JY公司发展战略选择

　　第 4 章 JY 公司发展战略选择

　　4.1 JY 公司总体战略目标

　　从企业的属性来说，赢利是他的根本。同时，我们还必须认识到企业是有机体，是整个社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任。企业的社会责任就是透过实现社会期望价值的途径表现出来。先人告诫我们要取之有道，转换为现代的理解就是所有利益的来源应该是人性的回归-----深度的人性关怀。具体表现在企业经营实务中的，就是把实现社会期望价值转化为企业核心价值。

　　利润是一个企业必须实现的目标，然而如何设定利润目标，如何用利润目标来牵引大家的行动，什么样的利润才是企业倡导的，必须阐述清楚。很多情况下，企业会认为追求利润是理所当然的事情，这样的认识很普遍，但是却存在着误区，一方面，当我们承认企业需要创造利润的时候，我们并没有确定用什么标准来衡量利润的价值；另一方面，经营者并没有真正理解利润与用户的关系，利润和投资者的关系，利润和企业发展的关系。更多的情况是经营者单纯地理解利润就是成本和价格的关系，这样的理解是非常的局限。如果坚持这样理解利润，就会导致过度追求发展、赢利后竞争。相反，利润更需要解决与用户的关系，与企业发展的关系，企业的赢利若不能确定为用户创造价值，不能提供企业持续发展的资源，一定是错的。因此，利润相对于用户和企业发展而言，是一个相互依赖的关系，利润必须以用户的价值和企业发展为约束条件，而企业发展和用户价值的获得也依赖于利润的贡献。从根本上讲，利润的目标只为以下目的服务：支付公司发展所需的资金，并提供达到用户目标所需的各种资源，企业必须获得足够的利润。公司的目标是：向用户提供尽可能的产品和服务，从而获得并保持他们的尊重和忠诚，因此 JY 的总体战略目标定位是：

　　具备建设国际先进水平工厂的能力，支撑一汽集团的海外战略的同时，建成具有国际竞争力的工程公司。

　　JY公司发展目标如图 4.1 所示。

　　【1】

　　4.1.1 财务目标

　　通过前面 3.1.7 财务状况的分析，我们提取了 JY 公司近 10 年的营业收入及利润额。JY公司近 10 年营业收入及利润见图 4.2.

　　【2】

　　从上面折线图中分析，2009 年，工程总承包业务增长较快，到 2011 年达到顶峰后，开始合同额开始出现拐点并迅速下降，从 2013 年营业收入出现拐点并开始下降，收入滞后于合同额出现拐点（得益于项目的周期而结转），而成本和利润相对固定（工资总额固定），即是所谓的收支两条线。这样的结果是从 2009 年到目前，员工的基本收入基本没有增长，或者增长较为缓慢，这样就严重的挫伤了员工工作的热情，使企业的发展遇到了天花板。为了扭转这样的局面，未来五年我们的经营目标至少要保证：2 亿元/年的设计合同额，8 亿元/年的承包合同额（4个亿的 M+E 工程，4 个亿的 B+U 工程），确保 3 亿元/年的利润目标。

　　4.1.2 人力资源建设目标

　　企业与企业在市场竞争的本质是核心能力的竞争。用户在选择服务方的时候是看你的核心能力，核心能力的载体是人才。对我们这样的技术服务型企业，没有核心人才就谈不上核心能力，人才没有竞争优势，企业就不可能有竞争优势。行业趋势有三个标准，①决胜终端，②渠道创新，③人力份额。前两个标准不做论述，第三个标准就是告诉大家，如果你要在行业居于领先地位，你要关注的是在这个行业里，顶级人才你拥有多少，也就是人力份额。如果我们认为哈佛、剑桥是著名的顶级学府，其中的理由之一是他们拥有多少学术大师，诺贝尔奖获得者，所以吸引、留住户衡量有能力的优秀人才是目前的关键之一。

