国际货运代理公司战略发展研究绪论

　　绪论

　　1.1 研究背景

　　在当今国际贸易领域中，80%以上的进出口货物运输由国际货运代理公司来进行操作，国际货运代理业已经成为一个不可或缺的、十分重要的角色。特别是经过 20多年改革开放，我国的国际货运代理业结构已经发生了翻天覆地的变化。目前仅上海，经国家商务部批准，取得相关资质的国际货运代理企业就有 7000 余家，在上海从事国际货运代理业的外资企业占了约 45%。然而，由于目前国际货运代理业处于买方市场，货运竞争随着不断进入市场的竞争者规模加大而愈演愈烈，行业中普遍存在着经营业绩和成本效益不佳等状况。由于普遍存在的恶性竞争等情况，企业的账期拉长，资金链十分紧张，资本积累难度加大，经营与发展十分艰难，难以形成长期发展战略以及在国内货运市场进一步开放后，很难构成参与国际间竞争的基础。随着国际货运代理业务规模扩大和代理经营角色的变革，传统的货运代理公司正出现转型，并通过各种途径寻找企业生存、发展和业务新的增长点，但同时由于面临资金和相关资源欠缺等因素而困难重重。如何提高竞争力? 如何在风云变幻的市场中把握稍纵即逝的机会？这已经成为摆在国际货运代理企业面前的一道迫切需待解决的命题。

　　1.2 研究的目的和意义

　　本文针对一家中等规模的国际货运代理公司——YN公司在国际货运代理市场所面临的因市场环境改变而导致盈利能力下降的问题，利用价值链理论和五力模型理论以及 SWOT 分析法对其进行分析，以期帮助企业摆脱困境。如结合价值链理论，讨论国际货运代理行业的价值链以及 YN 企业的内部价值链构成，具体讨论 YN 公司内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务，采购、产品技术开发、人力资源管理和企业基础设施怎样相互关联、相互作用来构成企业价值；同时，销售部门内部的各业务单元之间所存在价值链如何运作。综合归纳分析 YN 企业整个价值链是如何由各部门相互关联构成的，它怎样决定了企业现有的竞争力。即从价值链的角度对企业进行综合分析，找出企业现有竞争能力不足的原因，如何采取措施调整战略来达到盈利目的。其次，迈克尔·波特五力模型理论，认为行业中普遍存在着决定竞争规模和竞争程度的五种力量，这五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。本文应用该理论来具体分析YN 企业是否也面临着这五种力量作用，并分析这五种力量的具体来源，以及 YN 企业可以适用什么样的战略来克服这五力作用。自 2008 年全球金融危机以来，由于国际需求量总体呈下降态势，加之人民币不断升值，中国各口岸的货物进出口总量急剧萎缩，国际货运代理业也随之一蹶不振。

　　本文是以 YN 公司这么一家中等规模的国际货运公司为缩影，剖析在全行业衰退情况下，竞争环境不断改变，企业该如何根据国际货运市场的特点结合理论来调整自身战略，对企业的价值链进行改造和优化，并通过差异化来达到增强企业的核心竞争力的目的。这有助于货运代理企业在竞争激烈的市场中立于不败之地，特别是对中小规模的国际货运代理企业在全行业衰退环境中的如何生存和发展有借鉴作用。

　　1.3 文献综述

　　1.3.1 价值链理论

　　价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985 年提出的概念，迈克尔.波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

　　迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。

　　价值链在经济活动中是无处不在的，并且价值链并不是企业、行业中独立存在的各职能单元的集合，而是相互依存整体进退的一个系统。如：企业的价值活动是由企业价值链中各个部门相互结合共同产生的价值，而不是某一个业务部门能独立产出的价值。我们这就得出了一个结论：上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各职能部门的联系构成了企业的价值链，部门内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

　　波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

　　企业价值链理论分析步骤为：

　　（１）对企业内部价值链的认知，判断价值活动的内容。要分清企业主要价值活动的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。

