S公司在中国的竞争战略选择

　　第 5 章 S 公司在中国的竞争战略选择

　　S 公司认为中国不仅是具有竞争力的生产基地，而且本身也是快速增长的市场，面对中国市场的发展机遇和挑战，S 公司需要制定并不断调整自身的战略来适应这个快速发展的中国市场。在过去的 10 年的快速增长之后，S 公司势必将面临一个比较平稳的增长期，但是我们从宏观角度已经分析出未来整体节能镀膜玻璃的市场需求将持续走高，可以预见未来市场将进入一个深度的产业调整和优胜劣汰的时期，对于 S公司而言，要主动适应这一趋势，就必须及时调整和制定公司竞争战略。

　　基本竞争战略是由美国哈佛商学院着名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度,要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值，要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

　　而 S 公司的竞争战略，就是差异化战略，使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，包括产品差异化战略、形象差异化战略和服务差异化战略等等。

　　简单来说，就是将 S 公司的核心竞争力提炼出来，为其提炼出产品或者服务差异性，从而获得独具特色的差别化的那部分内容。战略成功的法宝是能充分发挥出 S公司自身具备的丰富经验的全球供应商角色，将先进技术、创新、竞争力完美结合。

　　通过竞争战略的选择和实施，可有效避开最为激烈的市场竞争，相对而言 S 公司的抗风险能力也会得到提升。

　　5.1 全球协同大客户管理的外部战略选择及必要性分析

　　对每家企业来说，手中掌握住的客户资源就是自身发展的命门所在，对大客户管理的好坏直接影响到企业成功与否，并决定着企业的目标远景能否得到实现。

　　为什么说需要把大客户管理作为S公司的外部战略方向之一呢？我们从S公司的价值链图 5.1 上可以看出，从 S 公司到最终消费者当中有加工厂、幕墙公司、设计公司、开发、业主等中间环节。而在整个价值链上，最重要的大客户是 S 公司的下游合作加工厂，其后才是幕墙公司、设计师和开发商等。S 公司本身是一家制造型企业，不直接面对终端客户，而合作加工厂不仅会有一定的项目量储备资源，可以保证 S公司的产品得以顺畅的面向市场，而且也代表着 S 公司的产品形象，对于一个直接面对幕墙公司、设计师的中间代表，维护好 S 公司的加工厂的战略合作则显得尤为重要了。目前 S 公司在大客户的管理上还没有制定出明确的战略方向，针对大客户虽然已经设立了一支技术服务团队，但较多是体现在项目上的支持以及帮助加工商解决一些临时性的棘手难题。 在大客户管理上制定战略则需要考虑融入 S 公司本身的全球资源进行协同管理，以实现创新技术等竞争力的最优化结合。

　　5.1.1 全球协同大客户管理模式的必要性分析

　　对于 S 公司而言，全球协同大客户管理模式是一种双赢的策略，为 S 公司和加工商客户双方都带来利润增加。采取全球协同大客户管理模式有诸多必要性，一方面原因是 S 公司的全球资源可以提升 S 公司的竞争力、拉开差异化，可以说会成为 S 公司在中国市场运营增值、加分的部分，不仅体现了 S 公司的企业价值，最大程度的放大了 S 公司的核心优势。S 公司不仅有诸多管理模式上的先进经验和资源，还有核心技术方面的优势，全球的项目资源共享，这些都有利于推动 S 公司的企业战略目标，并最终实现 S 公司和其合作加工商双赢。

　　尤其是 S 公司的客户可以获得全球项目资源共享，S 公司与其合作伙伴可以凭借S 集团跨地域的整体项目资源实现最高水平、全球实时协同。“跨国项目落地支持”

　　是最好的体现之一，比如在美国本土的设计师手头有一个中国地区的项目需要采用LOW-E 节能玻璃，而设计师在美国向 S 集团的美国公司咨询相关产品，那么这个时候如果可以通过 S 公司的全球协同大客户管理体系，就可以在 S 集团全球的数据资源中最终“落地”选择在中国项目所在地挑出一家合适的 S 公司合作加工厂商提供落地支持，不仅可以帮助业主大大降低产品成本，大大推动了项目进展的力度和配合度，也可以帮助合作加工厂争取到更多项目量、提升销售额，对于由 S 公司带给加工客户的项目机会，比较国内一些其他玻璃生产厂商仅仅与加工商维持利益往来的关系，S公司可以比较好的利用整体集团资源，占据得天独厚的优势，这是竞争对手无法做到的，这也是 S 公司差异化竞争战略的体现。

