A公司在华子公司战略转型方案设计

　　第5章 A 公司在华子公司战略转型方案设计

　　5.1 公司战略转型的目标

　　根据对 A 公司在华子公司内外部环境分析，企业的低成本战略无法继续适应当前的环境，公司所处的行业在中国前景良好，关注中国市场，进入中国市场销售将会给企业带来利润，改变企业亏损的状态。因此 A 公司在华子公司可以从低成本战略往差异化战略转型。

　　作为跨国公司在中国的子公司，母公司的全球整体战略目标为 A 公司在中国的发展制定了战略使命和取向。就 A 公司而言，一方面要满足跨国母公司要求 A 公司发挥的内部职能作用，另一方面要考虑公司在中国的运营与资源相匹配。在这种特殊情况下，在华子公司的战略随着自身发展的不同阶段发生着变化和演进。

　　过去的很长一段时期，A 公司在华子公司一直利用中国的廉价劳动力和便宜的自然资源，接受母公司全球订单进行加工生产，取得在低成本基础上的高利润回报，成为母公司的生产基地。随着自身和外部环境的不断变化，A 公司在华子公司转型的目标计划如下：

　　第一阶段，积极关注中国的市场潜力，以企业的自我成长与发展来帮助企业提高其在中国市场获得一定的占有率。结合母公司全球网络优势，共享母公司的全球战略资源，帮助 A 公司在华子公司在这一阶段凭借子母公司合力的优势迅速向中国市场进军，成为市场开拓性在华子公司，取代传统的低成本基础上的生产基地。

　　第二阶段，是所谓的进取阶段，A 公司在华子公司以开拓中国市场为公司发展的第二阶段，但这一阶段母公司的战略供给、帮助逐步弱化。A 公司本身创造的利润大多进行再投资，通过对产品、市场和技术创新、本地化等方式扩大公司在华市场份额。

　　第三阶段，公司的战略中心转型到寻求令人满意的利润，此时 A 公司在华子公司已经不是原来简单的战略资源纳入者这种被动角色，而是开始向母公司全球战略体系输出物资甚至资金流，成为母公司的全球或区域战略业务单位。

　　5.2 战略转型的实施计划

　　5.2.1 渠道支撑

　　通过前面第三章中分析，可以看到中国消费市场良好的发展势头，使得跨国公司都认为错过这个市场是战略错误。子公司一般来说需要都借助母公司的力量来打开中国市场的大门，A 公司在华子公司同样在战略转型的最初阶段需要借助母公司的力量。A 公司在华子公司的母公司在英国创立有 35 年了，集设计开发、采购、生产、仓储、营销于一身，拥有很好的行业优势，因此 A 公司在华子公司可以运用母公司成功经验和行之有效的销售渠道来开拓中国这个新兴市场。渠道分别为：直销渠道（零售店）、代理渠道（经销商）。

　　5.2.1.1 直销渠道（零售店）模式

　　A 公司产品的直销模式即指销售店员包括店长都是公司员工，零售店隶属于公司本身，公司负责零售店的管理包括选地址、装修、员工配置、员工培训、库存管理以及零售店销售及销售业绩的评估。所谓零售店模式是指通过公司指派的人员进行销售，销售员工对于产品的知识、产品组合方面的解释更为透彻和清晰，让消费者感受到全球统一的品牌认同感，这样的销售模式的售后服务和销售团队对于消费者来说更为放心。这种零售店的模式可以帮助消费者得到实体体验，这种可以身历其境的产品体验是极具吸引力的。体现了如下的优势：

　　（1）服务型营销服务

　　以服务为经营基础，以服务为竞争优势，以服务为销售手段，整体的市场和营销过程都是围绕着完美的服务而进行。

　　（2）技术型营销服务

　　也可以说是应用型营销，通过专业化的技术服务指导客户进入 A 公司产品的内涵，包括产品历史、产品开发背后的故事的分享。

　　（3）客户型营销服务

　　永远站在客户的立场，从客户的角度看问题，以客户为导向，积累客户资源，培养优质客户。A 公司的销售过程不是通常意义上产品与货币的交换，而是一种消费体验的过程，我们所需要做的就是通过完美的服务完美解决顾客体验过程中所面临的问题，降低顾客成本、提高附加价值、缩短沟通渠道、无限应用。同时正因为直接面向消费者，对于各种信息的反馈速度快、真实，有利于市场的健康。

