企业战略管理相关理论基础

　　第 2 章 相关理论基础

　　2.1 战略管理概述

　　当一个公司成功地制定和执行价值创造的公司发展战略时，公司有能够获得持久的战略竞争力。一个公司的战略就是决策层设计的用来开发公司核心竞争力、同事获取竞争优势的系统综合的、协调的约定和具体行动。如果制定并选择了一种战略，标明公司在各种不同的竞争方式中做出了抉择。从这种意义上，战略选择明确了该公司打算做什么以及不想做什么。当某家公司所实施的战略竞争同行对手不能复制或者因复制成本太高而无法模仿复制时，它就获得了自己的竞争优势。只有当他的竞争对手模仿其战略的努力告停或失败后，一个公司才能确信其战略产生了一个或者多个有价值切实用的竞争优势。此外组织还必须了解，业内没有任何竞争优势是永恒不变的。竞争对手所得到用于复制该企业价值创造战略的技能及其速度，就决定了这家公司的竞争优势到底能够持续多长时间。超额利润是指某项目投资的利润额超过投资者所预期的能从其他几乎相同风险的投资项目中获得的利润。战略管理（Strategic management）就是指某个企业或组织在一定时期或者全局性、阶段性、长远的发展策略、目标、方向和任务，以及对自身资源调配所做出的决策及管理。包括企业或公司在为完成某一具体目标时，对一些不确定因素所做出的一系列分析和判断，就是说，企业应该在对环境进行分析检测活动的基础上，才能制定战略。

　　2.1.1 战略管理理论研究的演进过程

　　战略管理及其理论研究的演进过程如图 2.1 所示。

　　2.1.2 战略管理的过程

　　战略管理过程是指某家公司欲想获取战略竞争力及超额利润，所采用的一组约定、决策及行动。在这一过程中，该公司首先要对其内外部环境要素进行分析研究，以决定它的资源、能力及核心竞争力--即确定战略输入要素的来源。利用这些信息，企业就能够形成自己的愿景和使命，进而制定其发展战略。战略的执行过程即指公司为获得战略竞争力以及超额利润而采取行动的全过程。有效成功的战略行动应整合了战略规划和执行，并且会有理想的所期望的战略产出。这实际上是一个动态过程，原因在于不断变化的市场化竞争结构会与公司持续发展战略的输入应该是一致的。战略管理的过程见图 2.2.

　　2.1.3 战略管理层次

　　由于多元化企业通常在几个不同的独立产品市场上运营，就如同运营不同的几个项目，因此可以形成两种战略层面：公司层战略和业务层战略。

　　1、公司层战略：该战略尤指通过选取及管理一组不同业务进而来赢得不同产品的市场上竞争优势的具体行为，该层战略帮助公司选取新的旨在推动提高公司价值的相关战略立场，它关注两个关键的问题是：公司应该进入参与哪些商品市场及其业务的竞争；公司总部应该怎样管理这些业务。公司层面的战略通过创造价值以使企业获得超额的利润，他的价值一般以这样一个指标来决定，即“某一项业务在他所在公司的价值一定要大于被任何其他公司管理掌控时的价值”.对于多元化经营公司而言，公司层战略所关注的是如何来确定他所参与竞争的业务以及所有的资源、能力及核心竞争力怎样各种不同业务间进行分配。

　　2、业务层战略：主要是指公司采用的通过对某一特定类产品销售市场的核心竞争力的利用，进而可以获得某种竞争优势的一整套系统相互协调的使命和具体行动。业务层战略明确指出了公司必须决定的有关打算如何在某一独立的产品市场竞争方面的选择。这些竞争性选择十分重要，因为公司长期的业绩将与公司的发展战略息息相关，所有的公司及企业都需要有业务层面的战略。每一个公司，从本地的小公司到跨国公司，都会选择至少一种业务层战略来实施。因此业务层战略实际上又是核心战略--是公司制定形成的用来解释及描述它打算将来如何在某一个产品市场中竞争参与竞争的战略。
　　
　　2.2 企业战略管理