　　全球协同的价值体现在信息资源共享上，有一个全球协同的共享平台，就可以在项目数据库里，精准找出该项目所报备的信息，根据内部分配原则进行划分，再采取协同方式，多部门可以携手一起筑起较大的产品供应链网络，更好的协作沟通为客户提供整体产品应用解决方案。S 集团已经建立了强大的业务网络和客户关系，在所有主要市场都树立了自己的产品和品牌的知名度，找到并发展技术和市场上的协同优势，可以使 S 公司和大客户双方都能在更广阔的范围内分享成功。

　　采取全球协同还可以从某种程度上规避不必要的报价冲突，一般来说对于海外某个地区的某个项目，完全有可能出现多个国家的 S 集团下属业务部门渗入，这时若是通过全球项目信息共享平台，则可清楚的了解到该项目是属于谁来负责跟进的以及其他相关信息。

　　可以说，全球协同大客户管理不仅仅是一种观念，更是客户的期望。

　　5.1.2 全球协同大客户管理模式

　　采取全球协同大客户管理模式，尤其是在全球化的背景下，S 公司对大客户实施技术创新支持和相关运营支持的全球协同管理模式是相当必要的。S 公司采用全球协同大客户管理的目标是 S 公司通过对大客户实施统一规划、管理和支持，发挥出最大的协同效应,帮助大客户提升整体运营能力，帮助大客户的技术创新管理变得更系统化。简单地说，就是依托 S 集团的整合资源，促使大客户实现那些依靠他们自己本身实力和仅有资源并不能够很好达成的功能模块。

　　具体来说，S 公司对大客户，也就是对合作加工厂提供各类创新竞争力支持，使其能够不断提升技术生产力，保持强劲的竞争力。创新竞争力的支持表现在 S 公司对客户提供技术创新要素的分享、运营管理工具的支持、加工生产技术的“一对一”互帮式合作、整体综合评级考核。

　　（1）技术创新要素分享

　　S 集团现今已有数百年的历史，这样历史悠久的企业在国际品牌中并不多见，S集团还能保持雄厚的公司实力，每年还在继续保持可持续增长，应该来说一定有其核心的成功元素，那就是技术创新。虽然 S 公司在中国历史并不那么长，但先天资源放在那里，那么就要善于利用它，在中国市场也沿袭运用这一“成功元素”，把欧洲技术团队的技术创新要素通过内部交流平台，直接共享给国内合作大客户，保持技术创新的生命力和延续性，这样可以有效地拉大与其他厂商的竞争产业链。

　　科技创新元素还包括国外 S 公司最新研制的镀膜玻璃前沿产品的引进工作，并不是说所有最新研制的产品都适合中国市场需求，中国市场目前还仅仅是一个刚刚起步开始发展中的市场，况且中国地域辽阔、气候区特征差别明显，产品也有一定的特殊性和地域选择性要求。但我们不可否认的是，在国内一些高端项目上已经应用了国际上最新的前沿产品。S 公司可以根据大客户的需求，促成一些高端产品的引进入市工作，并且提供给加工商针对这些前沿产品所需的加工技术配套支持。可能这些产品要等到 3 年以后或者 5 年才能实现在中国市场的量化式生产，市场到那时才会有普遍需求，但能适当的引进 1-2 个这样的前沿产品，不仅利于 S 公司和其加工厂商开拓国内高端市场份额，也可以通过打造一些标志性建筑来树立企业品牌和形象。

　　（2）运营管理工具的支持

　　S 集团拥有着非常完备的后台运营管理工具，比如在营销、财务、人事招聘、物流管理、库存管理等领域，S 集团内部都有比较成熟的后台解决方案。为了更好的实现 S 公司的战略目标，可以有针对性、有选择性的与大客户加工商之间实现“无缝对接”，实现物流、库存、财务、人事招聘平台的共享，帮助大客户做好“进销存”以及相关内部资源管理等运营管理工作。S 公司通过与大客户在各管理模式的相互支撑与融合，目标致力于帮助大客户更系统化的管理好自己的工厂，科学使用后台运营管理工具，可以提升自身产能和企业效率，另外一方面也是 S 公司了解大客户目前合作状态的一种手段，更好的对加工商客户进行管理。S 公司可以根据加工厂商目前的情况，及时做出快速反映、相关调整。比如说使用了库存共享平台，在了解对方库存情况后，可以相应的反馈到 S 公司自身的生产排期计划上，适当做出预判和准备，也可以有效帮助双方都减少不必要的库存压力，因为玻璃产品都是有一定保质期，时间较短，一般只有 6 个月时间保鲜，否则原片不新鲜就会造成加工成品不合格，如果应用到项目上会出现色差、膜层脱落等质量不合格现象。