　　（２）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。

　　（３）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。

　　（４）检验成本削减战略的持久性。分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行，分解的原则通常为：具有不同的经济性；对经营的差异性产生潜在的影响；在成本中所占比例较大或比例成长较快。

　　总之，价值链分析的核心是优化价值链上的各个环节使其发挥最大的功能为企业节约成本创造更大的价值，并尽量提高可增加价值效能的运作效率，减少有限资源的不必要占用，增强企业市场竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，比如，推进适时生产系统，追求实现生产流通环节的零；运用先进的质量管理，在产、供、销各环节保持合理、顺畅的经营模式；合理规划成本用途，从价值链的源头上实施成本的控制管理等。

　　价值链理论发展到今天,实现了新的突破,即价值链可以进行分解与整合。传统的大而全、小而全的企业逐渐在激烈的市场竞争中遇到了发展上的瓶颈。随着科学技术的不断进步和改革开放的深入，大量的国际公司进入中国市场，以及国际资本的引入，传统行业的价值链和企业的价值链都面临着更新换代的挑战。企业如何与时俱进已不仅仅是企业可持续发展的重要思考，而更是企业能否继续生存所需要面对的紧迫的课题。一些企业在这种内外交困的情况下另辟蹊径,它们从对整个价值链的深入剖析中,放弃某些与竞争对手相类似或存在一定劣势的方面, 摒弃那些铺大摊子、追求全方位各产品线发展的传统做大的理念，从自己的优势出发, 选择若干细分市场，做强企业的优势环节并进一步增强其核心竞争力, 利用市场地域性上的宽度和搭建的国内外市场平台来寻求具有相同的价值观和经营理念、能形成互补型的合作伙伴, 共同完成整个价值链的全过程。但是这样的价值链是由许多相对独立的、且各自都有核心竞争力的增值环节所组成的。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去, 于是出现了新的市场机会——价值链的整合, 即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。企业能够充分意识到：价值链的分解与整合作为一种经营策略功效卓着，它能够保证企业获得最大的投入产出比。我们可以价值链重组整合的过程归结为：

　　价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现经营利润增长。对价值链理论的研究将对下文所涉及的 YN 公司如何通过内部价值链分析找出相应整合对象及施行的相应对策起了重要的理论指导作用。

　　1.3.2 五力模型理论

　　五力模型是麦克尔·波特于 80 年代初提出，对公司层面的战略制定产生深远了的影响。该理论认为行业中普遍存在着决定竞争规模和竞争程度的五种力量，这五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

　　2新的竞争对手入侵：决定企业在多大程度上损失掉其所创造的价值，使得企业失去部分市场份额，导致占有率下降，并且新的竞争者可能携带有特定的优势使得企业在市场上的竞争力下降；替代品的威胁：若新产品或服务的性价比更高，且转移壁垒低，将会使得企业相形见拙，买方则将转移采购目标，影响企业竞争力。买方议价能力：决定企业在多大程度上保留其所创造的价值来适应买方的需求，买方议价能力越高，则企业的竞争力会下降。卖方议价能力：决定企业在多大程度上能节省成本。如果供应商均占据强势地位，企业成本过高的话，将严重影响企业在市场上的竞争力；现存竞争者之间的竞争：竞争程度的强弱决定该产业中的企业投入产出比是否合理，如果是同质化程度很高的行业，则意味着企业与企业之间的竞争达到白热化程度，价格战屡见不鲜，从而导致企业利润下降，其市场竞争力则下降。

　　波特认为，根据五力模型来制定的公司战略可以有效地根据企业所处的行业竞争环境来达到企业克服五种作用力从而取得行业领先地位的目的。同样，这五种力量综合起来影响着该行业的发展前景和生命力。同时，五力模型理论也是用来分析公司所处行业竞争特性的一种行之有效的工具。该理论认为决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

