中国工商银行服务营销问题分析

　　第 3 章 中国工商银行服务营销问题分析

　　3.1 网点设置问题分析

　　3.1.1 交易功能为主，营销功能薄弱

　　传统意义上的商业银行，功能模式都比较单一，工商银行大部分网点都只有存贷款业务，缺乏更多的金融产品。在这种运作模式下，将不可避免地导致网点对金融产品与服务推销的轻视[13].而市场金融意义上的商业银行网点，应该是金融产品的营销中心，客户在网点可以体验到不同的金融产品与服务。但也有一部分网点仍然是以交易功能为主，营销功能虽有所增强，但与开拓市场的潜在需求相比，还很薄弱。比如有些支行在 ATM 机具的配置上，只是注重交易，没有根据具体区域市场情况来配备机具。

　　工行很多网点的 ATM 及存取款一体机配置，大体上是按 1:1 或 1:2（2:1）的配置格局，也就是说同一安装地点存取款一体机配备与取款机配备基本持平，如营运中心总中心辖属 8 家支行近 800 台自助机具中，附行式机具 517 台，涉及102 网点，其中 27 个网点按 1:1 格局进行了配备安装，占比 26%;24 个网点按1:2（或 2:1）格局进行了配备安装，占比 24%.在实际应用中有一明显特点：

　　一边是存取款一体机只做存款使用，存款钞箱很快存满，网点频繁卸钞结账，营运中心安排车辆调回中心统一进行清点；一边是取款机很快被取空，需要中心人员前去加款。其中有 10 多家网点几乎每天要对存取款一体机和取款机进行卸钞和加款。下表中是以九龙山支行西大望路网点为例，列示 2012 年四季度自助机具现金流量情况，其中 4 台存取款一体机卸钞后回中心清点现金为 6651 万元，2 台取款机加款为 8803 万元（见表 3-1）。大量的现金在网点存取款一体机---营运中心---网点取款机三者之间流动，形成各环节大循环模式，造成现金大搬家。现金流动量的大小，直接关系到工行行运营成本的高低及运营承载力，现金流动量越大，人力、运力越紧张，成本也就越高，反之现金流动量越小，业务压力越小，运营成本也就越低。并且频繁的加钞和卸钞，机具的暂停使用，降低了工行的服务水平（见图 3-1）。根据业务营运中心总中心管辖的517台附行式机器2012年四季度数据统计，其中 321 台附行式存取款一体机，单月运回中心清点的现金均在 10 亿元以上，196 台附行式取款机加款的现金也基本高于 10 亿元，这一来一去就是 20 多亿的现金流量，如此大的现金流量是造成现钞清点、人员配备、车辆使用、现金库存等压力的主要因素，同时加大了人力、物力成本的支出（见表 3-2）。
　　
　　3.1.2 产品与服务同质化严重

　　由于分业经营和利率等的政策限制，工商银行在产品创新上质的突破有一定难度，网点所提供的软服务同质化严重，仍以存贷款为主业经营，一是本地金融服务市场的不成熟，银行产品创新的动力与能力不足，二是观念需要更新变革，三是需要有创新精神。应改变产品与服务同质化的这种网点设置模式，使网点真正成为产品与服务的展示窗口和销售渠道[14].

　　3.1.3 利润生产模式单一

　　时至今日，工商银行主要是靠存贷利差来产生利润，靠存贷款利差收入实现利润的分行都在 60%以上，缺乏有效的金融产品拓展利润源，中间业务目前是各家金融机构利润竞争的焦点，寻找新的利润增长点来弥补利润来源的单一性。在网点设置上，网点的经营方式过于单一，缺少个性化的经营模式，缺少个性化的融资方案，这样不利于吸收优质客户群体。

　　3.1.4 网点布局的合理性有待调整

　　工商银行网点的选址主要是以布局规划确定的城市功能区的不同金融服务需求为依据。同业竞争，一是品牌业务的竞争，二是营业网点的竞争，工商银行在网点设置上，是否充分考虑到经济区域的区分，经济环境的好坏、市场潜力的大小、地理位置的优劣、交通是否便利等因素，在这些方面有待重新考察和调整。

　　总之，过去，工行网点的“排队现象”曾让一些老员工引为繁荣的象征而自豪，并有业内人士用“四个一”来概括这种现象的个人金融服务模式：“一字排开的柜台，一视同仁的服务，千篇一律的产品，眉毛胡子一把抓的推销”[15].时值今日，我们从这种经营模式中看到了隐现的危机：一是市场营销是低层次的、被动的、粗放的。市场营销说到底并不是产品之争，而是观念之争。二是目标市场定位不明确，过分追求客户规模，混淆了“大”与“好”的关系，营销存在一定的盲目性。

　　三是缺乏对市场营销环境的系统分析，只制定相应的营销战略和开拓市场的策喀，优质服务的表面文章多，真实内涵少。

　　3.2 客户经理建制问题分析

　　3.2.1 忽视客户的综合金融服务需求

　　工商银行在个人、对公、信贷、国际业务、零售业务、信用卡等部门都配备专业的客户经理，这样安排的结果肯定是强调了各部门的发展，金融产品相互独立的，各自为政，忽视了顾客对金融服务的综合性需求，偏离了采取客户经理制的原始初衷。工商银行各个业务部门分工明确，各部门往往局限于完成部门范围内的工作环节，将精力集中在本部门业务的效率提升上，除了本部门的业务外，有时会忽视客户的其他业务需求。在部门内部，当负责某一任务的人员外出或有其他紧急工作时，其他员工由于受权限制约而不能代其办理，这样会产生一定的服务停滞，并且会延长客户的等待时间[16].

　　例如贷款业务，工商银行贷款审批采取“区别授权，逐级审批”的流程，通过总行对业务部门、支行逐级授权，使每个层级分别具有一定的贷款权限，每笔贷款依据金额的大小，逐级审查、报批、直至有权部门最后批准。这样的贷款审批流程，虽然在形式上有助于控制贷款的风险，但客观上却制约了银行开拓市场的能力，也制约了银行争取优质客户的能力[17].弊病一是审批环节过多、业务流程较长，每项贷款要经过多层级的评审，而且在各级行内还要经过若干个环节、若干个部门，这样导致决策链较长、信息流动缓慢，因此这么繁琐的过程，也加大了人力原因或其他因素造成耽搁的可能性；弊病二是员工工作的重复性高、效率低，每个贷款在各级部门的审计、审查程序，内容和审查的依据是基本相同的，对贷款风险的控制和审批环节的多少没有必然的联系。银行贷款这种审批流程，不符合“以客户为中心”的经营理念，不利于市场竞争，有碍于培育信贷市场和争取优质客户。

　　3.2.2 客户经理综合素质不高

　　工商银行的客户经理的人员素质参差不齐，存在综合素质不高的问题，主要表现在：（1）业务知识单一，缺乏对银行金融产品和客户的综合分析能力；（2）理论基础薄弱，缺乏系统的市场营销与和客户管理知识；（3）团队合作精神不强，缺乏长远目标的观念。（4）学习能力较低，缺乏对新业务、新技术的接受能力和操作能力；这些问题的原因主要有以下几个因素：