施太恩电器公司国际化战略选择

　　第 5 章 施太恩电器公司国际化战略选择

　　5.1 施太恩电器公司国际化战略选择（SWOT）

　　从前文的分析，可以看出施太恩电器公司自身国际化发展特征，并在当期市场环境中具有一定优势和劣势；国际经济政治环境的变化，特别是行业竞争情况的变化也给施太恩电器公司国际化战略带来了一定的机会和威胁。本章是 SWOT 分析方法分析了施太恩电器公司发展战略，并得出结论国际化战略是施太恩电器公司发展必然选择。

　　施太恩电器公司的 S.W.T.O 分析如下：

　　Strength(优势)：施太恩电器公司拥有丰富的低压电器行业知识、产品知识，以及拥有国际市场经验，自有品牌在一些国家已经非常出名，通过 OEM 业务，施太恩电器公司知名度大幅度上升，而且施太恩电器公司产品开发能力、质量水平等得到显着提升，另外施太恩电器公司拥有先进试验站已经国际认证公司认可，提升公司综合实力。

　　Weakness（劣势）：施太恩电器公司劣势也非常多，包括施太恩电器公司品牌在国际市场影响力弱、OEM 业务在公司的比重太多，OEM 业务议价能力弱、对渠道控制力弱、技术水平弱、产品在低档市场销售，同时组织机构设置不合理，使公司国际业务一直处于非常被动的模式。

　　Opportunity(机会)：施太恩电器公司所在低压电器市场在国际化需求旺盛，技术面临经济危机，但低压电器产品也有刚性需求。低档产品目前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品所具有的新技术仍就代表着未来低压电器行业发展的趋势。巨大的国际市场中,服务和解决方案为跨国企业带来新的市场，成为国外输、变、配、送电企业新的利润驱动力。

　　Threat(威胁)：低压电器市场竞争日趋激烈，特别低压电器跨国巨头进入中档市场，低档产品市场机会无利润，对环境变化非常敏感。国际市场风险比较大，特别是国际政治和经济风险。

　　由上所述，可以确定施太恩电器公司具体战略，施太恩电器公司所采取的组合战略就是企业国际化战略、中高端品牌战略、产品解决方案发展战略、渠道发展战略、人才发展战略，并要调整组织结构适应国际化战略发展。SWOT 分析见表 5.1。【5.1】

　　
　　5.2 品牌国际化战略

　　5.2.1 品牌定位

　　当前中国产品普遍存在问题是质量差和价格低，在过去几十年，中国制造也经历飞速发展，现在的技术水平、质量水平、检验水平、研发水平都有非常明显的进步。

　　施太恩电器公司在这几年发展中，已经完全开发出自己一系列产品，并拥有产品外观设计专利，产品拿到多个国际认证，并在大部分市场得到认可。随着技术和产品进步，但施太恩电器公司品牌形象仍然在低端水平，价格上不去。通过新一轮的国际化战略，施太恩电器公司必须要提供品牌定位，改变传统国际市场消费者对施太恩电器公司品牌传统印象。所以，施太恩电器公司必须进行品牌重新定位，根据市场环境和企业市场情况，品牌必须定位在中、高端市场。这里品牌发展战略有几层含义，一层含义是中高端品牌发展战略是分阶段实现的，第一个阶段是要5年内在全球市场发展成为中档品牌的目标，在这个阶段要把日本和韩国低压电器企业发展目标和竞争对手，紧跟这些竞争对手，并要5年超越这些竞争对手；第二个阶段是高端品牌发展阶段，是企业在中档市场已经站稳脚跟，逐步调整发展战略，要把欧美一线和二线品牌作为自己发展目标和竞争对手，同时要调整产品和国际化战略目标。第二层含义是品牌定位在不同市场有不同定位，第一阶段在欧洲美洲市场坚持中档品牌定位，而在经济欠发达地区，根据市场特点稍微调高产品定位，如在东南亚、南亚、拉丁美洲、东欧、非洲地区选择部分市场开发高端市场，对品牌进行高端定位。

