复星国际有限公司多元化战略研究

　　第5章复星国际有限公司多元化战略研究

　　5. 1复星国际简介

　　复星国际有限公司(简称“复星国际”)是中国大型综合类民营企业,于2007年在香港联交所主板整体上市。公司经营业务包括医药、房地产幵发、钢铁、矿业、投资、金融服务、零售、服务业等。复星国际成立于1992年,在国家领导人邓小平南巡讲话后,四名复旦毕业生投入初始资金4000美元,幵始了创业。

　　如今,复星国际已经成长为中国民营企业发展的典范之一,公司已连续数年稳居中国企业前100强。

　　复星国际业务架构如下图所示,公司将复地集团、复星医药等列入旗下产业运营业务,投资业务则涵盖PE、二级市场、LP投资、战略联营投资。相对而言,复星国际保险和资本管理业务起步较晚,发展时间始于2007年和2012年。

　　

　　复星国际自成立以来,旗下业务医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售等均有不俗表现,主要介绍如下:

　　保险板块:
　　
　　永安财产保险股份有限公司二零一二年三月经中国保险监督管理委员会批准幵业,经营各种财产保险、责任保险、保证保险、短期健康保险、信用保险等业务。永安财险二零一二年全年保费收入为70.25亿元,净利润为1.82亿元。

　　复星保德信人寿由本集团和美国保德信金融集团各持有其50%的股权,于二零一二年十月开始营业。复星保德信人寿为中国首家由国内民营企业和外国投资者成立的合营保险公司,主要业务包括为中国的个人和团体客户提供人寿保险、健康保险、意外保险等。

　　鼎睿再保险公司于二零一二年开始营业,主要向亚洲为主的财产及意外伤亡保险公司提供再保险产品。

　　产业运营板块:

　　产业运营方面,主要包括复星医药、复地、南京南钢和海南矿业。

　　医药业务方面,上复星医药成立于1994年,1998年8月在上海证券交易所挂牌上市。公司在新陈代谢、神经系统、消化道、等治疗领域布局多个重点产品,市场占有率较高。复星医药在医疗服务领域的经营实力也较强,公司在一线城市经营高端医疗服务,在二、三线城市经营专科医疗、综合医疗服务。

　　房地产开发业务方面,复地(集团)股份有限公司于1994年开始经营房地产开发和管理业务,公司曾经是香港联交所主板上市公司。公司在上海、北京、天津、武汉、重庆、成都、西安、杭州、南京、无锡、长春等城市均有过开发项目。2012年,复地公司实现销售收入104.78亿元,归属于母公司股东之利润15.22亿元。

　　钢铁业务方面,复星国际控股企业南京钢铁联合有限公司(简称南钢联合)经营业务为集釆选矿、钢铁冶炼、钢材乳制,年生产能力达到800万吨。公司产品包括精品板材、中厚板/卷、棒材等100多个钢材品种。2012年,南钢联合出现亏损。

　　矿业业务方面,海南矿业股份有限公司注册资本人民币15亿元,复星集团持股60%,海南钢铁公司持股40%。公司生产规模年釆剥总量达1,600万吨,原铁矿石460万吨,成品铁矿石330万吨。2012年,海南矿业实现销售收入104.78亿元,归属于母公司股东之利润15.22亿元。

　　投资板块上海豫园旅游商城股份有限公司集多种业务经营于一身,业务范围涵盖黄金珠宝、百货、食品等。2012年,豫园商城实现销售收入202.98亿元,同比增长22.3%,归属于上市公司股东的净利润9.68亿元,同比增加13.2%。

　　建龙集团是北方主要的钢铁生产商,主要产品为热、冷乳中宽频钢、热礼卷板等。2012年公司实现主营业务收入677亿元,归属于母公司的净利润为负1.6亿元。

　　分众传媒控股有限公司创建于2003年,产品线包括商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、户外大型LED彩屏媒体等多个受众。2012年公司实现销售收入9.28亿元,实现净利润2.38亿元。

　　资本管理板块复星集团于2011年成立资产管理业务平台一“复星资产管理集团",主要面向国内外高端个人客户和大型机构客户。截至2012年底,公司募集资金166.58亿元。