　　（3）加工技术“一对一”互帮式合作

　　一般国内的玻璃生产厂商与其下游的加工厂并没有建立长效的技术共享合作方式，仅仅是单一的贸易生意关系，存在他们之间的只是商业利益关系。而 S 公司采用加工技术“一对一”互帮模式的话，能更好协助合作加工厂商对 S 公司产品的加工质量得到保障和提升，还包括帮助加工商选择加工设备、加工材料等。在这些方面，S公司的技术团队无疑是这个行业最权威的专家，具有丰富的全球项目实践经验，尤其是 S 公司在欧洲市场目前已经占据了较大的行业资源，数据库内的合作供应商名录比较详尽，不仅有材料的、也有设备的，具备丰富成熟的加工经验，内部的加工指导文件都可以完全开放给加工合作伙伴去分享、学习、借鉴。尤其针对某些较为复杂的项目，S 公司可以和加工商一道攻克难关，提供多种材料的应用解决方案，因为 S 集团基本上涵盖了所有建筑材料产品，因此可以给客户提供的解决方案不仅限于镀膜玻璃产品，也可以是安全、防火、防弹、隔音等等特种玻璃的解决方案，这些产品往往会被综合应用到一些国家的高端或特种项目，好比北京奥运会场馆、世博会、北京国家大剧院、特种安防项目等等。

　　（4）综合评级考核

　　评级考核不仅是为了大客户清楚的了解自己目前的整体加工实力处于什么级别，明确自己有待改善的方面，以期通过工艺改善和技术改良等措施来达到 S 公司的综合评级考核要求，符合加工 S 公司产品的各项目指标要求，加工出符合 S 公司质量标准的合格产品。

　　再者，以上说的无论是 S 公司对加工合作伙伴提供技术创新元素的分享还是加工技术“一对一”互帮式合作，都离不开一个前提核心要素，那就是双方之间的忠诚度和“DNA”匹配程度。如果 2 家企业之间本身的“DNA”根本不匹配，那么我们说双方之间不存在共同的文化价值和企业价值观，那么也不可能有一个长期合作的可能性，在综合评级考核中有一项就是要对加工厂商的企业价值观的评定，以期了解加工厂的真实目标，否则 S 公司完全有可能变成一家“黄埔军校”，在短期内对加工厂商进行技术支持和培养，等待成熟后，加工厂商为追求额外利益又与竞争对手开展合作，而他们之间的合作还恰恰是基于 S 公司“手把手”帮助它提升起来的技术生产的先进条件。

　　评定等级分成多个级别，每个等级各自有其具体的达标要求，包括合作加工商的资金流转情况、加工产品质量等级、工厂 6S 管理、客户管理、技术培训、企业文化等方面。通过 S 公司等级认证的加工企业，可以获得相应的系统支持，包括获得 S公司总部所研发的最前沿产品的试加工技术辅助，国内以及海外市场高端项目的推荐以及技术团队的带教式指导，一起攻克有一定技术难度的特定项目。

　　5.1.3 全球协同大客户管理的挑战及有待解决的问题

　　目前，企业的竞争已经不再限于生产企业之间的竞争，而在企业的整条上下游供应链的竞争，S 公司的供应链上大客户这一环节占了很大比例，也可以说决定着 S 公司的竞争战略是否能促成一个有效积极的结果。

　　当然 S 公司若采用全球协同大客户管理的模式，势必需要大客户完全配合 S 公司所选用的管理模式和方法，对大客户的选择条件和考核标准也会相当苛刻，尤其在战略执行的前几年的时间里，S 公司需要耗费大量的时间和精力以及人员团队去维护大客户、去帮助大客户建立基础数据库，并且需要去协调 S 集团的全球协同资源。