　　在实际操作中，施太恩电器公司品牌定位必须选择跨国公司品牌作为自己的在同一个档次的竞争对手， 施太恩电器公司最好选择日本、韩国企业作为竞争对手，如LG旗下的LS品牌和三菱电器作为施太恩电器公司在全球竞争对手。 具体到市场上，施太恩电器公司还要考虑到本土化竞争性的品牌和区域性的竞争品牌。第一阶段选择日、韩品牌的原因如下：

　　之前施太恩电器公司品牌形象不好，主要是低端品牌，价格低，利润低。随着成本大幅度上升，如果仍然按照低价销售，企业生存就都存在问题， 如果为了生存，而对产品材料进行调整，肯定会影响产品质量。只有提供品牌定位，价格提升，才能够应对成本的上升，并且有资源对品牌进行塑造。

　　中、高端市场份额是非常大。在全球市场平均达到50%以上。 低压电器市场容量像一个橄榄球型，低端和高端市场份额比较小，而终端市场份额是最大的。施太恩电器公司选择中端市场，就是选择市场容量大，未来发展空间大。

　　低压电器公司需要一定的技术积累，目前施太恩电器公司和世界顶尖公司技术差距比较到。施太恩电器公司定位高端难度太大，选择中、高端定位，从技术水平比较容易实现。

　　日韩品牌发展在欧美品牌之后，技术实力和品牌影响力落后于欧美品牌，从价格和质量水平都处于中端， 但日韩品牌都是在全球非常有影响力的品牌， 是国际化做的成功的品牌，是施太恩电器公司发展对象。

　　5.2.2 品牌形象改造

　　实施公司国际化战略和品牌国际化战略， 最重要的一步就是对品牌进行重新塑造，并要解决品牌超越地理文化边界的能力问题。品牌背后的是文化，虽然一个品牌背后所代表的是产品的品质和性能，但品牌的文化内涵和魅力也可以给用户带来超值享受，品牌形象超越了产品质量本身，才是用户愿意为品牌付出的价值。施太恩电器公司品牌定位是中端品牌，并且要成为全球化的品牌，所以要对品牌重新设计，包括品牌LOGO字母大小、字体、颜色的设计，要让这些设计和产品、包装和公司宣传资料相协调和向统一。要让大众和消费者，看到品牌后，感觉到统一的形象、高尚的形象。

　　对品牌重新设计的同时，要考虑到品牌在不同文化中的含义，一定要选择品牌含义在全球文化中是积极向上、正面的或者中心意思，避免是在部分文化中代表负面、落后的形象。品牌形象总体体现亲密，注重客户体验和感受。这些实现未来发展目标的前提。

　　要注重品牌保护，在品牌重新设计后， 要迅速在全球市场进行注册， 施太恩电器公司已经在品牌注册方面吃亏的经营。由于之前不注意自己品牌的保护，导致自己品牌被代理商或者其他人员在部分国家注册，施太恩电器公司在这些市场销售面碰到来法律官司，给公司在这些地方销售带来了非常不好的影响。

　　要设立专门品牌管理机构，专门对品牌进行管理。建立与消费者亲密关系，通过收集消费者对品牌意见，并为客户提供个性化和多元化的服务，保持客户对品牌的忠诚度。一旦品牌有任何负面影响，启动应急机制，迅速解决。同时要在全球范围内，时刻监控冒牌的侵权行为，这不仅仅因为侵权，特别是品牌被假冒，由于质量参差不齐，对品牌伤害巨大。

　　5.2.3 品牌发展策略

　　（1）与 OEM 业务协调发展

　　重点发展自有品牌业务，不代表放弃OEM业务，特别是在企业发展前期阶段，仍然需要OEM的支撑。OEM业务目标很明确，就是通过OEM业务发展，帮助企业提升产能、给企业带来大量生产利润，最终给企业自有品牌提供资金支撑。另外，要通过大型OEM客户合作，来提升公司形象和帮助公司提升生产管理水平和技术发展水平。为了支撑自有品牌在全球市场发展，要对OEM业务进行必要、有效的限制。 首先，OEM业务必须是针对全球或者地区有影响力的品牌做OEM，而且品牌能够帮助企业实现管理和技术提升，如西门子和GE这样全球大品牌和地区性品牌如阿根廷的SICA.其次，自己品牌产品和OEM品牌产品要明显的区分，避免直接竞争。再次，OEM品牌的销售价格要比自有品牌价格方面要高，主要是通过OEM品牌来赚钱。最后，但OEM业务和自有品牌业务在市场上出现冲突时，要保护自有品牌，停止OEM业务的合作。