　　5.2复星国际发展历程

　　1.多元化战略阶段

　　自复星国际于1992年成立以来,便开始推行多元化的战略,多种产业经营。

　　复星国际多元化战略历程如下:

　　(1)复地集团(1994.8)
　　
　　1994年8月,复星集团通过旗下公司复地集团幵始从事房地产开发和管理业务。1998年8月,复地集团以上海复星房地产开发有限公司的名义成立,复地集团注册资本为2000万元,复星集团和广信科技分别占其95%和5%的股权。

　　2000年10月,复地集团的公司名称由上海复星房地产开发有限公司改为复地(集团)有限公司,同时注册资本增加为1亿元。复星集团、广信科技和信息产业分别对复地集团注资9000万元、100万元和900万元,对应股权分别为90%、1%和 9%o2004年2月,复地集团在香港联交所主板上市,首次公开发行7.3亿股H股,筹得资金17亿港币,自此复星集团拥有的复地集团股权降至26.2%。

　　(2)复星医药(1994.12)

　　1994年12月,复星医药的前身上海复星实业有限公司的名义成立,公司注册资本2000万元,复星集团和广信科技分别出资1800万元和200万元,对应股权比例分别为90%和10%。

　　1998年,复星医药在上海证券交易所上市,首次公幵发行5000万股,筹得资金3.58亿元。2000年,复星医药通过增发筹得资金4.5亿元。

　　通过在资本市场的筹资,为复星医药快速扩张奠定了坚实的基础。2001年,复星医药通过注资6120万元,拥有北京金象股份比例为49%。2002年,复星医药对重庆医工院注资3130万元,持股比例为56.9%,同年复星医药对重庆药友注资6830万元,持股比例为51%。在2002年以后,复星医药分别投资了国药控股、广西花红、浙江海翔、桂林制药等多家医药公司,公司总体规模迅速扩大。

　　(3)豫园商城(2001.11)

　　2001年11月,复星国际下属产业投资公司以人民币2.3亿元向豫园旅游收购6166万股国有股,占豫园商城的13.3%股权。在获得监管当局审批后该协议将生效。

　　2002年6月,产业投资以人民币1.2亿元向豫园集团收购3141万股国有股,占豫园商城的6.8%股权。2002年10月,上述转让获中国财政部批准。复星国际下属公司成为为豫园商城的单一最大股东,从而间接持有豫园商城大量股权。

　　(4)产业投资公司(2001.11)

　　2001年11月,复星国际控股公司产业投资成立,注册资本6亿元,复星集团及广信科技分别注资人民币5.4亿元及人民币6000万元,各占其90.0%及10.0%的股权。产业投资是复星国际的重要投资平台,对豫园商城、建龙集团、南钢联等作出投资。

　　2003年5月,复兴国家旗下公司豫园商城及产业投资分别注资人民币3.02亿元及人民币1.99亿元于德邦证券,各占其30.0%及19.7%的股权。2006年1月,豫园商城继续收购德邦证券的2.7%股权。

　　2004年4月,产业投资、豫园商城及老庙黄金分别对招金矿业注资人民币1.6亿元、人民币1.6亿元及人民币800万元,持股比例分别为20%、20%及1 %的股权。2006年12月,招金矿业在港交所主板上市,完成首次公开售股,发行1.99亿股H股,筹资合共约港币25亿元。

　　(5)南钢联合(2003.3)

　　2003年3月,复星集团、产业投资及广信科技分别向南钢联合注资人民币3亿元、人民币2亿元及人民币1亿元,分别占南钢联合30%、20%及10%股权。

　　复星集团、产业投资及广信科技于2003年8月分别对南钢联再次注资人民币5.25亿元、人民币3.5亿元及人民币1.75亿元,作为对该实体的第二期注资。

　　2005年1月,南钢股份在A股市场增发1.2亿股,筹得资金人民币7.86亿元。2006年10月,南钢股份完成股权分置改革其持有的全部非流通股转为流通股。

　　2.国际化战略阶段

　　(1)地中海俱乐部(2010.6)

