网络架构，并且制定新的管理体制和人员架构与之相匹配。