国际货运公司价值链构成

　　第 4 章 YN 公司的价值链分析

　　4.1 YN 公司价值链构成

　　中国的国际货运行业是连接上游的外贸和进出口加工型企业，及下游卡车公司、港区码头、海关、商检局、和船、航空公司、保险公司等企业及政府机关，将其串联起来使得货物运送到需要的地方的一个价值链。通过该价值链，货物从发货人处转移到收货人处，在完成货权交接的同时，通过一系列的供应链服务也实现了货物增值的过程。货运代理行业在整个国际进出口货运关节中起着承上启下的作用，即作为承运人，也可作为承运人的代理人，以其专业的知识，整合上下游的资源，对货物的国际流转提供必要的服务保障，是整个国际货运中不可缺少的关键一环。

　　在 YN 公司内部，同样也存在着企业内部价值链。在 YN 公司的所有部门中，项目部门和销售部门是两个通过招投标或签订单来直接创造价值的部门。但是，实际上这些价值都是由整条 YN 公司内部其他部门配合在后台运作来创造的。Y N 公司业务流程是：公司项目部或销售部接到询价后，将货运运输的要求及报价说明发给操作部门和内陆运输部（负责国内物流包括卡车运输和仓库事宜）要求其报价，并制定运输方案；随后，项目和销售部在汇总了所有的价格后，加上公司的利润报给客户。一旦项目部投标成功接下项目或者销售部接到委托书后，统一交给操作部门按照原先制定的运输方案，安排出运时间表。同时，操作部将内陆运输指令发送给内陆运输部门安排相应的提货和仓库装货计划。然后，操作人员会安排货物报关、报检，过卡口进港，赶上相应的船期或航班。操作完成后，财务部门根据项目部和销售部当初的报价，结合操作部在操作过程中是否有额外费用项目确认等来开发票给客户，最后由相应的项目部或销售部人员来负责收款。

　　即使在销售部门内部也同样存在价值链。销售部门岗位按照工序来分为：直客销售和同行销售分别负责对直接客户（外贸公司和进出口加工工厂）及同行业其他货运公司的销售工作；核价协调人员，负责与各部门协调以获得最低价，并审核各部门提供的运输方案是否符合客户招投标要求；销售内勤人员，负责销售部的文案工作，具体为报价文件和内部流转文件的。这些销售岗位串联在一起运作才使得 YN 公司销售工作平稳运行。

　　正是由这些价值链上相互关联的各单元结合起来为 YN 公司创造价值。但是，在全行业衰退的背景下，YN 公司的价值链出现了危机。如：由于市场上货量减少，竞争加剧，项目部和销售部接受的订单减少，在利润降低的同时，也使得供应商提供服务的次数下降，导致了很难通过大规模运输数量来取得低廉的价格以及确保运输的质量，这样反过来影响了 YN 公司的成本和声誉，在竞争相当激烈的大宗项目物流市场，如果没有前瞻性和攻击性的价格优势的话，很难中标。同时，随着 YN 公司赢利减少，公司的福利也随之下降了，接踵而来的是经验丰富的专业人员流失给公司给业务运作带来了无法估量的损失。这样的恶性循环很大程度上削弱了 YN 公司竞争力的，使得公司在与对手的较量中落了下风。为了重新整合 YN 公司的价值链体系，YN 公司必须及时调整战略来应对当前行业形势的变换。

　　YN 公司实行的是总经理负责制，并由两位副总经理负责对销售、项目、操作等重要业务部门进行运营掌控。其中各主要部门的职责如下：

　　项目部：项目部的职责是寻找项目和参与业主的招投标活动。策划和制定运输方案；比较分析成本价格；制作和整理投标价格和投标文件；参与最后的竞标。在中标后，根据项目的实际需求，组建项目团队，制定详细的计划方案，报请业主批准后，开始执行。由于 YN 公司是以工程物流项目为主的货运公司，所以项目部是 YN 公司非常重要的一个部门。