　　地中海俱乐部是全球一流的休闲连锁度假酒店集团,拥有稳定的忠实客户群和广泛的社会影响力。中国休闲旅游市场处在发展初期,拥有很大的发展潜力,未来几年中国地区客户将成为地中海俱乐部的重要增长点。

　　2010年6月,复星收购地中海俱乐部9.96%股权,投资额为4,100万欧元,成为地中海俱乐部最大的股东。复星投资后,2012年来自中国的游客人数在全球度假村增加30%.地中海俱乐部计划到2015年在华建立5家度假村,中国市场成为其在法国以外的最大市场。2012年,Club Med中国区的收入比去年同期增长了 33%。

　　(2)复星凯雷基金(2011.3)

　　凯雷复星作为凯雷和复星战略合作发展的人民币投资平台,充分依托凯雷投资集团全球的资源和复星集团在中国国内长期积累的产业发展经验及各种资源,致力于投资富有潜力的国内优秀企业,通过嫁接资本市场的引擎和国际化营销、并购的战略,帮助更多的企业成为拥有全球视野的中国专家,实现价值的创造与提升。

　　(3)复星保德信(2011.4)

　　2011年,复星国际与美国保德信金融集团实施战略合作,成立一支大规模股权投资基金。保德信出资5亿美元成为此合伙制基金的LP,复星出资1亿美元并担任GP。基金将关注和投资全球范围内受益于中国消费成长和消费升级的国际品牌企业。

　　(4)德国独立私人银行BHF(2014.3)

　　2014年3月,复星国际公布公司以及其管理的一直基金已于近期以9850万欧元收购德国规模最大的独立私人银行一BHF银行19.18%的股份,位列BHF第二大股东。

　　BHF银行成立于1854年,主营业务为向高净值和超高净值客户提供私人银行和资产管理服务,其投资业绩在全球范围内排名前列。

　　此次收购是复星国际国际化的重要一步,丰富了公司金融产品和服务,增强了公司的综合金融实力。

　　5.3复星国际财务分析

　　2007年-2011年,复星国际钢铁业务、零售、金融等业务净利润急剧下滑,而房地产业务净利润稳步增长,其它诸如医药、矿业等业务表现均可圈可点。资产管理业务也逐步走向正轨,2011年净利润同比大幅增长。各项主要业务净利润数据如下:

　　

　　自2007年以来,复星国际的净资产收益率呈下降趋势。其中2008年净资产收益率达到区间(2007-2012)低谷后又有所提升,但仍低于2007年的28.2%。

　　复星医药2012年实现净利润7.2亿元,同比增长28.6%。2011年实现净利润5.6亿元,同比增长86.7%。复星医药在消化道、心血管、神经系统等领域的产品持续高速发展,带动净利润增长。同时旗下参股企业如国药控股等业务快速增长,销售网络快速铺开,为复星医药的发展奠定坚实基础。

　　复兴地产2012年实现净利润15.2亿元,同比下降5.6%。净利润下降的一个原因是复竣工入账的楼盘毛利率下降。复星国际的地产业务这两年不断扩充产品线,业务延伸到三四线城市,并配合这些地产产品线和资管业务的融资杠杆相结合,在政府不断加码房地产宏观调控的背景下,复兴地产如何转变发展思路值得继续关注。

　　海南矿业2012年实现净利润4.6亿元,同比下降-37.7%。主要系公司产品铁矿石和铁精粉销售价格下降影响所致。在南钢层面,2012年实现净利润-2.9亿元,同比大幅下滑-224.2%。主要原因是产品平均销售价格下降幅度远远超过原料平均价格跌幅,导致毛利率下降并亏损。在业务层面上,公司继续让南钢的资金投资在一些更有潜力的业务上,并同时限制南钢的主业的投资规模。

　　复星保险业务由三部分组成,分别是占50%股权的寿险公司复星保德信,18.1%股权的永安财险,84.3%股权的鼎睿再保。复星保险业务己逐步走向正规,但复星保德信大部分业务目前只能限于上海地区。