　　要想在行业竞争里面成为一个有实力的企业，必须有自己的核心骨干队伍，加快核心人才培养这项工作，是企业发展的战略任务。未来五年，JY 公司要继续加强人才高地建设，把人才引进、培养、考核和激励机制等作为人力资源建设的重点。到“十三五”末期，我们努力形成一个以 800 人为骨干，以 300 人为核心的一个带梯次的员工队伍，支撑二十个亿的经营规模、二个亿的利润，在职工人数不做大幅度增长的情况下，使我们的业务结构、发展能力再上一个大台阶，这是我们加快核心人才培养的、也是作为一个具体化的企业愿景之一。

　　4.1.3 市场发展目标

　　在稳固一汽集团内部市场的同时，我们要在行业市场上选择 2-3 家大的企业集团，努力成为其核心供应商，使其能支撑我们 80%以上的业务量，目前的其他目标客户我们有 130 多家整车（汽车）生产企业以及数几百家零部件配套企业，这些客户未来的主要支撑作用是维持一个 80%以上的市场占有率。

　　4.1.4 机制创新目标

　　把“开放合作”作为企业发展的重要手段。以开放的姿态、务实的合作推动发展，通过开放合作，培养具有开放发展思维、懂得现代管理的人才，汲取了先进管理思想和方法，赢得了规模和效益支撑。通过开放合作，加快机制体制改革，突破企业发展的天花板。这是深化国企改革的有效途径之一，同时也是经营国际化的必然选择。合作就会进步，竞争才能提高。让我们在开放合作中成长更快、实力更强。

　　4.2 JY 公司战略结构及总体战略

　　如何选择战略我们需要研究企业经营及其基本元素，经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加值，再用附加值来满足人们无限的需求。其核心就是创造价值。经营的目的就是获得用户认同和市场的回馈，就是要取得经营成效，取得投入产出的有效性。

　　4.2.1 JY 公司战略结构

　　通过前面对 JY 公司的综合分析以及 SWOT 分析，我们从总体上立足 JY 公司的自身优势，借助宏观的外部环境和趋势，结合 JY 公司的战略群组分析以及波士顿矩阵分析研究制定出 JY 公司的战略为：1、选择联盟战略来作为总体战略；2、选择差异化、低成本、集中战略综合运用作为竞争战略；3、选择相关多元化为业务战略JY 公司战略结构见图 4.3.

　　【3】

　　基于 JY 公司战略结构图，相应的战略规划也分为公司总体战略、公司竞争战略和业务领域战略三个层面。JY 公司战略层级结构见图 4.4.

　　【4】

　　4.2.2 总体战略（联盟战略）

　　世界如此之大，竞争如此激烈，即使是世界上最大的跨国公司也不能无所不能，技术的传播速度越快，市场一体化的程度也在不断深入，因此进行产品和市场开发的成本和风险也比以前更大。在这种情况下，JY 公司制定了与其供应商、用户、竞争对手采取联盟的战略，以实现 JY 公司的多重目标，该战略属于合作战略的一种形势（通过企业间合作来实现共同目标的一种战略）。

　　联盟战略（或者说伙伴关系）是两个或多个具有相同经营目标的公司共同签订的正式或非正式协议。该联盟能使企业之间的资源、产能和核心竞争能力都结合在一起，并达到共享，从而获得在设计、制造、产品或服务上的共同利益。其最非常重要的一个特点是借助合作伙伴的资源和产能，让企业对自身资源进行调整，作为新的竞争优势的基础，毫无疑问，在现代社会中“战略联盟”已经成为企业竞争性战略的基石。联盟战略主要有三种形式，从非正式合作到世界范围内的合资经营。这些协议通常包括或使用这样的术语“:合资开发协议”、“合作技术开发”、“开发合作计划”、“联合采购协议”以及“合作性产品开发和技术数据交换的设计/互换协议”.