　　销售部：YN 公司的销售部也是重要一环。销售部主要承接一些常规货物运输，如集装箱整箱和拼箱进出口、空运进出口及代理报关、报检、仓储等业务。销售部的客户相对零散，规模也不大。不过，货量很稳定。由于常规货物的操作步骤单一，手续简单，所以经营成本也较低。

　　操作部：操作部有项目协调和航线操作两部分的职责。其中，项目协调工作是指在项目部投标时，根据项目部制定的运输计划方案，给出操作方面的意见和建议，然后给出运输计划方案所涉及服务的成本价格供项目部参考报价。在中标后，操作部会根据项目大小和执行时间长短来挑选适合的人员组成项目组来执行项目要求。而航线操作则是按航线，如东南亚航线、欧洲线、美国线等地域来配置人员为公司操作常规货物。

　　行政部：负责 YN 公司日常的行政及人事工作。协调管理 YN 各个分公司，同时也包括对各地项目现场人员的流动性进行控制。

　　财务部：负责 YN 公司日常的财务管理，现金流动、报税等业务。同时，兼顾为项目部提供合理的利润率参考。

　　YN 公司价值链分析：项目部门和销售部门是 YN 公司两个非常重要的盈利部门。

　　YN 公司价值链的主要围绕这两个部门产生。项目部是联结需求方客户和公司业务部门的重要部门，它的工作是公司成本构成的最初过程，其中项目部要汇总卡车公司的报价、港区码头的报价、海关、商检局的通过成本和船、航空公司报价、保险公司的报价等，项目部对这些供应商的选择对公司项目成本有最初的影响，某个项目是否能争取到政府机关的扶持也会对项目成本有最初的影响，这方面的成本控制对项目部本身的团队构成，团队与外部的谈判、协调能力有很高的要求。销售部是联结业务中介的一方，控制供应商的议价能力和协调好与供应商的关系是销售部控制成本的关键。

　　操作部工作人员对业务的精通程度、经验直接关系到项目部和销售部的效益，因此具有经验指导作用。行政部对公司各部门的资源配置，协调管理能力，激励措施是否得当也关系到公司成本控制。财务部的工作人员也可以对项目部成本控制提供积极的财务方面的经验指导作用。

　　4.2 销售部门价值链分析

　　YN 公司的销售部主要分布在各个口岸，采用的是大区的形式，如：华北区，分部设在天津；华东区，分部设在上海；华南区，分部设在深圳；统一由当地的销售总监领导，负责对个地方的客户进行跟踪及维护。每个月，销售人员需要向上一级销售领导汇报当月的进度和完成订单的金额，销售总监会向下面的销售经理搜集齐所有的完成金额后报给总部审核。对销售人员来说，每个月，每个季度，每个年度都有硬性的指标考核。考核的内容不仅仅包括毛利润，还有客户的拜访量、账款回收的情况等主观因素，其各自都占 KPI（Keep Performance Indicator）的一定比重，而销售经理和销售总监考核团队绩效。每个销售人员必须在每个季度中 2 次达到 KPI 要求，否则将按照销售部的内部规定做相应处理。

　　销售部的业务来源主要有两块：一是，销售员直接在市场上找寻客户。这样的成功率不高，而且成本过大。二是，做国外合作伙伴在境内运输的代理，如:如果买卖双方签订的是 EXW 的条款，出口货物，国外订舱后，需要 YN 公司负责装箱、绑扎和报关；进口货物，需要 YN 公司做清关，拖车业务。然而，由于国外合作方赚取的是较大的利润分成，YN 公司只能分得很小一部分利润。特别是近几年来，随着成本的增加，货运量的减少，销售部的业绩直线下滑。优化价值链成了刻不容缓需待解决的问题。控制成本价格是 YN 公司保持销售渠道畅通的重要保证，无论是客户的采购成本压缩还是供应商的涨价都对销售成本有重大的影响。而竞争对手的低价竞争策略也是导致销售利润减少的重要因素。因此，销售部需要从内部着手，配合操作部门与供应商，包括车队、码头、船运、航空公司等进行谈判，将客户的对价格和服务等各方面要求与供应商进行交流，以期达到提升服务，控制成本的目的；同时，对外，销售部需要积极探索与国内外的合作共赢模式，并且保持自己独特的服务项目及其价格优势。