　　复星国际资本管理业务是公司的新业务,2012年实现了较好的盈利,净利润为6100万元。对于复星国际未来的发展方向,在稳固四个主要产业的同时,会强化资本管理业务,以及发展保险业务。

　　5.4复星多元化发展环境及动因分析

　　1.复星国际多元化之发展环境

　　(1)外部环境

　　复星国际成立于20世纪90年代初期,此时正值改革开放后不久,政府将国家发展的重心转移到了经济建设上来,注重市场环境的稳定和市场主体的培育,使得中国经济驶入了快车道,也提升了国民的消费能力。

　　与此同时,民营经济等非公有制经济收到政府越来越高的重视,公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度己经确立,同时也肯定了公有制经济和非公有制经济都是社会主义市场经济的重要组成部分,都是我国经济社会发展的重要基础。

　　20世纪80年代恢复的高考,为中国经济提供了高素质的人才,他们当中的很大一部分人去了民营企业,为企业的发展做出了极大的贡献。

　　此外,资本市场的不断完善,为民营企业的发展奠定了坚实的基础。股票市场、债券市场等,使得民营企业的融资途径大大增强,同时提高了股权的流动性,增强了企业的治理和内控建设。

　　(2)内部环境

　　①企业治理

　　复星国际从创立之初,便开始了对现代企业制度的不断探索,并将其应用到企业治理中。复星国际的股权结构在创业之初就得到确认,每名管理层人员各司其职,并且在董事会中很早就有了法务董事和财务董事。

　　②经营团队建设

　　复星的创业团队从最开始的郭广昌、梁信军,到随后陆续加入复星的汪群斌等,创业团队成员相处融洽,自复星国际成立二十多年来无人离职。且随着复星国际的不断壮大,公司逐渐增加了执行董事团队、产业独立运营团队、投资和国际业务团队、集团服务团队等。

　　③投资管理模式

　　在多年的企业经营中,复星国际逐渐形成了 “多元化经营、专业化管理”的投资管理模式,即公司实行多元化投资,产业面覆盖广泛,每个产业内的公司都由专业的人才管理,给予他们充分的自主权。这种模式可以保证复星国际于下属公司高管利益一致,同时激发子公司高管的积极性。

　　④现金流管理模式

　　复星国际根据自身的产业经营,制定了一套现金流管理模式。复星国际下属公司如复星医药等有稳定的现金流,公司通过产业投资公司等实现现金流的调度运转。在现金流的使用上,由产业投资公司投资符合复星国际下属公司并购要求的项目,待项目培育成熟后由下属上市公司收购,现金流回流到产业投资公司和复星国际。

　　2.复星国际多元化动因

　　(1)把握市场机遇

　　纵观复星多元化的历程,其每进入一个领域,在复星国际成立初期偏向于成立企业,后来则偏向于控股和参股企业。并且,在进入时机的选择上,总体来讲复星国际基本上抓住了市场的热点,踏准了节拍。

　　

　　在某种程度上,产业发展机遇的吸引是左右复星国际多元化发展的重要因素,而复星国际的核心能力,便是善于把握住市场热点变换所涌现出的机会。复星国际从成立之初,便开始走上了多元化扩张的道路。从医药领域、房地产市场、投资领域、再到资产管理,复星国际顺应时代发展潮流,善于把握市场方向,在产业发展之初便集中资源介入,取得了良好回报。比如零售领域,复星国际在政府提倡扩大内需的大前提下,顺应发展潮流,参股豫园商城,取得了良好的业绩回馈。

　　(2)发挥协同效应

　　瑞德-拉夫曼模型认为,企业通过资源利用、企业成长和适应市场需求,使得各项业务之间产生协同效应,以抵御现有市场的衰退,增强企业的持续经营能力。

　　纵观复星国际的发展历程,其资金链一度受到外部不利因素的影响,但凭借其产业组合优势以及不同产业的收益特性,在一定程度上实现了各产业的协同效应,如2003年SARS病毒的爆发,极大降低了国内消费者的消费意愿,零售等行业受到冲击,但医药行业却迎來了发展机遇。