　　（4) 直营店的选择流程

　　在中国的新兴市场上，直营零售店的选择要求包括如下：房租等店铺直接成本、城市人口的密度、城市人口消费能力的评估与预测、店址的地理位置，店址更倾向与交通便利，配备提车场或地铁沿线人流量众多，包括城市旅游者或本市的人员、政府相关包括消防等因素。直营零售店的前置流程：

　　5.2.1.2 A 公司在华子公司经销商模式

　　公司产品通过经销商进行代理销售是一种常用的营销模式，代理销售对于市场来说有一定的销售优势；区域经销商了解区域内的市场情况，熟悉当地业务；一般有现成的一些销售渠道；同时又配备了一定经验的销售人员帮助新入市场的企业进行销售。但是经销商的素质、合作、专业程度参差不齐，需要企业的管理和培训；同时企业要从自身出发，对经销商的资格、信任度、忠诚度进行有效管理，以确保企业的产品形象和品牌形象。因此对于经销商的考核和选择要谨慎。

　　综上所述，A 公司应该结合这两种渠道，一方面通过自营零售店对产品品牌的树立，另一面借用区域经销商的帮助迅速打开市场。

　　5.2.2 品牌支撑

　　（1）确立品牌定位

　　品牌实际上就是指当消费者有购买欲望的时候会想起哪一类的产品。为什么随着时间的推移，记忆中仍然会有对这类产品的记忆呢？这据说品牌的意义所在，它不仅仅是一个商标，更是市场的方向标，引导消费者，淘汰弱者。那么产品如何在市场上推广和生存是品牌战略中的核心问题。品牌首先由明确是为一部分人服务的，是有独特个性的，是有增加值的，那么什么是品牌定位的具体含义呢？品牌定位就是帮助企业产品在一个大市场中选择一个或几个小市场，对每个小市场中的消费需求、购买力、价格敏感度进行分析，找到愿意消费的人群，突出产品帮助消费者记住品牌所代表的产品或服务。品牌的定位要具体到品牌的内在含义和独特性。

　　为了帮助品牌定位做的在消费之前有兴趣、消费时加深印象、消费后强化概念，以下几点可以纳入考虑的范围：（1）消费者一般的年龄范围，A 公司产品一般推荐12 岁以上的孩子或成人，也是处于安全性方面的考虑，虽然产品严格符合国际玩具安全标准规范，但是完善对产品质量的监控措施也是确立品牌的一个方面消费者的生活方式（2）消费者的消费偏好，包括对消费者职业、购买力、消费价值、成长生活环境和性格偏好的充分考虑。（3）消费者所集中的区域。虽然目前地域性差异渐渐减弱，但不同地区对 A 公司产品的接受程度多少有些不同，因此在产品销售方面也应考虑到地区差别的因素。

　　总之，品牌的核心是产品有创造性，再加上与产品相结合的服务和体验，体现出于其他产品不同的附件值。对于消费者来说最有吸引力的是产品的附加值，产品的内涵和从产品中透露出的企业文化是产品附件值的最好体现。消费者在购物过程中体验产品，倾听销售人员对产品知识的介绍和产品试玩，通过这个过程消费者对品牌的附件值和产品赋予的文化内涵接受和肯定的话，消费者就会对品牌具有忠诚度，不会随着时间的推移而变化。品牌的附加值，赋予品牌特有的文化内涵，是品牌建设的关键所在。A 公司时刻关注诉求对象的变化，了解消费人群的心理需求，以本品牌的文化内涵契合和打动消费者，使其产生共鸣。由此可见品牌附加值的增加能够为玩具企业带来更多的收益。

　　（2）品牌营销

　　在对品牌定位与文化价值充分实施后，品牌所对应的销售策略也必须设立起来，品牌的营销策略对品牌的成功来说也是很关键的一步。

　　品牌许可授权模式品牌许可授权是指授权方将自己所拥有品牌的商标、名称、形象等，以合同的形式授予被授权方使用，从而获得许可授权使用费。这种特殊的商业运作模式在模型玩具行业中也普遍适用。一个品牌的拥有者将其品牌特征授权给其他产品或服务使用，能够发展多种延伸产品抢占多元化市场。2011 年 A 公司和华纳兄弟消费衍生公司决定延续 6 年期合同。据此，A 公司将继续持有全球独家授权，基于电影《指环王》和《霍比特人》研发桌面游戏产品。随着此类电影进入中国，并受到青睐的同时，A 公司产品也借机扩大品牌知名度和影响力。