　　目前 S 公司的大客户们普遍的硬件水平已经基本符合生产加工标准，但大多软性条件和工厂管理、人员素质等都有待提升，尤其若要竞争到国际项目上的话，对于一些各国行业标准以及认证工作都还处于比较“懵懂”的阶段，大客户的国际化进程还欠成熟。在产品加工水平上，对国外引进的最高端的产品加工，大客户他们的技术团队仍需时日进一步得到培训、技术支持。

　　可以说 S 公司将要耗费大力气在这一块的基础建设上，以期自身与大客户都朝着同一个价值观以及目标去努力。相信最终 S 公司的企业竞争力，一半依靠自身的创新研发力外，一半是依靠 S 公司大客户们的实力。

　　同时，S 公司还要避免大客户的流失和转向到同行那里去的危险性，因为一旦 S公司成功帮助大客户获得了进一步的加工技术提升，大客户完全会因为 S 公司产品价格过高等因素，最终凭借增值后的企业实力去接其他同行的加工订单。因此 S 公司必须有一套行之有效的约束体制，无论是担保金制约也好，还是技术制约手段也好。必须有相应的预防措施，以免造成将来不必要的损失，其结果将大大影响 S 企业的战略实施和目标的实现。

　　5.2 S 公司内部战略选择及必要性分析

　　除了制定出S公司的外部竞争战略，也需要对S公司的内部条件和环境进行分析，了解目前 S 公司内部资源，比较与竞争对手的差异，有针对性的实施内部战略，进行相关的资源配置和调整。内部战略的制定和实施是必要的，是为了保障外部战略能够顺利实施，内部战略能有效为外部战略的实施扫清障碍，并提供软硬件保障。如果说外部战略是一艘所向披靡的“航空母舰”，那么内部战略的实施就是供其动力的内在“燃油”。针对 S 公司的内部环境进行了梳理，优势和劣势都比较明显，尤其是在 S公司的议价能力不足的条件下，S 公司就很难采用低成本战略进行市场竞争。我们在之后的战略设计和执行上，就需要谨慎考量以上方面，扬长避短、有的放矢去选择差异化战略，S 公司要走可持续发展就必须采用差异化竞争战略方针，也就是说 S 公司要么能提供非标准化的产品或服务，要么充分利用其强大技术研发能力，要么是竞争对手采用类似差异化的还比较少，只有通过这些手段才能拉大 S 公司的产业竞争链，应该尽量避免低端市场的价格战。

　　5.2.1 以高增值型产品为核心主导，定位目标市场

　　（1）以高增值型产品为核心主导，定位目标市场的根据

　　S 公司研发生产的镀膜玻璃产品目前主要集中在华东、华南市场，尤其是华东地区是公司业务的根据地，华东由于地理位置本身的优势、经济发展迅速，人民的生活水平较高，对 LOW-E 节能镀膜玻璃产品的消费能力强，该地区的消费群体一般对价格因素和交货期不太敏感，对质量要求甚高，应该来说节能镀膜玻璃市场潜力大。

　　在产品同质化和低价竞争的市场环境下，从目前 S 公司的产品结构和 RBC 产品净利上分析，只有增值型的高端产品才能为 S 公司带来利润，因为我们上文已经分析出 S 公司本身的运营成本比较高，且 S 公司以高端技术为主要核心力，那么坚持走高端产品路线是 S 公司差异化竞争战略的必然选择。

　　高增值型产品包括 S 公司目前在国内市场首创的产品外，还有近几年开发的新品，目前市场上仍然没有太多劲敌。 S 公司对这些产品仍旧保持着非常强劲的自信，如果能把握得好，可以有效帮助 S 公司争取到一些高端项目，尤其是那些追求节能环保的公建类建筑项目，并最终帮助 S 公司获得更高的市场份额。

　　对于目标市场，S 公司应该在华东、华南等区域大力推广高增值型产品，提升营业净利润，并且继续推出高增值型新一代高端镀膜产品，加大在华东、华南区域的销售队伍的配备，争取在这经济发展比较成熟和快速的区域，尽快的占据更多的目标市场，帮助企业实现差异化竞争战略的产品市场定位环节。

