S公司的内部资源分析

　　第 4 章 S 公司的内部资源分析

　　4.1 内部 S.W.O.T.矩阵分析

　　S.W.O.T 分析法最早是由哈佛·安德鲁斯 1971 年在其着作《公司战略概念》中提出，由 Strengths、Weaknesses、Opportunities 和 Threats 的缩写组成的，核心内容是将一个企业内外部条件加以总结和概括，是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。

　　4.1.1 优势 S 方面

　　（1）品牌

　　数百年的历史证明了 S 公司是一家有着思考、创新和增长的能力型企业，不断在为环保和可持续发展提供创新解决方案，为未来房屋开发新型材料和服务，针对当今建筑及住宅存在的节能、环保、安全问题, 提供系统解决方案。同时，S 公司与国内知名院校建筑研究机构保持长效沟通合作，开展全国各大院校的校园招聘活动，企业品牌在国内一流建筑院校和设计院、设计事务所中都有着一定的品牌影响力，尤其是在那些外资设计院和资深设计师群体中，拥有着一批忠实的品牌拥护者。

　　（2）企业形象

　　S 集团对于可持续节能环保建筑材料的研发秉持坚持不妥协的信念，肩负着企业社会责任，积极参与到社会公益事业中，凭借其在节能环保产品研发生产的不懈努力和社会责任，在国际市场上有着良好的企业形象。

　　（3）服务团队

　　S 公司在中国市场对大客户提供与总部一致标准的技术支持服务，努力朝着五星服务的目标前进，凭借其先进的技术后盾支持和严格的标准化产品质量保证，S 公司在中国拥有着一支经验丰富的技术团队来帮助客户不断提升他们的生产加工能力和整体的技术水平，与国际先进加工水平始终保持一致要求。

　　（4）技术水平优势

　　S 公司在玻璃产品的技术研发水平在全球玻璃行业都处于领先地位，它是超白玻璃工艺的鼻祖，是欧洲第一、世界第二的玻璃生产商，是高端玻璃品质的象征，尤其是它的镀膜玻璃技术始终处于行业引领者地位，长期致力于节能环保型玻璃产品的开发生产，积累了丰富的产品项目应用经验，这些都是 S 公司最深层次的优势。

　　S 公司所生产的产品质量保持恒定水平，通过了国际 ISO 认证，质量管理体系2000 认证以及中国 3C 认证、欧盟质量、澳大利亚标准认证等。中国国内所生产的产品质量与国外市场其他国家 S 公司所生产的产品始终保持一致，国内产品远销日本、新加坡、香港、澳洲、美国等其他海外市场。

　　4.1.2 劣势 W 方面

　　（1）国内运营资源少

　　营销团队人员配备资源少，和国内其他大型的国有玻璃生产制造企业比较，S 公司的营销团队存在地域覆盖局限性，按照目前 S 公司规划的全国业务区域分布图，要实现全区域销售人员点对点服务是不可能实现的，基于目前 S 公司在中国的工厂布局点并没有覆盖到西南、西北区域，要供货到这两个区域，运输线就会拉得很长，运输方式单一且成本过高，这就造成了所供产品的利润空间有限，且交货期很长，尤其对于西南区域目前日趋增加、新上的高端建筑市场，S 公司并不具备竞争性优势。

　　（2）运营成本高

　　对于 S 公司而言，软硬件设备都需要与总部整体要求保持一致，按照统一的产品生产和质量控制体系，不仅是对原材料的选择到后续加工生产的生产设备，以及技术支持团队的全程跟踪服务，都需要保持较高水准，因此产品的整体价格也会相对高一些。对于上游和下游供应商的议价能力这一环节，S 公司也不具备优势，尤其目前国内市场原材料价格持续走高，因此整体的运营成本相较国内一般企业要高一些。

　　（3）上层决策缓慢

　　S 集团在法国本土算是一个数百年历史的国有大企业,层级机构划分比较细密，各个事业部和业务部门之间的职能划分脉络比较清楚，这点可以算是一种优势，但侧面来看也是 S 公司面临的一大劣势，许多决策性的拍板都需要经过总部领导层的决定，而总部需要覆盖到的国家区域又较为广泛，基本采取“总部战略，落地执行”的由上治下的方式，公司地方性决策性政策的制定和相关发展规划的决定上，S 公司整体的决策出台就比较迟缓。