　　（2）品牌推广

　　品牌国际化战略定位已经很清楚了，为了实现品牌战略目标，就要对品牌进行持续不断的投入。作为低压电器产品，就是定期要参加各类电器、能源展会，并要参加世界主要国家和市场的行业组织，比如电器标准委员会，行业协会，要定期赞助这里行业组织和协会。同时要在专家的杂志上刊登广告和介绍低压电器应用知识，施太恩电器公司品牌产品技术特点和产品优势。要重视网络资源的利用，做好网络推广，网络新媒体的作用。 还要持续在各国报刊、杂志、电视等传统媒体上做广告，扩大品牌的知名度，提升品牌美誉度。

　　5.3 渠道发展战略

　　营销渠道是一个销售网络，主要分为直销和渠道销售，直接就是直接面对最终使用用户，渠道销售主要代理商和经销商。渠道基本分为四种类型，生产者-用户，生产者-经销商-用户，生产者-批发商-零售商-用户和生产商-代理商-批发商-零售商-用户。施太恩电器公司之前代理模式渠道单一，过分依赖经销商不利于对经销商控制，通过代理商是与客户联系完成交易，而施太恩电器公司本身与最终客户没有了解，不利于建立客户忠诚度，所以有些国家单一渠道难以执行国际化战略，拓展中高档产品市场。施太恩电器公司在设立销售分公司的国家就面临发展经销商的问题，当然在很多国家仍然采取代理商的模式，这个渠道发展策略仍然使用代理商的模式。

　　（1）把经销商（代理商）变为战略合作伙伴

　　传统的经销商销售方法是施太恩电器公司负责向经销商（代理商）提供产品、最优惠的价格和销售返点。由代理商或者经销商根据自身特点和利益开展市场和销售活动，向下级经销商或者终端客户提供产品和服务。施太恩电器公司不与市场接触，不与客户接触失去对市场控制，失去主动权。新的渠道发展策略是要把代理商或者经销商发展成为施太恩电器公司战略或者伙伴，成为施太恩电器公司除了自己销售公司一种国家或者地区平台级的客户。这种销售方法要求施太恩电器公司和代理商共同制定营销策划、完成市场和销售任务、共同面对客户。代理商或者经销商负责市场开发、客户关系维护；施太恩电器公司负责提供市场支持、技术支持、销售支持等一切有利于其销售和业务拓展的支持。施太恩电器公司将代理商视为合作伙伴，双方共同以终端客户为中心，经销商作为前台与客户服务，施太恩电器公司立足于经销商的利益角度为其拓展及服务客户提供全力支持，使其在成本节约和客户满意度方面获益，而并非仅靠价差让经销商得益，从而双方形成以客户为中心的战略同盟。

　　（2）缩短渠道层级

　　低压电器销售渠道可以分为几类，一类是分销渠道，另一类是大型项目，这个大型项目就是指大型终端客户，包括项目工程、行业客户、大型电器连锁商超。为更好控制市场、控制渠道、和直接直接接触，施太恩电器公司需要把全球型项目分和分销渠道分开，公司海外代理商或者分公司的经销商负责分销渠道和小型项目。施太恩电器公司专门设立项目部负责直接负责大型项目。可以通过大型项目提升品牌在市场的知名度和影响力，对分销渠道的销售有极大的帮助。施太恩电器公司渠道发展结构见图5.1。【图5.1】