　　以目前 S 公司的大客户加工厂的分布情况，也可以得出目前仍旧是以华东和华北为主要市场，而这些客户的业务范围一般是在距离自己加工厂一定公里数辐射范围内的建筑项目，距离再长的话，运输成本就过高，那么体现在项目上的价格竞争实力就被削弱。通过以上分析，就可以很好的为高增值型产品有效的细分目标市场以及划定潜在项目的地理区域，在这些区域有针对性的增加销售人员配备和相关运营资源支持。而不是盲目的把这些高性能高端产品硬性的推广到西南和东北等尚不成熟区域，又或是在地理位置较为偏远的区域没有目标性的设立销售人员，不在公里数业务范围内，浪费人员配备资源，在这些区域 S 公司及其核心加工商本身并不具有竞争优势。

　　另外 S 公司所研发的高增值型产品，尤其是新产品的开发过程中，尤其要注意在不断改进产品性能的同时，可以提前一些让大客户参与到新产品的测试试加工阶段，这样既能缩短新产品投放到市场的时间，也能在实战中提前检验新产品的性能，了解大客户对新产品的加工水平是否符合要求，确保所研发推出的新产品是可靠性好、功能更强大的节能产品。

　　（2）具体的落实方案：侧重产品市场为主线

　　要以产品市场为主线，就不得不从目标客户的实际需求出发，需要真正去了解客户，通过提炼客户需求，研发团队能快速推出真正满足市场需求的新产品，在竞争对手尚未作出市场反应前，S 公司可以充分利用新产品优势，拔得头筹，获得市场机会。

　　要确立产品市场为发展主线，在这里运用了安索夫矩阵工具来分析 S 公司的产品定位策略，安索夫矩阵是以产品与市场为基准，组合成 4 象战略，分别为市场渗透，产品开发，市场开发和多元化战略，对于准确定位企业所处的地位，规避企业所面临的风险，制定企业的战略有着重要作用。运用到具体的 S 公司战略中，从新产品的六种形式分析入手，考量四个因素：目前的市场、新市场，目前的产品、新产品，得出图5.2 结果所示：S 公司可保留第一代几款王牌单银 LOW-E 产品作为渗透目前市场的主打产品，也因少数型号批量集中生产模式而使其成本得以优化；同时继续加强第二代、第三代双银产品的研发力度，增加目前新产品线，来扩张目前市场份额；并积极探索目前产品怎么能更好的投入到新市场中去，好比文化建筑市场的进入；最终实现以新产品覆盖新市场的多元化系统解决方案供应商角色转变。

　　S 公司具体可以从以下三方面重点落实：

　　1）加快产品研发力度

　　S 公司在技术的研发和产品开发上，每年都有一定营业额的比例的固定投入，同时也比较注重技术创新平台的发展和搭建，但产品创新技术的追求是无止境的，为了更好地把握市场机遇并最终实现 S 公司的目标，应当继续增强对产品技术创新的激励力度，继续加大产品研发力度，继续巩固以产品市场为企业的发展主线。

　　当然这里我们说要侧重产品市场为主线，当然是说满足目标客户真正需求的产品市场为主线，这里的目标客户是指目标客户群体的大众需求，不是为满足某一个客户而单独开发的某一块功能的小众需求，毕竟在中国市场只有实现量化式生产的产品才能为企业带来创收和盈利。建议 S 公司的市场和研发团队人员可以直接定期前往设计院、幕墙公司，去听取客户对产品的需求，定期前往 S 公司总部了解当前国际市场上最新科技、最前沿的产品项目应用方案，与客户直接沟通的方式不仅可以直接面对真实客户的需求，还可以最大限度地减少职能部门之间的信息传递误差，包括销售和研发、产品市场部之间的信息传递误差，有时候销售反馈上来的客户所需产品需求实际已经走了样，并不是客户原来真正所需性能的产品，而当研发和市场人员研发出来后，销售又沮丧的说这不是客户要的产品，几方争执不下，伤了企业研发元气，可谓“劳民伤财”。

　　2）尽早确立产品主线

　　S 公司 2003 年在中国首推第一代节能玻璃，2008 年首推第二代节能玻璃，2012年在欧洲市场已经成功发布了第三代节能低辐射玻璃，S 公司目前还尚未把第三代低辐射玻璃新品引入中国市场，一方面是基于国内市场成熟度考量，另一方面也是在进行着全方面的资源配置，为第三代产品的引入中国市场做着准备。S 公司在产品研发和市场化上一直采取严谨的企业态度，若是条件尚不成熟，情愿不引入或者推迟引入时间，也不能在各方面条件尚且不具备的情况下仓促引入新产品，结果水土不服导致这款新品在这个市场上因为先天不足而“夭折”。在欧美等成熟市场，S 公司的产品一般都具有 10 至 15 年以上的项目应用经验，产品技术稳定。

