水工企业营销策略转型与人力资源管理调整(2)

　　一 实行绩效考核和薪酬体制改革

　　在一个企业之中，能最直接激发员工工作动力的杠杆工具莫过于绩效和薪酬了。但它也往往是最容易引起争议的地方。“成也萧何，败也萧何”,运用好，将是鼓舞职工干劲的灵丹妙药，运用不好，也可能是引发群体情绪不满的导火索。公司制定绩效和薪酬制度时要考虑因素非常多，企业经营效益情况、人力成本承受能力、所处行业整体薪酬状况、所在地区劳动力收入水平、各个工作层次和各个员工能力等级等综合因素需要全盘考虑。而企业员工对自己能力的自我评价往往会髙于其实际的表现。这样容易产生劳资双方利益不统一，员工心理失衡，直接影响企业经济效益。

　　郑州水工在实施转型发展战略时要避免这些不利状况出现，过去的模糊工资制度和固定工资制度已不能适应，需要在绩效考核和薪酬体制上进行改革。

　　就是要“公平阳光透明，全员绩效考核”.公平是相对的，不可能是完全绝对的，但是一定要有评判标准的，是可以放在桌面上讨论的。建立评判标准，就要实行绩效目标考核。将公司每个部门，每个员工的年、季、月度工作任务详细分解，具体量化成数字化指标，不要笼统地以“好坏”区分，不能数字化的以完成具体任务为依据标准，成立专门的评审委员会，定期考评打分，以绩效定薪酬。绩效考核标准根据实际情况变化可以微调修改，必须经过评审委员会的正式批准。为体现公平原则，报酬等级和数额可以参照以下几方面：（1）结合该公司的具体效益，与郑州地区装备制造业、其他水利行业机械公司完成相类似工作岗位的薪酬尽量平衡。（2）严格依照绩效考核结果执行，对员工完成工作的结果进行公正评价。依据考核结果再结合员工资历等因素公平支付。（3）薪酬等级和数额确定是对员工工作的价值高低认可的一个具体表现。岗位价值评定很重要，公司要建立一个员工岗位价值评定制度，根据岗位职责大小，需要学历技能情况，岗位创造价值如何，岗位辛苦程度，安全等级，环境舒适度的指标分成不同权重分值，根据权重分值分成不同等级。

　　结合该公司具体情况，分不同转型发展阶段可提出下面的绩效考核和薪酬体系革新：

　　1、在企业转型发展的激活阶段，应尽快完善考核分配制度，关键做到公平透明，解决目前收入不公、争议过大，年轻人流失过大的现状，以经济杠杆撬动职工积极性。

　　1《公司高管绩效考核方案》、《公司中层绩效考核方案》、《各部门基层员工绩效考核方案》等，具体量化其年、季、月度各项工作任务数字化指标，使其目标明确，职责清晰，公幵透明，严格考核。

　　（2 ）要建立起完善的髙层经营业绩目标考核制度。董事会应有专门的经理髙层年度经营业绩目标考核制度，关键经营指标量化，经营指标完成情况与经理高层年终绩效奖金紧密挂钩，设立警戒红线，越红线者一律免职或降职。

　　（3 ）公司中层管理人员是以其主管部门的总体工作绩效进行评价。中层待遇根据部门在公司发展中的地位作用以及个人工作表现拉开适当距离，有差距了才有追赶的动力，让中层干部有危机感和紧迫感。

　　（4 ）普通职能人员是以其完成所在工作岗位绩效情况来衡量考核的。岗位等级不同，考核权重不同，考核结果不同，薪酬水平也不同，对此类员工要有良好的竞争淘汰机制。

　　2、在企业转型发展的做强阶段，业务拓展迅速，产品结构转型，组织机构改变，需要绩效考核和薪酬体系上更富多样化，故可采取：

　　（1 ）对于经营人员与技术研发人员，他们的岗位多富于竞争性和创造性，其工作与企业经济发展密切相关，对其考核注重结果，不看过程，待遇与其工作业绩紧密挂钩，可釆用专门的薪酬体系，收入水平上不封顶下不保底。