　　

　　(3)企业决策层的影响

　　企业决策层对企业战略的制定和实施起领导作用,复星国际的创始人的个人特质,对公司多元化发展也产生了一定影响。复星国际创始人郭广昌和梁信军,注定是“不安分”的企业家,他们都崇尚冒险精神。对于市场涌现出的新机遇,即便是与现有业务无关,他们也愿意尝试,并且调动资源,做好充足准备后把握住机遇。

　　此外,复星国际创始团队所学专业,对企业多元化战略进军的领域也起到了良好的促进作用。复星国际创始团队中的梁信军、汪群斌、范伟均为复旦大学遗传学专业毕业,他们利用其专业优势,注定与医药行业结下了不解之缘。汪群斌和技术人员开发成功了乙肝DNA核酸试剂盒,为复星进军医药行业打下了坚实基础。1995年,PCR乙型肝炎诊断试剂的成功推广为复星国际快速实现了资本积累。

　　(4)利用剩余资源

　　此外,利用企业剩余资源,也是复星国际多元化的动因之一。在复星国际成立初期,房地产和医药业务的业绩表现可圈可点,特别是复星医药在成立不到4年的时间,便在上海证券交易所上市。因此,相对于复星国际二十多年的发展历程,它在早期便积累了企业治理、与资本市场对接等方面的经验,同时树立了良好的企业品牌形象,这都为复星国际后续多元化扩张奠定了基础。

　　多年的多元化产业运营经验,使得复星形成了独到的产业价值发现能力,对复星国际进入新的产业领域,形成了强有力的支撑。复星的产业研究能力,主要得益于三种途径:复星本部既有的研究人员及聘请的行业顾问,复星下属公司如德邦证券的研究人员,以及与外部合作的研究机构。作为一种关键的企业资源,价值发现能力在复星多元化发展历程中起到了不可替代的作用。

　　5.5取得成功原因和存在的问题分析

　　复星国际由成立之初的几名员工,发展到现在的几万名员工,多个产业齐头并进,稳居中国前100强。可以说,复星国际的多元化、国际化成长之路,有很多值得借鉴的地方。但同时,复星国际在多元化的过程中产生了一系列的问题,为其未来的发展埋下了隐患。

　　1.复星国际取得成功的原因

　　(1)利用管理创新。复星国际较早地引入了现代企业制度,不断完善公司治理结构,做到企业管理职责清晰、运作公开透明、符合法律规范。

　　(2)注重团队建设,构建和谐的团队文化。从创业之初到现在,复星国际的创业团队无一人离开,相互之间相处融洽、求同存异、有相同的价值观。在团队建设方面,复星国际不断优化了产业运营团队、投资团队、国际业务团队等,注重团队分工和合作。

　　(3)适应快速的产业成长规律。纵观复星国际多元化历程,公司踏准市场节拍,把握产业发展规律,奠定了多元化成功的基础。复星国际从进军房地产领域、医药领域、PE投资、资产管理等,把握住了市场热点,集中资源主动出击,赢得了不少商机。

　　(4)快速反应和执行力。虽然复星国际领导团队看清了中国快速的产业成长规律,但如果没有快速反应能力和强有力的执行力,多元化也不会取得成功。复星国际领导层能够快速反应,并在短时间内做出决策,强调团队执行力,从而把握住了市场机遇。

　　(5)利用企业剩余资源。复星国际在发展早期,旗下便有公司上市,规范的企业运作和健全的管理体系等为复星国际多元化业务积累了可观的剩余资源。

　　(6)良好的外部发展条件。中国经济三十多年的高速增长,为复星国际多元化业务创造了良好的外部发展条件。中国国内生产总值从1978年的3645亿元增长到2007年的24.95亿元,年均增长率高达9.8%,远远超过世界经济年均增长率。中国经济总量由全球第十位提升为第四位,人均国内生产总值也由1978年的190美元增至2007年的2360美元。此外,中国城乡居民生活水平显著提高,居民消费水平从1978年的184元提升至2007年的7081元,按照可比价格计算,人均消费水平提高了 7.2倍。