　　联盟战略的产生可能有多种目的，市场开发是最重要的一个原因。占有国外市场是许多公司的主要经营目标。比如：JY 公司的拓展海外市场的愿景目标，支撑一汽集团的海外战略。有些联盟战略的作用在于保护国内市场。还有一个重要的原因是形成联盟后可以分担着特殊市场从事特殊行业的风险，也可以共同承担商业活动对资源的要求。还有一些联盟战略的目的是为了抵消竞争对手的力量。

　　最成功的联盟往往出现与优势互补型企业之间，共同的目标促成了各方之间采取强强联合的形式，在这种情况下，合作的各方有各自的产品、地理分布以及作为合作基础的优势，而不是相互之间的取长补短。在每一种联盟里，各合作伙伴所承担的责任及其对联盟的控制程度均有不同。根据股权比例和合作者的数量总结了各种战略联盟的类型。公司之间合作的形式见图 4.5.

　　【5】

　　非正式合作 非正式合作的条件下，合作各方不需要签订共同的协议。这种合作可以采取双方互访的形式，交换有关新产品、生产过程和技术，也可以采取较为正式的方式，例如在一定时间双方交换管理和技术人员。在这种情况下，因为各方规模相近，而且合作不会威胁彼此的市场，因此他们更有可能采取这种形式的合作。各方的关系建立在相互信任和相互理解的基础之上，因此很有可能会发展成为正式的联盟，例如承包协议和合资企业。

　　承包协议 战略联盟的各合作方可以合作开展研发、市场营销和生产。这种合作也包括许可经营、交叉许可经营或交叉市场营销活动。比如 JY 公司可以和海外的设计公司签订一项协议，把 JY 公司的国外的设计项目的图纸转化成符合当地法律法规和规范的设计，满足审批的需要。通过这种安排，可以使公司实现依靠自身力量无法实现的目标。如果大胆一点，这样的联盟最终也可以演化为合资企业，从而实现机制的创新。

　　承包协议也可以用于外包，例如 JY 公司把自己不擅长的包含于工业建筑项目中的民用建筑部分外包给民用建筑设计院，同样也可以从对方承包工业建筑项目，双方寻求共同的发展并保持自身竞争力的同时，完全通过外包来实现了目标。承包制造可以使公司的生产和研发及市场营销相互分离，甚至可以完全放弃生产而专门从事研发和营销活动，尤其是后者已经成为公司的核心业务的情况下，采用外包更有利于发挥自己的竞争优势。这种合同的优点在于，它可以使公司的经营集中于高附加值的活动，进一步提高公司的竞争力，同时也有利于降低公司的经营成本。但是这种合同会迫使承包人压低价格，进而强制性的降低劳动成本，因而遭到人们的批评。然而，这种方式也为很多公司、尤其是发展中国家的公司提供了产品和制造技术等方面的经验，使他们有能力参与世界市场的竞争。这种经验最终会使承包方成为发达国家合作伙伴的竞争对手。例如：国内某设计公司和德国西门子公司采用这种外包（战略联盟）的形式从而提升了自己的技术实力并获得了和对手相同的竞争平台。

　　在某些地区或者一些特殊行业，发展中国家的政府坚持对这些行业和地区的公司拥有全部或绝大多数股权。因此，跨国公司使用了管理合同，通过这样的合同，公司向对方出售自己在经营管理方面的技能，从而避免了所有权带来的风险，但同时也失去了由此带来的收益。根据合同涉及的范围，对方公司甚至可以拥有一定的控制权。

　　管理合同是一个项目取得成功的重要的因素。一种特殊形式的管理合同是交钥匙工程（turnkey operation）在这种情况下，协议不仅可以使用户获得一个完整的运营系统，在项目完工后，用户还可以在维修和运用方面获得良好的服务。用户不需要根据项目的不同组成部分寻找单独的承包商，也不需要知道具体的建设设计或具体分摊项目责任。相反，通过打包协议，用户可以把所有这些责任全部委托给一个实体，这样就减少了客户在谈判、监督、管理以及事后责任归属等方面的工作。在项目进入运行阶段之后，用户将完全拥有、控制并管理这个系统。