　　几乎所有的战略的决策都包含伦理的维度，这是因为它与企业及其利用相关者的互动息息相关。组织伦理通过组织文化反映出来，也就是说，企业的决策都是其核心价值观的产物，而这个核心价值观正是企业中大多数管理者和员工共有的。尤其是 21 世纪激烈变化和不明朗的竞争环境中，那些作出战略管理过程的决策人所面临的挑战就是，他们必须意识到他们的每个决策对资本市场、产品市场和组织的利益相关者都会产生不同影响，并且需要在日常的工作基础上评估其决策所涉及的伦理问题，这就要求其决策要有一定的哲学思想和智慧。战略领导者如果没有意识到以上现实，那么在未来的商业实践中，公司将面临在竞争中处于劣势的风险。战略领导者是指那些存在于企业不同位置，利用战略管理过程帮助企业达成愿景和使命的人（多数人倾向认为是 CEO 和其他高层经理）。

　　2.2.1 企业发展战略的基本构成

　　有效的企业发展战略一般是由五大要素组成的一个有机整体系统。它包括：具体业务、资源禀赋、组织结构、体制及流程，五大要素可以组成企业的战略三角。使命明确说明了一家公司打算参与竞争的一个或者多个业务，以及其业务所需要服务的顾客群体。愿景用来描绘企业将来期望成为一个什么样子的企业的一幅图景，广义上说，即企业最终想实现什么，愿景宣言可以清晰地描述出企业组织的理想状况，能使组织的未来更加明确具体化，换言之，愿景指明了企业未来若干年想要的发展前进方向。企业的战略三角如图 2.3 所示。

　　2.2.2 战略管理的特征

　　企业发展战略为实现其愿景目标而制定的，它具有如下特征：

　　系统性：无论从其制定的过程还是实施的过程，都具有相当的系统性。制定的过程体现出高度的逻辑关系，实施的过程又遵循着 PDCA 的循环。

　　科学性：企业的资源有限，战略若达到最佳效用，就必须从科学准确的，客观角度出发确定企业发展目标和战略制定。

　　艺术性：管理本身就是一门艺术，成功的战略实施必须调动人的积极性，这种能力体现的就是的艺术性。不管战略设计如何好，都有可能坏在人的手里。

　　相对稳定性：无论从国家的角度讲，还是从企业的角度讲，政策或者战略的延续性非常重要，往往战略的执行需要一定周期，才能看出效果效果，急功近利，朝令夕改的做法是非常有害的，不利于企业的长期健康发展。

　　2.2.3 企业战略管理意义

　　“战略控制命运”这是罗伯特 伯格曼在自己同名书里表达的核心观点。对于战略本身的理解决定着每一个企业能否存活下来，已及如何实现可持续发展。天下所有企业若想获得持续发展，都必须制定自己的发展战略，它是当前市场经济竞争加剧的客观需要，也是企业生存发展的必然要求。

　　2.3 战略研究的方法

　　战略选择一是依据企业外部总体环境、行业环境、和竞争环境的行业组织模型，二是凭借自身的资源要素和实力所构成的基础资源模型，资源是指企业生产过程的投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。总的来说，公司的资源可分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。从长期来看，行业环境和企业内部资源都影响着企业的经营业绩。因此，未来形成企业的愿景和使命，明确随之而来的战略选择和执行过程，企业必须同时运用行业组织模型和资源基础模型，实际上二者是相互补充的，行业组织模型关注企业外部环境，而资源基础模型聚焦于企业内部。研究出适合的经营领域和产品、服务，形成自己的，核心竞争力是指为企业战胜竞争者提供竞争优势来源的资源和能力，通常通过组织职能的形式来体现。目的是在竞争中取胜，随着市场竞争的加剧，制定出适用性强、行之有效和可操作性好的战略对企业要求愈来愈高。外部环境分析的方法较多，本文将主要利用 PEST 分析方法、五力模型分析方法（在后面章节中将有详细论述）；综合分析法即 SWOT 分析（详见 3.4 章节）；内部业务的分析方法主要用波士顿（BCG）矩阵分析法。企业提高效益的途径之一是开拓市场，提高产品和服务的市场占有率，那么如何利用有限的资源去满足用户无限的需求就是企业的经营，其中 BCG 矩阵拥有两个维度，即市场增长率和市场份额分别用横竖两个坐标来表示，它同时将企业的战略单位分成“明星”、“金牛”、“瘦狗”、“问题”四种业务，每一种业务状态是在实际的竞争环境中的地位，代表公司在与竞争者该业务上的竞争实力。波士顿矩阵如图 4.2 所示。