　　5.3 战略转型的实施策略

　　有效的实施保障措施，是以确保公司各项策略的实现为目标的。A 公司在华子公司的保障措施主要包括有：调整公司组织构架、加强渠道控制和管理、拓宽渠道、实施全面成本控制、改善人力资源系统。

　　5.3.1 调整公司组织构架

　　根据 A 公司在华子公司战略转型的策略和公司当前的规模，公司的组织机构图调整为图 5.3 所示状态。在图 5.3 中，市场总监负责潜在市场的开发，除了目前现有的渠道外，通过对产品的外包装、中文表述、游戏规则都进行中文翻译，帮助中国消费者的接受和入门；积极有效的参加展会，帮助市场了解公司产品，把握对产品的公关；除此外，针对目前中国双语学校的趋势，积极有学校沟通，以学校为平台建立游戏俱乐部，提供产品教学、体验活动，帮助学生更快投入产品的体验中。财务职位除了管理内部财务数据的采集和公司外部财务数据的传送外，同时监管办公室日常的运作和处理，有效帮助企业建立人力资源控制和管理；同时对于零售店（直销渠道）库存管理进行监控和支持，对于过期库存、运输途中的毁损的处理要严格按照政策处理；经销商的仓库管理要结合库存系统进行控制和管理，尽量减少人为错误，对于订单、发货等及时跟踪反馈，减少货物毁损、丢失。

　　5.3.2 加强渠道控制和管理

　　渠道的控制和管理过程是很繁琐的，中间会出现许多问题，特别是销售部门对各项营销活动的不断监督和控制，实现对既定目标的顺利达成。

　　5.3.2.1 销售目标和盈利控制

　　A公司需要制定月度或者季度目标，按月度或季度进行计划的追踪，通过搜集到的结果，进行销售分析，对比、衡量和评估计划销售目标与实际销售之间的差距，找出产生缺口的原因。当然，A公司还要控制利润目标，需要利用财务手段进行营销直接成本分析和盈利能力分析。要尽可能的控制直接费用，减少间接费用，做到能不花的钱坚决不花，保存公司竞争实力。对于盈利能力，A公司将重点对安全库存的管理和资产收益率进行分析控制，确保资金的使用效率和资产的活动能力。

　　5.3.2.2 效率控制

　　A公司在华子公司对于效率控制的目的主要是为了提高零售店人员销售和分销市场的效率，旨在帮助企业弥补效率低下所造成的利润下降。具体应该做好下面两方面的工作。

　　（1） 销售人员的效率控制

　　对每个销售员工的要求中包括了对产品知识的理解和熟练掌握，对产品知识的学习要加强，在客户面前演示产品的性能和玩法时要专业和专注，给客户或顾客带来体验的愉悦感，产生购买的欲望或再次光临的兴趣。

　　（2） 渠道的效率控制

　　渠道是一套严格的系统，主要包括供应商和终端用户在内的交易或产品或服务的物流。渠道在产品的销售、渠道的分销、产品性能的增强、产品销售服务等方面起多方面的作用，所以谨慎的选择适合的渠道，畅通良好的渠道可以直接对产品的营销效率的提高。

　　5.3.3 改善人力资源系统

　　（1） 人员雇佣

　　对于A公司在华子公司来说，在公司战略转型前所雇佣的员工，可能一部分员工可以适应企业的后续发展，有些员工是明显不合适的，如何能够有效的留下员工同时和一部分人解除劳动合同，已成为工作中最棘手的部分。而从招聘开始就要考虑人员的稳定问题。招聘是一项很重要的工作，因为招聘的人员一旦中途离开，公司就会承受的损失。

　　（2）员工培训

　　员工培训是新雇员入职的一个必要过程也是体现公司文化和福利的一个方面，对现有雇员提供更多的在职培训也是帮助员工更好服务企业的一个途径。通过培训员工可以掌握其所需要的技能，通过员工培训，帮助新员工了解企业产品、文化，帮助员工对企业的认同感，有助于塑造员工的献身精神；对于老员工的培训，毫无疑问的提高他们的沟通技巧以及团队建设技能，包括如何解决问题的能力。