　　4.3 项目部门价值链分析

　　项目部主要承接大型的工程物流项目，包括能源、化工、大型钢构厂、发电厂等。目前，主要的项目分布于华东和西南。每个项目都由一名项目经理负责，主要协调与业主、EPC 承包商、海关、出入境检验检疫局、码头、船公司、机场、航空公司等之间的关系，监督项目的执行情况。项目组的人员一般由项目经理去操作部挑选。 如果项目中涉及在业主厂区需要驻厂人员的话，项目经理会与行政部门协调在当地招人或从附近的分公司调拨。

　　项目部原先的业务来源是。一、通过国外代理网络或者货运联盟，如 GPLN（Globalproject logistics network），WCA(World Cargo Alliance)。YN 公司通过自己在国际和国内项目物流市场上积累的名声，再加上自身努力在海外建立平台，在一段时期内接连接到国外代理的分包业务。这些国外代理在国外市场上中标后，将中国国内业务分包给 YN 公司。在有些国际项目中，YN 公司也积极参与国外合作伙伴联合投标，这样利润率会比分包要高一些。二、国内市场上的项目，YN 公司与各大工程承包商有着良好的合作基础和融洽的长期的关系，如 FLUOR, TECHNIP,BECTEL 等。这些均是国际知名的工程项目公司，而绝大多数的大型跨国公司在国内的工厂建设等都会寻到这些公司合作，YN 公司便在该些物流供应商选用目录中。而随着项目物流市场的逐渐饱和，竞争加剧，以及由于国际大环境的恶化，中国的工程项目投资减少，YN 公司在传统的上述渠道很难取得突破性进展。所以需要对价值链进行重新整合和优化。

　　首先，项目部需要寻求跨领域合作，即不仅仅将目标放在能源、化工等领域，可以寻求一些诸如：汽车、卫生医疗、生物等领域，这些领域产品或设备的价值高，也是当前国内需要引进的项目。项目部需要改变策略，将工作重心集中于这些领域中以期增加引进项目的渠道。

　　其次，项目部需要加强与销售部的合作，销售部在各个分公司均有分布，掌握着比较全面的资源。原先，销售部在接到大宗项目货的报价时，缺乏与项目部的互动沟通，导致一些优质项目的流失。YN 公司可以采取交互计算业绩的方式来鼓励销售部与项目部分享资源。另一方面，由于销售部握有相当部分的国内客户资源，其中一些大型国企，同样有着扩厂和大批进口设备的需要。加强两个部门的协作，将有利于项目部在国内市场的拓展。

　　在竞争日益激烈的市场环境下，项目部需不断的拓展国内外的合作平台，更新项目服务方式和增加盈利点。同时，对内需要完善保障措施，杜绝安全隐患，项目物流在执行过程中细微的失误将会导致重大的事故，项目操作中，不失误就是节约成本的表现。项目部对客户对于项目各方面的要求的满足情况是决定客户是否再考虑进一步合作的基础，也是决定服务价格高低的重要因素。同时，同行竞争者在参与投标时，所带来的高附加值的创新服务内容，而项目部随之应变所带来成本的增加也是成本控制所考虑的因素。

　　本章小结

　　本章主要对 YN 公司内部环境进行战略分析。尤其利用价值链理论对 YN 公司各部门在整个 YN 公司价值链中的作用和相互之间的关系做了深入的解析，找出具有优化和重组需要，并又能从优化中取得高额利润回报的节点。于是，发现项目部和销售部是 YN 公司整个价值链中最重要的盈利环节，而正由于该环节的疲软状态导致了 YN公司暂时的陷入低收益的困境。继而对这两个部门进行更深入剖析，只有在新的战略指导下，应用新的策略才能对公司的价值链进行优化和重新组合，来达到提高利润的目的。