　　4.1.3 机会 O 方面

　　（1）行业发展环境趋好，市场潜力大

　　除了国内房地产市场的火热预期以及国家对于“十二五”规划的节能环保、降低建筑能耗等的新要求，可以说为玻璃企业的可持续发展带来了非常大的机遇，也同样是个挑战，对 S 公司这样具有国际市场竞争力的玻璃企业提供了一个提高市场份额和国内知名度的平台，但若是机遇利用不当，没有很好的及时调整战略，又可能将被滔滔的市场大浪所淹没，正可谓机遇与危机并存。

　　（2）政府政策扶持

　　政府在节能减排和新能源方面有大力的支持和投入，出台了一系列的政策法规予以扶持和引导，中国住房和城乡建设部于 2012 年 5 月 9 日发布了《“十二五”建筑节能专项规划》的通知，预计“十二五”期间，在建筑节能政策和节能标准的强制推动下，节能镀膜玻璃在建筑行业的发展将得到快速增长。

　　（3）企业战略部署

　　S 公司所在的玻璃制造行业正经历着行业洗牌的局面，技术升级需求明显，面对中国潜在的 LOW-E 玻璃市场的大环境，S 公司要把着眼点放在未来市场上，S 公司的战略就需要调整，不破则不立。S 公司目前已经清楚的意识到自身存在的不足和差距，应对日益竞争激烈的市场环境和诸多不确定内外部环境因素，要保持公司利益的最大化和可持续发展，未来要坚持以技术为主导，以高端产品为主线的发展战略，有的放矢去选择差异化的竞争战略。

　　4.1.4 威胁 T 方面.

　　（1）市场竞争激烈

　　随着节能建筑材料的利好市场前景,市场竞争也日趋激烈，国内本土玻璃制造企业发展势头强劲，不断加大投资力度，软硬件设备飞速提升，技术水平日益成熟，对于 S 公司来说形成了比较大的威胁和挑战。还有来自于其他方面的威胁，比如来自于国外其他玻璃生产厂商的进驻,虽然进入中国市场晚几年，但他们在经历初期的“摸索复制”期后,正在国内稳步发展。

　　（2）价格战威胁对于复杂多变的建筑材料行业，难免鱼龙混杂,产品质量不过关,以次充好、乱报低价等现象屡屡出现, 尤其是由国内一些玻璃制造企业开办在各地的生产厂，生产标准不一、良莠不齐的产品涌入市场，随之而来的是市场低价竞争，最终客户对于产品和厂商的可选择面得到扩宽，这些对于 S 公司来说都是阻碍因素。

　　（3）政策执行力度

　　政府虽然制定了相关的节能政策，但真正的落地执行还需要更长远的规划和统筹，尤其是针对门窗的相关措施还没有形成一整套完整的体系，更没有把节能减排落到实处，除此之外，政府还需要建立第三方监管机构来认证、监督节能建筑的审批和评定工作，加大政府在其中所扮演的主导监督角色。

　　下面我们用 S.W.O.T.矩阵分析方法来具体的罗列 S 公司的优势、劣势、机会和威胁，从而进一步分析出 S 公司的内部资源，为我们之后的战略制定提供参考。

　　综上所述，S 公司的机会与挑战并存，应该利用自身的优势，淡化竞争弱势，充分利用发展机遇，结合自身优势，不断扩大优势；另外也需要充分认识公司目前存在的威胁，通过战略有效调整，改进劣势，从而确保 S 公司在激烈的竞争市场环境下，保持可持续良性发展。