　　管理合同的本质是承包商与用户的战略联盟。

　　合资企业 由两家或多家公司建立的企业，在这个企业中，合作方共同提供资产、拥有公司部分股权并共同承担风险。合资企业是一个长期的经济实体，建立合资企业主要有三种原因：1）政府副引导和法律规定；2）一方需要对方的技术；3）一方需要对方的资产。建立合资企业的关键在于合作各方应该有共同的经营目标，在某些条件下，合资企业可能是一家公司在特定的市场上取得成功的唯一方式，因为许多政府限制外国企业持有当地公司的股权。其他的进入方式也会受到限制；比如关税壁垒等。

　　股权参与 有些公司对跨国公司具有一定的战略意义，因此跨国公司收购这些公司的一部分股权，也可以出让给对方一定数量的股份；合作双方独立进行生产经营，但是每一方可以享受另一方法技术或其他资源。这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密。

　　联盟战略也是两种企业文化的融合，而这种文化通常存在着很大的差异。未来协调这种文化上的分歧，合资各方必须在以下三个层次上进行有效的沟通与交流：最高管理层、一般管理人员以及工人之间。采用信托方式或放弃控制不仅对于企业的最高管理层来说是难以接受的，对于任何一个能够决定合作发展方向的人员都不是一件可以轻松接受的事情。占有主导地位的一方也许能够通过规章制度确定公司的文化，但即使在这种情况下也应该征求另一方的意见。对于一个具体的战略联盟来说，联盟的最高管理层应该在联盟内部以及联盟合作各方之间创造一种新的关系，从而建立一种有利于战略联盟健康发展的组织机构。

　　战略联盟是在一种动态的商业环境中运行，因此它必须不断适应新的市场环境。合作协议应该为战略联盟创造一种能够适应变化的理念，从而实现企业的繁荣与发展。最关键的问题是双方必须达成一种事先的理解，明确各自的责任，只有这样才能实现企业的共同目标。

　　业务层面的联盟战略有以下几种：互补型联盟战略（包括纵向和横向）；竞争性反应战略；降低风险战略；减少竞争战略。纵向互补型联盟战略 就是企业之间通过各个层面共享价值链中的技术和产能来创造其竞争优势，通常纵向互补型联盟战略是为了适应新的变化。横向互补型战略 是指联盟中的企业共享一部分价值链中同一层面的资源和产能来创造竞争优势。

　　对于 JY 公司来说可以采取如下联盟方式：1. 其咨询、规划设计类的项目我们可以和国内的地方设计院搞战略联盟，以解决各地区项目的市场准入及售后服务问题；对于 JY 公司的承担的国内企业在海外搞的项目，我们可以和当地设计院（LD Local Design）进行搞联盟，发挥 JY公司的汽车工厂的专业技术优势，而 LD 则在满足当地法律、法规及报批、报建方面具有优势；JY 公司也可以和国外的设计所搞联合（合资企业），以利于其先进的设计理念和技术优势，共同开拓国内外市场；2. 对于 B+U 工程可以和有资质的施工企业搞成联合体或者分包协议的形式共同完成较为复杂的项目，尤其对于国外项目，需要和石油系统或中信公司等国字头的企业搞成联合体，发挥对方的国际项目优势，实现合作双赢；3. 对于 M+E 工程可以和杜尔、爱斯曼、大气社等公司搞成合资公司，既改变了 JY 公司的所有制结构，又可以提供技术等级以获取更多的市场空间，以获得利润增长点，也可以和国内的非标设备制造商形成稳定的联盟关系，以获得更多的市场份额；4. 对于数字化工厂的业务，可以和西门子等公司形成战略联盟，共同研发共同走技术进步和技术领先的优势，同时也可以和一汽启明公司等国内知名企业搞成联盟。即可以占领国内市场，又可以向海外进军。

　　4.3 JY 公司基本竞争战略选择
　　
　　基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特于 1980年，在其著作《竞争战略》一书中，创造性地提出了三种基本竞争战略类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略，其中集中化战略是集中在一个产业的某一部分，或是实行低成本战略或是实行差异化战略。有关竞争战略的模式见图4.6.