　　目前 S 公司主推的产品线就是第一代单银和第二代双银镀膜玻璃产品，①随着国内建筑市场的快速发展，目前市场对于第一代单银玻璃产品的需求量是最大的，但相比较第二代双银产品，第一代的产品的技术含量比较低，S 公司的竞争优势并不大，对于这类产品市场，S 公司应该采取“成本控制”手段，从管理层面对单银产品的成本控制给予一定的调节，S 公司可以有针对性的保留一些具有最成熟项目应用经验的“王牌”单银牌号产品，不必把单银的产品线拉得过长，只要满足基本的市场需求即可，相信凭借 S 公司现有成熟的生产、销售、管理条件去优化现有单银产品的批量化生产成本并不难实现，这样 S 公司可以依靠这些具有“亲民”价格同时技术相对成熟稳定的单银产品去帮助公司最大化的扩大市场份额，最大范围的去实现与普通客户的直接业务合作，可以说这些“王牌”单银产品仍将是 S 公司与最广泛的普通大众类客户接触的“窗口”。同时，S 公司应该加大高端双银产品的研发速度，把握好高端产品的发展趋势，有针对性地提升现有双银高端产品的产能，积极探索出适用于更高端目标市场的产品应用的可能性，为企业带来更可观的利润，这也是实现 S 公司竞争战略的重要一步。

　　3）细分产品目标市场

　　依据目前 S 公司的业务半径、地区经济能力、产品性能适用性等原则，在地域上将重点的目标市场分为: 华北市场、华东市场、南方市场。对于华北市场，主要以北京及天津地区为依托,对于华东市场主要服务于以上海为中心, 覆盖周边一定业务半径范围内的发达地区, 这些重要的目标市场都是些经济较为发达的地区。

　　从产品功能上划分市场，S 公司的双银高端产品的主要目标市场是高端商业建筑和民用建筑上的应用，经过笔者个人的观察和探索，发现除了商业和民用建筑外，S公司还可以积极在文化产业建筑上择机开发一些适合的高端产品，尝试推动在一些博物馆、艺术馆等文化建筑项目上的产品应用。随着我国经济和城市化进程的飞速发展,文化产业的发展逐渐成为我国经济建设的核心,国内各大城市都在打造代表自身城市形象的文化建筑产业，以此拉动内需。而 S 公司在文化建筑产品应用上具有先天的优势，目前在国外有诸多知名文化建筑都是应用了 S 集团和 S 公司的产品，比如法国凡尔赛宫、卢浮宫的金子塔、慕尼黑美术馆等等，在国内早在上世纪 90 年代就引进了S 公司的创新型玻璃产品用在了大剧院等一批知名文化建筑上。而 S 公司针对这一市场，本身的创新产品线也较为齐全。比如不反光玻璃的应用，这是美术馆和艺术馆等艺术品的最佳的玻璃应用解决方案，能够最逼真的还原艺术品的“真身”，增加艺术品的观赏性。这一类创新产品的应用是其他竞争对手无法超越的，诸如此类的创新产品应用 S 公司还有很多，可以说 S 公司具备强劲的建筑材料系统解决方案供应商的实力。面对国内日益增长的文化建筑的市场潜力和需求，S 公司凭借其产品的创新力和高端定位，完全有条件超过其他竞争对手，甚至领跑高端玻璃产品在文化建筑市场上的应用。

　　总之，当前 S 公司要以高增值型产品市场为发展主线，加快产品研发力度，以重点产品主打市场，细分目标市场并积极探索出新市场，结合相应的内部资源配置，努力朝着系统解决方案供应商角色转变，这样才能最大的发挥出 S 公司的竞争“差异化”战略优势，有效促成 S 公司的企业竞争战略目标。

　　5.2.2 以大客户为中心的业务布局

　　目前来看，S 公司产品的最终消费市场定位比较高，大多集中在华东和华北区域，比如上海、杭州、南京、北京、天津等地。而 S 公司也应该相应的在以上地区加大企业投资力度，设立生产线，当地办事处，因地制宜的增加企业人员，以期获得更多的商业机会，更好的为大客户服务，保障企业战略的实现。如果脱离大客户的业务布局，那么势必会造成资源浪费，即使拿下了一个项目，也是事倍功半，交通运输、项目跟进等都是问题，目前玻璃产品的运输还是主要依靠汽车陆路运输，如果超长距离的运输势必造成供货成本的居高不下，相对的供货期也无法得到保证，货品在长途汽车运输过程中还可能会发生破损问题，这样的话 S 公司和大客户加工商就不会获得合适的利润空间。