　　
　　5.4 产品和服务发展战略

　　施太恩电器公司之前一直在低端市场，产品技术含量不高，市场竞争几乎等于价格竞争，制造成本和销售价格就是企业竞争力，但这种优势在竞争对手中相差不大，很容易被取代，一味的考虑价格和成本，将对企业的价值提升造成负面的影响。全球70-80%的高档产品市场有世界级一线品牌所有，他们已经从提供单个产品的商业模式转变成为高利润水平、高附加值的服务以及成套解决方案提供模式。他们在大型工程项目以及成套设备上成功，并取得了市场知名度，并借此向施太恩电器公司优势家庭终端用户进军，对这个行业冲击大。首先施太恩电器公司的角色必须改变，要从提供单一低压电器产品的生产商，到提供方案设计、整套产品、安装和维护服务以及端到端的解决方案的集成商。未来产品发展战略是要通过技术改造、产品升级和整合产业链上下游资源的方式进行调整，要增加研发资金投入，加大对研发的投入和新产品的开发，调整产品结构。企业要改变之前靠降低产品成本和低价优势赚取利润，要通过解决方案以及价值增加的服务提高企业整体利润率水平。这种产品发展战略可以提升企业核心竞争力，其他竞争对手也不容易模仿。解决方案和“端到端”服务系统见图5.2。【图5.2】

　　
　　5.5 人才国际化战略

　　人才国际化是施太恩电器公司国际化战略实现的基础和关键，商场如战场，人才是取胜的法宝。随着经济全球化的发展，企业间的竞争就是企业核心竞争力的竞争，而人力资源是企业核心优势重要因素。

　　为了适应公司国际化战略发展需要，和提升公司人才素质，施太恩电器公司采用内部提升和外部引进并重的人才发展战略。对现有管理人员和外贸销售人员进行国际化企业经营运作能力的系统提升，给他们进行国际化相互能力系统培训，有计划地选部分人员到海外企业任职交流或者在海外学习；以全球化、国际化的视野，寻找、招聘具有国际化经营背景和低压电器行业背景的管理人员、市场、销售、研发等专业国际化人才，迅速补充到关键岗位；在目标市场所在国招聘当地销售人员，有利于公司实现本土化战略，以及目标市场的中国留学生的招聘和培养作为该市场的国际化人才后备队伍；并在国内招聘有潜质和一定经验，尤其有驻外经验或者在外资企业、或者在低压电器行业工作过的各类专业人才，加以培养和锻炼，成为国际化人才的后备队伍。

　　施太恩电器公司的国际化战略改变了原来的销售模式，对人员的素质和能力要求更高了。上一章已经介绍了施太恩电器公司国际化进入模式选择，包括海外分公司、新型品牌代理商模式和直接出口模式。直接出口模式已经是施太恩电器公司传统优势领域，现在这种模式的业务正在萎缩的状态，当前的人才完全可以胜任这块业务和模式的发展；新型代理商模式和海外分公司两种模式急需国际化的人才，而且施太恩电器公司国际化之前没有这方面的专业化的人才。为了能够成功实施国际化战略目标，首先需要内部培养和提拔，海外销售部门管理层以及能力强的销售人员都可以通过培训和学习，以至于达到海外分公司和海外办事处人员需求，自己培养的人对公司文化和行为方式非常熟悉，便于公司统一管理；其次，对专业性强的岗位需要高薪招聘行业背景、有国际化运作经验的专业化人才；再次，还要招聘本土的一线销售人员和服务人员，本地销售熟悉当地文化、市场特点，易于打开市场，实现了人员本土化策略。

　　对海外分公司高层包括总负责人和财务人员这两个非常关键岗位，首先要对公司高度忠诚和负责，应该是由公司内部培养和提拔的人员。海外分公司的销售和市场方面人员可以由本地市场背景的人员或者国内招聘拥有市场经验、行业背景以及有语言优势的人员，其他人员可以在本地招聘。对于采用新型代理商模式的市场，施太恩电器公司人员主要对手代理商支持人员，包括商务和技术支持，可以从公司原业务部和技术或者质量部门挑选人员，在市场常驻，对代理进行支持。

　　从培养国际化人才的角度来说，每一个职位原则上安排两人，采用国际化人才传、帮、带的策略，这一个市场开发成功后，其他市场需要人才时，其中一个人可以直接调往另外一个市场。保持国际化人才的可持续发展，能够支持公司国际化战略的人才需求。

　　随着公司国际化战略不断推进，需要大量国际化人才，公司内部开始培养国际化的专业人才，大量招聘应届大学生，特别是招聘有各种语言的学生在公司内部培养，然后派的市场一线工作，逐步培养成能够独挡一面的国际化人才。