　　4.2 主要运营情况分析

　　S 公司在中国市场的发展初期主要依靠进口高端玻璃产品并应用到国内知名地标性建筑上，随着国内市场对高端镀膜产品的认知度日益清晰，需求不断增长，S 公司也把运营模式由原本的简单贸易进口模式逐渐转变成为以 LOW-E 镀膜新技术研发生产为主要核心业务的镀膜玻璃生产制造型企业，凭借其先进的产品技术优势和高质量的产品，S 公司的市场份额逐年提升，尤其在 2003 年至 2006 年间，更是引领了国内镀膜玻璃的技术革新风潮，所推出的新产品供不应求，当时行业内各大玻璃制造厂商逐渐意识到 LOW-E 玻璃将成为节能建筑材料的发展必然趋势，开始纷纷“摸索”镀膜这一新概念玻璃产品，加大力度学习研制类似于 S 公司的镀膜玻璃产品。

　　2006 年后，随着一大批国内原有玻璃制造企业开始战略转型，他们所研发的产品也日趋成熟和稳定，S 公司的产品技术优势被缩小了，产品同质化情况严重，S 公司在中国市场力求高速度发展的企业目标遇到了挑战和阻碍，整体增长速度放缓。尤其 2008 至 2010 年期间，销量有所下降，也有一部分原因是因为全球金融危机的大环境影响。

　　4.3 管理体制分析

　　对企业的管理机制进行有效分析，是企业内部资源分析的主要内容，可以说通过对它的分析可以让我们知道有哪些因素制约了这家企业长远的发展，来更好的帮助我们尽早解决这些问题，以此促进企业发展。

　　目前 S 公司内部核心部门主要划分为：销售部、市场部、订单商务团队，研发团队以及工厂的财务、物流团队组成。要确保企业战略目标的实施，任何一家公司都需要一支富有活力、具备全局观和高度责任感的管理班子，尤其是建筑材料行业，作为管理层则必须首先具备突出的业务能力和相关专业技能的掌握。下面就 S 公司的几方面机制展开分析：

　　（1）组织结构变化

　　S 公司的组织架构，虽然已经明确了各部门、各职位的职责，并且已系统化的形成了一套企业内部的管理标准和职位考核体系，也得到一定的贯彻执行。但是，部分职能的定位笼统并且有交叉地带，在面对新形势新问题时，职能调整较为突兀、相对不合理，没有综合评估被调动人员的工作背景和优劣势，造成工作安排的不合理现象，也造成了被调用员工的“无可侍从”，随着 S 公司所在行业日趋激烈的竞争环境，行业节奏变化比较快，S 公司在发展的“高速公路”上，难免会暴露一些内部管理混乱的问题，组织架构变化相对频繁，给员工也产生了一定影响。另一方面,在工作过程中,对责任的追究也并不明显，并且在一定程度上，员工工作的完成情况好坏并非受到制度的考评，而是由员工的自我约束能力和管理层主观愿望决定的。

　　（2）竞争机制和提拔制度

　　S 公司目前需要制订科学的竞争机制和内部提拔制度，现有用人制度需要得到改革, 以此缓解人员流失现象，特别是那些经验丰富、工作多年的老员工，通过有效竞争机制的筛选和内部提拔制度的考核，管理层给这些员工提拔的机会，可以发挥出这些员工更多的工作热情和积极性；同时，也帮助 S 公司早日实现战略目标。如果内部竞争机制和晋升制度不得到改进，依旧会出现老员工流失现象，这也是企业发展道路上的“致命伤”。

　　（3）绩效机制

　　S 公司没有建立起有效的绩效评价体系，未能很好的实现全员考核，尤其是对销售人员，目标应层层分解，落实到个人指标，而现有的销售人员绩效是与大客户的实际全年采购量挂钩的，但销售人员在大客户销量这块工作中并不明确到底起到的是什么促进作用,无法评估销售人员对项目的贡献有多大。一旦对销售人员的绩效考核和激励机制完善后，则需进一步向开发、营销人员倾斜，应进一步科学合理化的分配不同部门人员的工作内容权重，完善员工的激励制度，增强员工的工作积极性。

　　（4）管理层横向沟通机制

　　基本上目前 S 公司横向管理层的管理人员之间，并没有建立起很好的长效沟通，虽然在每次例会上有笼统的沟通一下彼此的困难和需要对方协助解决的问题，但这远远没有达到部门之间紧密合作的程度，并且一旦有发生问题，有时候还会出现“空心”管理区域。这些都将是战略执行过程中的绊脚石，S 公司需要首先正视它们，并逐一解决它们。