　　5.2.3 向系统解决方案供应商转变，拉开产业竞争链

　　S 公司可以从单一的镀膜玻璃产品的供应商向系统解决方案供应商角色转变，为客户提供系统解决方案的专业产品和技术知识支持，把整个产业的竞争从最终单一产品竞争延伸到了综合的系统解决方案层次的竞争，从而拉大了整个产业的竞争链，发挥出 S 公司的先天优势，有效扩大 S 公司的竞争优势。

　　S 公司是一家以技术优势为主要核心力的公司，在全球每年都有数百个专利申请，就单单是创新材料事业部来说专利产品多达数百种，从 S 公司主营的 LOW-E 镀膜玻璃到其他部门生产的防火玻璃、交通运输玻璃（汽车玻璃、飞机玻璃、动车玻璃）、隐私玻璃、隔声玻璃、电加热玻璃、电控调光玻璃、电致变色玻璃、LED 玻璃等等，基本上覆盖了所有玻璃产品的范围，产品线齐全，S 集团下的玻璃公司基本是玻璃制造业界的鼻祖型企业，也处于 S 集团的核心事业部，不仅历史最悠久、产品线也最全面。从生产到研发的整个产业线来看，S 公司一直很关注本土化建设，包括技术、生产、研发等，S 公司仍旧在继续努力培养中国本土的力量。结合 S 公司的内外部情况，S 公司的战略目标可以设定在满足大客户对于玻璃整体解决方案的需求，不仅仅给客户提供现有的 LOW-E 镀膜玻璃产品，更重要的是向客户提供建筑整体节能系统解决方案的专业知识和相关产品推荐，包括门窗系统的节能解决方案、建筑防火或隔音等等系统的应用解决方案。依靠 S 公司深厚的产品线，完全有能力由单一的 LOW-E 镀膜玻璃产品生产供应商向技术服务和多元产品的系统方案解决供应商角色转变。

　　要向系统解决方案供应商转变，S 公司具有先天的条件和技术优势，S 集团总部在每个国家都设立了多部门之间的沟通组织，用以协调、共享相关技术和项目资源。

　　内部定期交流各节能型材料和最新的产品应用案例分享。打个比方，如果 S 公司面对一个客户，单独以玻璃产品的去主打，品牌作用还不够明显，那么根据客户的需求，去选择 S 集团其他部门的建材产品，用以构成一套系统性的解决方案，这样 1+1 的品牌优势的作用会大许多。向系统解决方案供应商转变，S 公司也具备技术优势，因为各部门都有一套标准的计算性能的软件，欧盟专业认证机构认证其计算结果，可直接作为参数报告使用在项目上，对于不同功能的玻璃产品，还可以运用软件的切换使用，最终计算出应用 S 集团多种产品后的节能性能计算结果，清晰的帮助客户看到使用若干 S 集团的产品后降低了多少能耗指标。有时，项目的切入点并不是单纯的玻璃，而是客户对于隔音、防火、隐私保护等硬性指标的要求，但最终又可把 S 公司的玻璃产品也推荐给客户。S 集团在隔音、防火等几个领域的产品，也是在国际市场上首屈一指的，占有比较大的市场份额，目前在国内市场也开始越来越多的高端项目开始采用。

　　从单一的玻璃供应商角色慢慢转变成提供系统解决方案供应商角色，可以帮助 S 公司拉开产业竞争链，规避低价竞争，是竞争性战略制定中最重要的一个环节，但这个过程将会比较漫长，因为需要一支专业的解决方案服务团队，要单独设立一支售前技术服务团队，可以覆盖到整体节能解决方案的提供，首先要对各种产品的性能和应用要求有一个全面了解，帮助大客户选择最能满足要求的配置和参数要求的产品。这是个系统性工程，仅仅一份系统解决方案的建议书就很专业、复杂，需要考量诸多环境因素、材料性能、综合能耗情况等，技术含量很高，这是国内许多玻璃厂家无法实现的，而 S 公司确有相应的海内外技术和全球实验室等系统资源可以利用起来。