　　A公司在华子公司的员工培训在一定程度上说有点滞后，并且员工培训时间短，培训成本高。目前员工培训由总公司统一培训，涉及到差旅等费用，以此培训时间、成本都相当高；培训时间因为成本的问题而缩短，对于新员工来说，培训只是最基本的技能和产品、行业知识的学习，无法提供系统的产品讲解，这不符合公司要求给顾客、消费者高质量的服务理念。公司应该尽快建立本地的培训体系，包括对新员工的人性话培训以及老员工产品知识的更深入培训，销售技能和沟通的系统培训，适当加长培训时间和频率，来提升培训效果。

　　公司的培训工作，应当店铺的店长为重点培训人。店长对产品、企业文化的不断深入了解，有助于与顾客、消费者的沟通和解释，以此促进销售的达成。店长对于店员的培训以实用性为主，注重理论联系实际，综合性的提高店员的能力，同时提供企业产品的最新动态和变化趋势以及相关信息。

　　A公司在华子公司的培训体系是差异化战略适当的重要保障。通过积极有效的对一线员工的培训使得员工面对客户是更好的产品沟通、业务技能提升并形成良好的团队意识，对门店的销售业绩有支持作用。

　　（3）提升团队执行力

　　团队的执行力不仅影响到效率，更重要的是将会影响到A公司的策略。再好的计划和策略，如果没有被执行好，一切也将会归于零点。执行力实际上也是人的问题，因此，A公司把人力资源管理提升到重要的位置，已经达到组织管理的首位。对于提高团队的执行力，公司通过激励机制、认同感和团队的协调三个方面来进行。创立有效的激励机制，最主要的建立科学和有竞争力的薪酬体系不可或缺。要对团队成员有认同感，懂得去赞美成员，激发成员的潜能和积极进取的态度。团队的协调也是团队提升的关键。进行梯队建设，保证有充足的替补人员。不忽视中间层群体，把他们看成是组织的心脏和灵魂。

　　5.4 战略转型的风险和防范措施

　　5.4.1 A 公司在华子公司战略转型的风险

　　任何企业转型都有一定的风险，A公司在华子公司也不例外。从A公司在华子公司的具体情况来看，风险可能来源于以下几个方面:

　　(1)企业定位的风险

　　企业既然实行转型，其转型前后的业务无论是在内涵还是在外延上都有一定差异。尤其是转型后的市场变成了新领域，如何在新市场下实现企业的新定位，是极具考验的一个过程，结果是个未知数，也的确存在着转型失败的风险。

　　(2)转型刚度把握的风险

　　转型业务有一个投入回收期的问题，前期收不到钱，或者收益不明显，就会侵蚀公司的注册资本，资金问题也会随着出现；但是，如果转型的步伐小，就无法达到转型的目标。

　　(3)人力资源配置的风险

　　在转型之下，公司由于组织机构的调整可能会导致管理不协调，人才流失，从另一方面来说，对于员工的要求与转型之前较不同，对员工的管理能力也有新需求；面对两个不同企业文化的背景的行业进行融合也是具有挑战性的。

　　(4)政策法律的风险

　　中国市场在不断的发展中，市场的法制建设和政策监督体系尚不完善，因此，A公司在华子公司转型战略能否成功也一定程度上取决于国家的相关法律政策。塑料产品的销售标准和某些易燃产品的销售对否可行与政策相关。

　　5.4.2 A 公司在华子公司战略转型风险的防范

　　根据上一节提出的可能存在的风险，关键要看如何控制风险，有效的化解风险，以确保 A 公司战略转型按照既定目标前进。

　　(1)收集风险信息后对风险信息方面进行风险识别、风险评估和诊断。

　　如果确定风险可能性很多，比如某些产品因为政策、消费的要求而停止销售，及时最后提到产品的开发、设计，停止进口，避免不必要的存货积压，降低风险。

　　(2)产品销售中的风险。

　　对于自营的零售店来说，店铺的选择地址在上几章分析中提到，如果店铺地址的错误选择，对于零售店的销售盈利能力影响很大。同时零售店在整个公司销售中的功能的把握，例如有点零售店可以保持亏损在某种条件下，但是某种条件类似公关、宣传功能失去后要快速关灯，停止亏损。

　　(3)培养店长需要周期。

　　公司自营店中店长的责任重大，对店铺的管理起到决定性作用。店长的能力提升和对店员的培养需要一段不短的时间，为了不脱离店铺的增长速度，人力资源部门要发挥积极作用，提供足够机会培训员工并提供内部学习的机会。

　　(4)要关注 IT 的综合保障能力。

　　通过信息化安全和服务保障，早发现风险同时有效控制风险。