郑州水工企业转型发展战略的评价和控制

　　第五章 郑州水工企业转型发展战略的评价和控制

　　如果要保证企业战略实施的成功，就离不开对战略的评价和控制。因为只有战略实施的效果达到或超过企业战略的预期目标，不偏离预期目标太远，才算是达到目的。而在战略实施过程经常会有预定战略目标不尽合理、战略实施过程中企业内外环境发生较大变化、企业组织管理不力执行不到位等因素产生影响，造成实施效果有一定偏差。所以企业就应该有事前科学准确的战略分析判断，制定合理的预定战略目标和业绩标准，以此为对比依据，全过程监控评价战略的实施效果，并及时反馈实时信息，如有偏差，分析成因，及时对实施措施或预定目标进行适度调整，确保企业最终目标实现，这就是战略评价和控制体系建立的重要意义。

　　第一节 企业转型发展战略的评价体系

　　战略评价准确程度高低与其釆用的对比标准，即预定战略目标和业绩是否科学合理有很大关系。郑州水工企业转型发展的核心目标和业绩应该是：由制.造型企业向制造加服务型企业转变，企业实现相关多元化。其建立的战略评价体系就应该包括：考评该企业实现此战略目标的内部基础如何；实施过程实际效果与预期目标比较偏差如何；分析产生原因以及如何釆取应对。

　　郑州水工的转型发展战略评价体系应该注意以下几点：

　　1、该企业的转型发展战略必须满足于长久维持其核心竞争力的竞争优势。公司在水电行业浸润六十年，“郑水牌”商标富有盛誉，品牌优势非常明显，金属结构和机械产品制造和维护保养的技术和经验功底十分深厚，资源人脉、区位优势等也都能为转型战略提供有力支撑，所以上述转型发展战略的提出就是为了企业可持续发展，是有长久意义的的。

　　2、该企业的转型发展战略必须符合企业实际，具有可行性。该企业近几年一直在风雨飘摇中探索前进，企业积淀的实力和底蕴不断在动荡中消耗，其人、财、物力承受转型成本和失败风险的能力大为下降，所以实现原有产业链延伸，在自己相对熟悉的行此多元化这条战略主线是符合企业实际的，是科学合理的。

　　3、该企业是一家老牌国有企业，职工固有观念的残留，一些痼疾难返的恶习会在转型战略实施时爆发冲突。故转型发展战略评价体系一定要强调员工认知一致性，通过各种途径促使大家对企业转型战略达成共识，有了统一旳预定目标和大家均接受的业绩标准，战略评价体系方可得到大家认可，才能准确可靠。

　　4、转型发展战略评价体系在评价战略时要注重考察分支战略与整体战略实施效果的协调性。战略实施过程中企业内外环境发生较大变化时，企业发展1的结果，如环境、政策、资金等，进行评价时应予以充分考虑。郑州水工的转型发展战略评价体系，应对企业的转型战略实施进行科学有效的评价，准确定位问题原因，对症下药，确保企业战略圆满实施。

　　第二节 企业转型发展战略的控制体系

　　在郑州水工的转型发展战略实施过程中，战略评价体系侧重于对实施结果的评判，战略控制体系则侧重于实施过程，根据对战略目标实施效果进行的测评，反馈出实际偏差，最终采取措施调整控制与预期目标值的偏差，保证企业战略方向不出现大的偏差和失误，这才是企业真正需要的目的。

　　为了实现企业最终转型发展的目标，公司应采取相应步骤幵展实施过程控制。1、公司应密切跟踪企业目前所处外部环境和内部相关因素的的变化趋势及对企业的影响，如国家的水利投资规模，社会的环保意识，企业发展要求等，预定一系列战略目标，建立相应的预定标准，并可合理调整。2、在实施过程中利用信息反馈系统不断将企业实际效果与所预定的发展转型战略目标及绩效标准相比较，随时调整修正，进行有效控制，切记不能在实施结束后才去比较，调整控制应贯穿整个过程。3、指定专门部门，如综合管理部，定期监督衡量各个部门实施战略目标的实际绩效，组织评判实际工作成果。企业高层据此来釆取相应措施来组织协调企业内外环境，整合企业各种资源，将企业的战略使命、目标等融合在一起，转化为企业在财务、生产、营销、质量、成本各项控制中的日常活动。