　　2.复星国际存在的问题分析

　　(1)产业非相关性所带来的风险

　　削弱原有经营产业的风险:企业资源总是有限的,多元化经营有可能导致原有经营的产业要受到削弱,包括资金、人力资源、管理层的时间和精力、技术积累等。新产业在初期需要原产业的支持,若原产业受到迅速的削弱,反过来公司的多元化经营有可能受到影响,甚至是失败。

　　复星国际的产业经营中,非相关性非常明显。房地产、医药、矿业和钢铁是不同的经营领域,复星国际之所以在最初的多产业运营取得成功,是因为市场竞争不是非常充分,市场空间巨大。但是,经过多年的发展,多个领域的市场竞争已经非常激烈,复星国际旗下产业非相关性的风险逐步显现,钢铁板块的盈利能力下滑便是一个例证。在某种程度上,非相关性的多个产业之间并不能在某些方面如技术彼此给予支持。

　　同时,非相关性多产业也面临内部资源整合的风险:多元化企业中,都面临着不同的行业有不同的业务流程和管理机制的问题。多元化企业作为一个整体,有必要把不同行业对其管理机制的要求融合在一起。多元化经营多重业务与企业有限资源之间的冲突,将使得这种管理机制上的融合更为困难。

　　(2)对多元化产业的管控能力

　　知名学者迈克尔?古尔德等人将经营多种业务的公司的管控风格归纳为:1)战略控制型,即母公司负责制定整个集团的战略规划、具体业务战略规划、具体职能管理、绩效考核等工作;2)战略规划型,这是一种集权的管控模式,由母公司制定战略规划,并深入介入子公司的业务管理;3)财务控制型,即母公司主要负责子公司的财务、资本运营等工作,对子公司的具体业务如人事管理、销售等不过多干涉。一般而言,除非市场出现了突然性的不可预料的变化,子公司需要达到每年年初向母公司报送的财务目标。财务控制型是一种分权式的管控模式,有利于发挥下属公司的创造性和积极性。

　　复星国际对子公司的管控类型为财务控制型,主要对子公司战略制定、财务预算和人力资源进行管控,并不参与实际的运营。如对南钢联合的管控,复星国际保留了其原有管理团队,主要是派驻了财务负责人,主持财务工作,控制财务风险。

　　财务控制型的优点是管理工作相对简单,能够促使子公司管理层发挥积极性和创造性,同时母子公司的产权关系明晰,分工明确;缺点是很难发挥整个集团公司的协同效应,对子公司的管控能力较弱,业务介入程度不深入。

　　(3)外部环境的变化使得旗下产业抗风险能力较弱

　　外部环境包括政策环境、市场环境等。在90年代初期,中国市场经济处于发展初期,市场竞争不充分,企业发展机遇多,多元化成功的几率较大。从复星国际发展初期来看,成立复地集团,从事房地产开发业务,赶上了中国房地产业发展的黄金时期;投资南钢联合,利用中国多年来以投资拉动经济发展、大规模开展基础设施建设对钢铁的需求,获得了较好的业绩表现。

　　但是,随着外部环境的变化,复星国际旗下部分产业抗风险能力较弱的局面变开始显现。南钢联合便是其中一个例子,总体来看,自2009年以后,钢铁行业逐步进入调整期,南钢联合的盈利能力也逐步下滑。可以预计,依靠大规模基础设施建设拉动经济增长的弊端已经逐步被政府所看清,未来钢铁行业的调整将会是长期的,复星国际旗下钢铁业务也将随着行业调整收到拖累。

　　(4)财务风险逐步显现

　　整体来看,复星国际的财务杠杆过高,资产负债率高企,在复星国际的发展历程中,资产负债率超过60%的情况一度成为常态。

　　

　　从旗下产业来看,复星国际下属公司南钢联合属于重资产、资金密集型行业,资金需求量巨大。在南钢联合被复星国际并购前,公司资产负债率基本维持在50%以下,南钢联合被复星国际纳入旗下以后,公司资产负债率急剧增长,现金流吃紧,利润率等主要盈利指标下滑。