　

　　4.3.1 成本领先战略

　　成本领先战略，又称低成本战略，这是衡量企业管理水平的关键元素，目标是使企业的全部成本低于同行业竞争对手的成本，其核心是企业内部成本的控制。

　　成本的控制能力也是企业核心竞争力之一，同时也是实现企业经营绩效的基础。但是企业没有最低成本，有的只能是合理成本。在过去的 30 多年时间里，中国很多企业借助于不断追求低成本而获得竞争优势，并自认为具有了迈克尔波特所提出的成本领先战略，但这其实是误解。波特的竞争战略中，有关成本的优势是指总成本领先而不是最低成本。事实上，这样的“低成本”是把成本转嫁出去的低成本，而不是规范经营以及没有承担企业本该承担的责任侥幸获得的结果。

　　使成本合理的竞争力是攸关企业能否实现持续成功的另一基本元素。具有竞争力的合理成本。做到这一点就需要企业从以下几个方面入手，包括：

　　1. 产品与服务的能力 产品与服务符合用户的希望，与用户互动，了解用户的期望。拥有和用户一样的思维方式，无论是设计、技术创新、销售推动还是服务，都要从用户的需求出发，而不是从企业产品本身出发。

　　2. 有效生产的能力，丰田把生产分解成三个步骤，①扩大有附加价值的作业（创造价值）对于 JY 来说就是提供设计质量，减少图纸的差错率；②减少无附加价值的作业，对于 JY 来说就是减少设计变更后修改；③消灭浪费（不必要的作业）为用户创造竞争力，对于 JY 来说就是减少现场服务（为弥补设计缺陷而进行的必要的设计服务），如果我们愿意在工作习惯上做出改变，就可以持续的改进生产能力。

　　3. 流程简化的能力，中国的企业多数都存在着管理复杂、层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂、这样造成的结果是效率低下，一个流程下来要经过多个人、同时还要多天，这无疑也是一种成本的流程成本。另外在流程中还存在着“沉默成本”,一年只有那么一两天有事情而却要常年供养。诚如德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本、提高效率。

　　从企业经营看，JY 公司成本竞争力不强，人工成本和劳动效率不占优势，经营质量、管理水平与先进企业相比存在差距。这些现实迫使我们在市场竞争中必须打品牌、拼质量、拼技术、拼溢价，成本控制需要从原来的单一财务维度向开发、技术、采购、质量、规模、管理等多维度方向转变，这对企业的管理能力、管理效率提出了更高要求。必须“全员、全岗位、全过程、全体系”提升工作质量，其核心工作内容之一就要突出全过程成本管控，做好成本策划，做实成本管理，强化财务管理和成本费用管理，向提升经营质量要效益。

　　对于 JY 公司的工程类业务宜采用低成本战略。

　　4.3.2 差异化战略

　　差异化战略：就是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客特殊要求，从而形成一种独特优势；其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。彼得德鲁克说：“企业的目的就是创造顾客（用户）”专注、集中焦点于为用户创造价值的力量，这是第一个经营的关键基本元素。用户价值不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外的一个方式来表述就是“以用户为中心”,其思维方式涵盖着这样的思考：

　　用户的需要和偏好是什么?

　　何种方式可以满足这种需要和偏好?

　　最适合于这种方式的产品和服务是什么?

　　提供这些产品和服务的投入要素是什么?

　　使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么?