　　第三节 企业转型发展战略的风险控制
　　
　　企业转型发展战略存在着太多不确定因素和变数，任何战略实施都需要付出成本和承担风险的，既然战略风险是企业发展转型战略必然伴随的因素，我们就讲一讲郑州水工可能涉及的风险控制。

　　一 企业转型发展战略旳风险类型

　　郑州水工企业转型发展战略可能会具有以下几种风险：

　　1、定位风险在中国，政府政策导向往往能决定一个企业兴衰，转型项目定位是否符合政策很关键；现代市场经济强调以满足顾客需求为导向，转型项目定位是否符合市场和客户需求，也决定了其未来是否具有生命力；转型项目定位是否符合企业利益相关者的利益述求，形成大家共同的利益追求，也是今后能否获得支持的重要因素。

　　2、转型度量控制风险企业转型战略是一种企业资源的再分散重组，外延扩展，从人、财、物上都要求有大量成本付出，而受益却往往不是马上就能见到的，甚至有失败的风险，若度量掌控不当，原有传统业务不足以支持其发展，无法达到转型战略目标的实现。

　　3、企业内部阻力风险有制度和观念两方面的因素，旧机制旧制度去运用于新的转型战略管理中肯定会出问题的，而要打破旧的机制，建立起新的组织机构和管理制度，这需要成本和时间的。员工旧观念产生的阻力作用可能会更大，这些阻力可能会来自于对未来结果的不可预知性而产生恐惧，担心个人利益受损或认为改革不是公司发展的最佳选择等，解决这些问题，将会大大影响企业转型发展战略的效果。

　　4、人力资源配备风险郑州水工存在较严重的员工年龄、知识老化，工种结构不合理的现象，企业人力资源基础薄弱，员工知识、技能、结构不足以支持企业转型发展战略成功。

　　5、员工忠诚度风险企业在发展历史上曾经出现过大量核心人才流失，甚至成为竞争对手的局面。如何提高员工对企业的忠诚度，防范历史一幕重演，团结一心实现转型战略成功，创造可观效益，需要企业认真思考。

　　二 郑州水工企业转型发展战略的风险管理措施

　　1、充分做好转型发展战略实施前的事前评估和控制工作。对战略目标的定位一定要深入了解，广集信息，多方对比，深刻分析，定位一定要符合企业的实际情况，不好高骛远，尽可能地进行科学准确的预判，少走弯路。

　　2、实施转型发展战略时注意节奏的掌控。战略实施是一项长期全面的事业，转型需要投入大量成本，以郑州水工目前的企业状况与经济实力，无法承受转型战略立即全面铺开，故应分阶段地实施分支战略，适度掌控转型力度，最终整合。另外一定坚持“两条腿走路”,坚持传统水电市场深挖潜力，为企业转型战略提供有力支撑和安全保证。

　　3、统一员工对实施转型发展战略意义的认知度。这需要公司提前做好一些工作，打好预防针，如提前做好宣传和沟通工作，消除误解和隔阂，积极发挥“老三会”职工代表和工会作用，鼓励广大职工积极参与，广纳众议，提供支持措施，采取合作与强制相结合的实施策略等等，让广大职工明白不突破现状，只有“等死”,只有变革才能给企业带来希望。

　　4、建立人力资源规划体制，釆取内部培养与外部引进人才相结合的方式，转型战略涉及新的领域，多注重培养一些复合型人才，拓展其技术或管理的宽度和广度，为战略实施服务。年轻员工的培养和后备人才的储备必须要有明确的制度和优惠的政策。

　　5、从战略目标上，为员工描绘一个共同美好的愿景；从待遇上，不亏待员工对企业的辛勤付出；从制度上，严格绩效考核，公开透明，奖励实干，激励创新；为员工进行职业生涯筹划，在适当时期实行认股权制或“影子股份”,鼓励员工忠诚为企业服务；利用“员工职业操守制度”、“保密制度”等规范员工行为，最大限度维护企业利益。