　　综上所述，S 公司要打造一支具有远见卓识的核心管理队伍，更好的融合多元文化，能积极采取一定措施避免核心员工的流失，用新战略合作模式来更好的管理大客户，进行资源的有效配置，以及采取一些必要的管理机制等都是一些需要关注的方面，只有以上机制得到完善，S 公司的战略目标的实现才能得到保证。

　　4.4 人力资源分析

　　S 公司目前在人力资源方面存在问题，主要的特征是销售人员流动性较大，培训体系不完善，虽然 S 公司从其他行业引进了职业经理人以及本行业其他公司聘请来了一些技术专业人才，薪酬水平明显要高于公司原有员工，同工不同酬现象也导致了公司部分老员工的流失。另外，人力资源部门的“培训智能”没有发挥出来，虽然已经建立了相关的技能培训和考核机制，但依旧缺乏培训专员的岗位，可持续的培训机制对一家公司的成长起着极其重要的作用，公司需要加强培训的力度和水平，鼓励“老带新”的带教模式，具体也可落实到员工的奖励机制中去。研究表明，企业的人力资源会成为竞争优势的重要源泉之一，也就是说企业需要重视人力资源管理，营销团队的人力资源尤其是一家企业的命门要害，也是企业间竞争的关键因素。S 公司的人力资源部门需要及时作出调整，并拿出应对方案，来正视这个人员流失的问题，加以妥善处理，在今后的人力资源工作中得到改进。

　　4.5 企业品牌、技术资源分析

　　S 公司的企业资源分为 2 大类：有形资产和无形资产。其中无形资产包括企业品牌、技术资源和专利等。

　　欧美国家是现代工业的发源地，历数全球众多的“古老”品牌，美国、英国、法国、德国等国家均占据着重要比例。 2012 年度《世界品牌 500 强》排行榜中， 100岁以上的“老字号”达 224 个。S 集团的企业品牌在世界品牌实验室（World BrandLab）编制的 2012 年度《世界品牌 500 强》排行榜中名列第三百六十，①品牌年龄 347年，在建材行业实属常青品牌，并且在建筑行业领域已具有强劲的品牌影响力、忠诚度以及全球领导力。世界品牌实验室（World Brand Lab）按照品牌影响力(BrandInfluence)的三项关键指标：市场占有率(Share of Market)、品牌忠诚度(Brand Loyalty )和全球领导力(Global Leadership)对世界级品牌进行了评分，1 分表示一般，5 分表示极强。以下是 S 集团整体的品牌评分情况：

　　S 集团的 LOGO 代表了对执行标准的严格遵守和对产品工作性能持续不断的追求，利用 S 集团全球材料领域的经验，在所有主要市场都树立了产品和品牌的知名度：

　　●品牌历史，一家拥有 300 多年历史的企业

　　●品牌地位，全球 500 强，建材工业百强企业

　　●品牌传承，进入中国 20 多年，54 家在华企业和公司

　　●新兴国家的增长和技术革新，是 S 集团的核心战略之一

　　目前 S 集团和下属事业部所用的品牌 LOGO 有些尚不完全统一，基本每个事业部及其下属企业有些都有各自的企业 LOGO，有些是为突出产品而单独设计的企业LOGO，有些是表现事业部名称的 LOGO，但并没有统一体现出 S 集团形象。对于外围人员来说，人们并不容易识别出哪些建筑产品是属于 S 集团以及四大事业部的，这也削弱了 S 集团品牌的整体影响力，也降低了品牌被大众熟悉的认知度。

　　S 集团在可持续节能环保产品的技术研发上可谓不留余力，并取得了另人瞩目的技术成果，平均每年投资超过 4 亿欧元用于科研开发方面。不断创新环保节能产品，S 集团每年申请的新专利数百，超过 400 项专利在 2012 年被注册。平均每 5 款产品中就有一款在售产品是过去 5 年间新开发产品。S 公司也在中国市场不断推出新一代技术的节能镀膜玻璃产品，引领着国内 LOW-E 产品的技术革新换代。