　　企业的竞争战略从某种意义上说就是企业对所处行业竞争规律的认识和理解。企业若是能从实际出发结合行业的发展规律，制定的战略能够克服五力的作用，使之有效平衡，这将在很大程度上有利于企业在行业竞争中立于不败之地。任何行业，无论是生产加工型行业或者是服务性行业，无论是内资企业或外资企业，竞争规律都将体现在企业如何掌握和运用这五种竞争作用力上。因此，我们说五力模型理论是指导企业在考量如何制定竞争战略时所需的重要的分析工具。

　　新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争，这五种竞争作用力综合起来，也决定了该行业中的企业是否具有获取超出市场上平均资本成本的投资收益率的能力。我们常说“没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业”。企业的经营利润超过市场上的平均投资收益率的大小程度是企业稳定发展的关键因素，决定了企业能否在该行业中长期生存和壮大。波特五力模型进一步提出了在与五种竞争力量的抗争中，有三种成功的战略可供选择：成本领先战略、差异化战略和集中战略。战略及其与五种竞争力量的抗争方式如表所示；

　　同样，这五种作用力的综合作用随行业的差异性而表现各异。其结果表现为所有行业的内在盈利能力的不一致性。我们上述所说这五种作用力决定了行业的盈利能力，因为它们影响产品价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本；竞争的强度将直接影响到产品的价格和竞争中的市场投入成本；新的竞争者入侵的威胁不仅会降低原有企业的利润，而且会逼迫企业实现差异化竞争所带来的新的投入和创新成本。

　　综上所述，我们不难看出企业通过其战略制定的导向性能对这五种作用力施加影响，克服其消极的作用。如果企业能通过集合这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。

　　通过对五力模型理论的分析，对于下文中对 YN 公司制定何种战略来克服五种作用力的影响有着指导性的意义。

　　1.3.3 SWOT 分析法

　　SWOT 分析法最早由管理学教授韦里克在上世纪 80 年代初提出的。SWOT 是由“S”、“W”、 “O”、“T”4 个字母组成的，它们分别代表着”Strength”, “Weakness”,“Opportunity”, ”Threaten”，也就是说 SWOT 法是企业四个方面的汇总分析, 该分析法就是将研究对象的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，一一列举出来。

　　然后，按矩阵模式排列，并通过系统分析的思路，把各种因素罗列出来加以分析，而后可以归纳总结出适合公司发展的战略和相关的决策。

　　3SWOT 分析法能较为准确的判定企业的现实情况，发现所存在的症结，然后加以分析，根据结果来将问题按轻重缓急分门别类，明确哪些是目前急待解决的问题，哪些不是，哪些是属于战略上的问题，哪些是属于策略上的问题。对于企业的管理者而言，SWOT 分析法具有很强的针对性，管理者可以根据此方法来协调公司战略决策等问题。

　　SWOT 分析法经常被用于制定公司长期战略和用来分析竞争对手状况，在战略分析中，是比较常用的方法之一。

　　在 SWOT 分析法中，Strength，指企业在竞争中所拥有的相对优势，如服务优势、产品性能优势、品牌价值优势、市场渠道优势等。Weakness，指在竞争中所处相对弱势的方面。每个企业都有其相对弱势的地方，只有正确面对该些问题，解决问题，企业才能取得良好发展。Opportunity，通常指企业外部环境能提供给企业更多的机会，这些外部环境通常包括：社会环境、政治环境、经济环境等、技术环境, 由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。而这些外部环境机会往往可以使得企业比较轻松地获得利益。Threat，是指企业因为某些不确定因素存在所面临的不可控的风险。这些风险通常来源于企业在经营活动中由于一些结构性和系统性因素所引起公司未来一定时期内收益发生变化的一种潜在性的风险。企业通常会对可预计的风险会做出预判和制定预案。只要设有一套风险预警机制和管理风险的机制，将会有效的避免风险所给企业带来的危害。