　　此外,复星国际旗下产业众多,资金需求巨大,使得公司面临较大筹资风险。

　　具体说来,筹资风险主要体现在两个方面:一是负债融资可能导致企业陷入财务困境,二是负债融资导致财务费用侵烛企业利润。复星国际多元化经营,导致对资金的需求较大,部分产业资金占用情况十分突出,如果管理不善,陷入亏损,就有可能导致企业经营陷入困境。

　　5.6多元化战略对策

　　1.确定清晰的战略规划

　　所谓战略规划,即制定出符合企业发展的长期目标,并付诸实施。制定战略规划分为三个步骤:第一步为确定目标,即企业为适应未来的发展,要达到的目标;第二步为制定实施途径,即为了达到战略目标,要采取什么样的手段和措施;第三步为将战略规划制成文本格式,以供企业领导层评估和审批。

　　战略规划是由专门的战略管理部门制定的,它的焦点是制定最优的战略决策。纵观全球的大型企业,战略规划的制定早已受到其重视。战略规划有以下突出作用:(1)为企业提供清晰的发展战略和竞争战略;(2)避免战略决策随意性、缺乏科学的决策机制的问题;(3)有利于企业加深对市场和竞争环境的认识,增加可量化的客观分析;(4)避免企业盲目追逐市场热点、企业投资过度多元化,从而导致企业资源分散。

　　复星集团宣称其核心战略是通过全球能力和中国专家的定位成为嫁接中国动力和全球资源的全球平台。在复星看来,中国经济发展、体制转轨、人口质变和全球化所带来的工业升级、城市化、资本化、人口老龄化和消费升级等蕴藏着大量的发展机遇。

　　虽然复星看到了未来的发展机遇,但仍然需要制定基于复星目前所拥有的资源基础上的、具备可操作性的战略发展规划,而不是一味地推进多元化,否则将会带来管理混乱和资源浪费。

　　2.对现有多元化业务进行调整

　　纵观复星国际的发展历程,不难发现其在多元化发展的过程中做“加法”居多,做“减法”居少,即不断增加多元化业务,却较少对现有业务进行调整。

　　“加减法"的现实意义在于,从认识到资源的稀缺性这一问题着眼,以提高行为效能和效率入手,立足资源有限性应对市场无限性,充分利用现有资源,投入到最具吸引力和发展前景的行业。

　　在产业选择方面,"加减法"的意义在于完善产业结构,增强和发挥各产业的比较优势,进一步明确资源配置导向,引导优势资源向优势产业集中,减少在非战略、非核心业务上的投入。

　　复星国际旗下钢铁等业务,因行业进入深度调整期,盈利不断下滑,且属于资金密集型行业,后续投入对资金的需求较大,严重制约了其它产业的发展。因此,可考虑对该项业务进行重组或调整。

　　3.就现有多元化业务优化组织架构

　　组织架构是指为了实现组织的目标,通过组织理论的指导,设计而成的组织中各个单位的构成方式。当前,复星集团在管理架构方面,实行总部和被投企业两个层级的治理架构。

　　其中总部又分为职能部门、投资管理部和区域办事部门。为了适应于未来的发展需要,可进行组织架构的调整,具体为复星集团下属再设三个子集团,分别为实业集团、投资与资产管理集团、金融控股集团。总部集团负责制定战略、调配资源、品牌管理、建立集团化管理体系等。

　　4.强化核心竞争力

　　按照美国著名管理学者普拉哈拉德等的解释,随着企业竞争的加剧,以往适用于促进企业成功的方法诸如偶然的产品开发或市场策略将变得越来越难以适用,而拥有核心竞争力的企业将逐步走向成功。

　　企业核心竞争力是企业资源诸如技术、产品、管理、组织文化等的综合反映,它不易被竞争对手模仿,并能够为企业带来超出平均利润水平的高额利润。

　　经过二十多年的发展,复星国际为培育自身的核心竞争力付出了诸多努力。但为了适应未来的竞争和复星的国际化,复星仍需不断强化自身的核心竞争力,如品牌培育、管控体系的构建等。