　　因此一个能创造用户价值的公司应该是基于现代价值链进行思考，一切从用户开始，为用户创造价值，用用户的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力，有技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。

　　企业管理者必须清楚围绕用户思考，来选择自己的战略。传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的，新的经营假设的核心是：价值是由用户和企业共同创造的。“核心竞争力”理论创始人的普拉哈拉德在《消费者王朝》这本书里谈到了竞争能力的来源的变化，竞争能力变化见图 4.7.从这个过程可以看出，在 2000 年之后，企业的竞争力不再是由企业的内部资源决定，而是由用户资源决定。中国的很多企业仍然停留在第一行第二个阶段，还依然以自己的经营单位为核心竞争要素，依然根据公司资源来组合自己的竞争能力，发展到第三，第四阶段的企业并不多，而 JY 公司也只是停留在前三个阶段。

　　

　　今天的竞争依赖于完全不同的，新的价值创造方法-----基于用户价值的创造，经营的假设不是围绕企业的产品与服务而发生的用户事件，它是围绕顾客为中心的企业实践。

　　对于 JY 公司来说其的规划、设计类业务宜采用差异化战略。明确客户需求，从以客户为重点的知识战略出发，为客户量身定做一套适合的系统化解决方案，体现差异化-大规模定制技术。差异化竞争优势一方面体现产品质量和特色，另一方面体现的是服务。JY 公司一直提倡全员参与营销、提倡为顾客超值服务，提出要深刻地认识到现代企业最重要的不仅仅是创造利润，更重要的是要创造和赢得客户的营销理念。核心是既向顾客提供优质产品，又向顾客提供一流服务，与顾客建立牢固的合作伙伴关系，从而扩大市场占有率。

　　4.3.3 集中化战略

　　集中化战略体现在 JY 公司就是要形成有效的规模，规模是衡量企业经营能力的指标，其本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非用户。需要澄清的是：

　　1. 企业追求规模是有效的获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身；2.企业对于规模的认识需要在三个层面上做努力：

　　一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间。

　　二是竞争规模，企业借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势。

　　三是发展规模，企业借助于发展规模获得行业的领先地位，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展空间，并延伸到自己从未延伸的领域，生存规模、竞争规模和发展规模是企业需要获得的规模。

　　用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。所以规模必须是有效的，而不是最大的。回顾企业的发展及目前发展现状，汽车行业曾经一度的井喷式发展，到产业调整，设计院从挑项目干到没项目干，其市场环境发生了根本改变；第一，竞争环境打破了用户和企业之间的力量平衡，现在市场处于供大于求的状态，用户的话语权加大。

　　第二，细分市场成为现实。市场及业务进一步细分、细化，不同类型的用户，不同需求的选择，使用户要求所有的项目和服务都是为自己量身定做，那些单纯依靠某一单项产品或服务时代已经过去。

　　第三，技术改变市场结构。科技的进步使得赢利模式发生根本性转变，以往用规模来获得市场占有率的格局开始受到技术带来的冲击，因为技术，使得规模效益转移了。

　　可以看出，企业的增长并不是一个规模和速度的问题，尤其是科技服务型企业，实现技术领先，做精品工程全力发挥人的创造力。对于 JY 公司的数字化工厂业务，由于对专业技术水平要求较高，专业技术储备和人才储备尚有不足，且目前业务量相当较少，所以更宜采取集中化的战略。

　　4.4 JY 公司业务战略选择

　　根据前面 2.3 波士顿矩阵的理论结合 3.1.1 业务结构的分析，对 JY 公司现有的业务进行优化。利用原有的资源和能力向新的相关业务领域拓展，是设计院走向工程公司的必然趋势。很多设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还会考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间。

　　JY 公司资质范围内的监理等业务属于瘦狗区，事实上近些年我们已经基本放弃了该项业务，转而向 PMC 和 EPC 拓展；JY 公司建筑工程总承包业务（B+U）属于金牛区，为此应积极开展此项业务，努力拓展一汽集团外的行业市场，提高市场增长率，并向明星区转变；JY 公司传统的咨询、设计业务以及数字化工厂业务属于明星区域，其最佳战略是对明星进行必要的投资；JY 公司设备工程总承包项目（M+E）业务处于问题区，尽管起步较晚，但业务增长率比较快。所以可选战略是：对该类项目进行必要的投资和资源整合，以扩大市场占有率，从而使其转变成明星。

　　综上所述，JY 公司的业务战略应选择相关多元化战略。