　　SWOT 分析法对企业提出了四种不同的战略：

　　在第一象限中，公司在技术、营销、管理等方面具有明显的优势，在市场中具有很强的竞争力。同时，所经营的产品市场需求旺盛，并且市场具有良好的发展前景以及政府的相关扶持性政策。在这种外部条件下，公司需采用的发展战略是增长型战略。

　　在第二象限中，公司在技术、营销、管理等方面都没有优势，甚至处于劣势，然而，公司所属行业仍是朝阳行业，市场容量有进一步扩张的可能性。对于这类公司，需要采取扭转型战略。

　　在第三象限中，公司在技术、营销、管理等方面都没有优势。同时，公司所经营的产品和所属行业也已经是夕阳行业，市场需求逐步减少。对于该类公司需采取防御型战略。

　　在第四象限中，公司在技术、营销、管理等方面具有明显的优势，在市场中具有很强的竞争力。但是迫于行业发展空间有限，公司进一步发展的空间受到很大程度限制。对此，公司需采取多元化战略，向相关或其他行业发展。

　　SWOT 分析法是一种较为常见的对企业的内部环境和外部环境的分析手段，它们就像企业的预警系统，时刻提醒着企业注意自身所面临的机遇和风险。企业只有本着务实的态度去了解和认识自身的优势、劣势、风险、机遇，才能发现和感知所处环境的状况，防患于未然。SWOT 分析法同样对下文中对战略的实施以及策略的应用有着重要的理论指导意义。

　　1.4 研究方法和技术路线

　　1.4.1 研究方法

　　文献研究法：通过文献研究找到适用于本文研究的理论依据。

　　实证分析法：实证分析法是根据经验事实来探讨事物的因果联系，探寻其必然性与规律性的一种方法。实证分析法力求说明和回答经济现象“是什么”？即经济现象的现状如何？有几种可供选择的方案？如果选择了某方案，后果如何？”实证分析就是一种“了解经济是如何运行的分析”。本文将价值链理论与国际货运代理业实践相结合，研究国际货运代理行业的价值链以及 YN 企业的内部价值链构成要素并分析其要素之间相互关联又相互作用的相互因果关系；将迈克尔·波特五力模型理论与 YN企业市场竞争实践相结合，研究 YN 企业市场竞争力与竞争对手、上下关联企业的条件与行为之间的因果关系，以探寻国际货运代理市场运行的规律，为 YN 企业加强市场竞争力提出可供选择的战略与策略，并提出可供监控其实行后果的方案。

　　比较分析法：本文通过分析归纳出 YN 企业在物流、销售、服务、管理以及价值链、比较优势等方面特点，并将这些特点与国际货运代理业中其他占统治或领先地位的企业的优势、劣势及服务范围等进行比较，从而得出一些相关的结论与可参照的经验，这对提升 YN 企业的业绩是非常有益的参考。

　　定性分析法：本文将通过分析、综合、抽象与概括等方法，对国际货运代理企业与行业价值链决定因素、市场竞争作用力来源进行由表及里的分析研究，以揭示国际货运代理市场竞争的本质并探索其内在规律。

　　1.4.2 技术路线

　　第一步：理论准备。通过对价值链理论和五力模型理论和 SWOT 分析法的剖析来阐明该理论对企业的战略制定具有很强的指导意义。

　　第二步，在理论应用的基础上进行具体的案例分析。通过对 YN 公司的价值链和竞争环境的分析，来寻找 YN 公司利润下滑的症结所在。

　　第三步，在案例分析的基础上，以理论为指导提出符合 YN 公司现状特征的战略调整方案。

　　第四步，提出新战略的具体实施策略与方案。

　　第五步，设计监控措施。通过对战略实施效果的监控措施的设计，通过监控信息回馈来评估新战略和策略的不足之处，通过修正和微调措施等手段努力实现预期目标。