　　（2）生产分厂采取全成本大承包制，走向事业部制化，生产作业人员完全计件计工考核，多劳多得，分厂可有自己内部的考核分配制度，关键做到公平透明。

　　（3）绩效考核覆盖全公司整个层面，做到“企业重担大家挑，人人头上有指标”,这样才能提升全系统有效运转。

　　3、在企业转型发展的做大阶段，引入真正法人治理，企业相关利益者权益保障成为企业转型发展关注的重点，公司经理层责任重大，故需要对公司高管层以该公司的整体业绩进行评价。根据企业每年的整体效益、所有者权益保证状况以及主管业务对企业发展贡献大小来确定收入。在条件许可时，高管层可以股份参与，实行“MBO”制度，可以充分调动其工作积极性。

　　薪酬不是一把万能胡匙的，根据马斯洛的需求层次理论，当人的生存、安全得到保障时，将渴望人格尊重与自身价值体现，这时钱将不是主要动力。要事业留人、感情留人，以事业前景、企业文化及领导魅力留住人才，公司要将企业发展战略明确传达给每一个员工，激发全体员工为共同美好的愿景而奋斗。

　　二 用人机制变革

　　郑州水工实施转型发展战略，进入一些新型领域会迫切需要一些转型急需的研发人才和管理人才，现有企业人员年龄结构老化、高学历高技能匮乏的现状将极大制约企业长远战略的实现。“外部引进人找不到，内部培养人来不及”成为困扰该企业的一大难题，另外还面临人才流失的危险。变革用人机制，调整企业人员结构势在必行，这关系到企业的长久发展，基业长青。公司应在以下各个不同阶段着重做好工作：

　　1、在企业转型发展的激活阶段，以求生存，寻突破为主，关键要解决专业人才和年轻人流失严重的问题。故可选择：

　　（1）改革企业《工人技师评聘制度》，一方面鼓励基层员工在各自岗位上努力成才，另一方面严格评判工人技师的质量水平，让聘任的技师能真正体现其岗位价值。分配名额尽量优先于优秀青年员工，鼓励基层青年员工岗位建功立业，改变目前基层年轻人员流失率过大的现象。

　　（2）选拔企业优秀青年才俊继续深造，根据其专长进行针对性的深度培训，使其在获得自我充电、服务企业的同时，开阔其视野，结交一些外部的对企业发展有价值的专业人才，有助于企业建立人才外联渠道，了解业内优秀人才基本情况，彼此增进了解和感情，适时引进。

　　2、在企业转型发展的做强阶段，产品结构调整，高附加值科技型产品比重加大，需要大批高素质专业人才，企业组织结构转型，也需要相应的人力资源管理，可采取如下保障：

　　（1）根据企业转型发展战略和市场拓展要求，重建企业组织结构，合理做好岗位配置，岗位职责明晰，尽量按照“匹配”原则安排或招聘人员，做到人尽其用即可。人力资源部协助新岗位员工做好中长期职业规划，给其工作动力和希望。

　　（2）对于企业转型的一些关键岗位，若内部无合适人选，应选择外部引进领军人才。引进的“导师”人才不仅要在业务上独挡一面，而且还要能将企业现有人员指导培养出来。企业要真正关心支持外聘人才事业开展，构建彼此高度信任，加强人才对企业转型战略认同感，提高引进人才“成活率”.引进方式灵活多样，可长期专职聘用，也可聘请大学知名学者、业内专家兼职担任企业技术、管理顾问，进行技术管理咨询，指导项目攻关，定期学术交流。

　　（3）改变企业知识年龄老化问题，招聘和引进优秀院校毕业生，注重内部培养，及时发现优秀苗子，大胆启用压担子。

　　3、在企业转型发展的做大阶段，相关多元化转型完成，业务范围广泛，需要专业人员尽快上手，釆用如下措施：

　　（1）企业建立起有效的人才内部供应链，内部人才彼此了解、熟悉情况、易上手、忠诚度高、风险低，做好后备人才储备工作，建立后备人才储备库。

　　（2）注重复合型人才培养，强调员工技能掌握的宽度和广度，企业员工各年龄段比例达到近似相等的合理配置。