标杆企业发展战略研究及其启示

　　第四章 标杆企业发展战略研究及其启示

　　在对大宗商品贸易行业分析的基础之上，运用标杆瞄准（benchmarking）方法，对本行业内表现优秀企业的成功业务实践进行研究，能够为 FD 物产集团的战略制定，提供有力的支撑。在此将分别以大宗商品贸易领域的成功企业--来宝集团（Noble Group）、浙江物产、中粮集团作为研究对象，探析其发展轨迹，作为 FD 物产集团战略规划制定的依据之一。

　　第一节来宝集团的战略转型

　　来宝集团（Noble Group）创立于 1987 年，其总部设在香港。该集团由最初的传统大宗商品贸易商，发展成为亚洲地区最大的农产品、大宗工业原料供应商和物流服务商，目前已经拥有农业部、能源部、金融部、物流部与金属矿产部五大类业务板块，业务涉及多种自然资源和原材料。来宝集团之所以能够实现这一转型，主要归结于四个方面的战略举措：上控资源、价值链管理、全球化经营、风险控制及资本运作17.

　　一、 上控资源

　　随着大宗商品行业外部环境发生变化，沿用传统的大宗商品贸易模式，使得来宝集团在发展中期遇到了诸多困局。面对困局，来宝集团实施积极的战略创新，通过上控资源的方式一一化解。

　　为了落实上述战略举措，来宝集团开展了一系列的商业行动，例如：（1）在澳大利亚、印度等地的矿产投资控制上游资源；（2）以少量投资参股或控股原材料供应商，如在巴西收购糖和乙醇加工厂，在中国、印度分别建立自己的大豆压榨厂，以此稳定原材料来源与价格。

　　二、 价值链管理

　　在上控资源的基础上，来宝集团通过推行价值链管理，进一步完成战略转型。来宝的价值链是提供把生产商和客户连接起来的综合服务，它管理并参与整条价值链的所有过程：从原料采购到运输、贮存和配售。通过管理整条产业链，来宝能够在产业链的每个环节上实现增值。通过处理买方和卖方的所有交易，包括原料、市场、加工、融资、保险、运输和流通，来宝能够帮助客户节约成本。此外，来宝不仅为全球客户提供范围广泛的原料，还将物流和金融服务当作其价值链增值的一部分，同时也视其为公司业务的核心。

　　三、 全球化经营

　　为了解决大宗商品供给紧张，贸易区域狭窄的问题，来宝推行了全球化策略，具体表现在全球范围内的农业和工业产品的采购、市场策略，以及其为世界各地客户提供服务的策略。主要采购地包括北美、南美及澳洲等地。而客户则集中在亚洲经济快速增长的地区，包括中国、印度，以及俄罗斯等地。

　　通过全球化经营，来宝集团实现了降低风险、减少费用、扩大市场规模和价值链的增值的经营目标，为集团业务的高速发展提供了必要的保障。

　　四、 风险控制

　　随着来宝集团的业务急剧膨胀，其对风险控制的要求也越来越高。各种贸易业务需要大量的风险控制手段和信息，同时来宝集团还需防范外部的经济环境变动带来的风险。面对这种境况，来宝集团对内部信息流进行整合。将风险控制、资金运作状况、物流实时信息系统进行集成，将客户的信息及时完整的呈现。同时建立了完善的公司内部监控体制，保证各子公司及国外办事处的协同效应及内部风险控制。

　　五、 资本运作

　　在获得大宗商品贸易方面的巨大成功后，来宝集团积极进行资本运作，于1994 年在港交所上市（但在 1996 年 5 月 23 日撤销上市），后于 1997 年重新在新加坡股票交易所上市，借助资本市场的力量，来宝集团最终成为农业、工业和能源等多个领域的全球产业链管理方面的市场领军者。

　　来宝集团的发展呈现出由主导产业向全产业链过渡，最终通过资本市场获取行业领先地位的轨迹。

　　第二节浙江物产的产业链延伸

　　浙江省物产集团公司是 1996 年由原浙江省物资局成建制转体组建的大型国有流通企业，是国家 120 家大型企业试点企业集团和 20 家重点培育发展的大型流通企业之一。该集团以生产资料流通为主业，经营范围涉及国内外贸易、现代物流、配供配送、流通加工、金融服务等领域，形成了金属材料、汽车服务、能源、化工、现代物流、木业等六大主业板块18.

　　浙江物产集团在发展中期遇到了竞争日益激烈，盈利空间变窄，市场议价能力不足的不利局面，对此该集团在研究自身状况后，提出以"以贸易为基础、以实业为依托，以钢铁为核心带动相关产品，全球采购、全球销售，内外贸一体化，上下游一体化，具有综合增值能力和复合竞争能力的全球贸易商"的战略规划，对其主营业务钢铁贸易沿着上控铁矿石、锰矿资源，向全球采购与销售的方向发展，并积极调整其汽车、纺织与机电业务，大规模整合资源产业链，构建增值服务体系，发展壮大工贸结合基地，最终形成全球市场网络，时至今日，该集团已经成为同行业中的领先企业，在国际市场也创造了相当的知名度19.

　　第三节中粮集团的全产业链战略

　　中粮集团于 1952 年在北京成立，是中国最大的粮油食品进出口公司和食品生产商，下设粮油食品贸易及物流、 农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、酒店与旅游业、金融业与包装业等诸多业务板块，并拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装 4 家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化 3 家内地上市公司20.

　　中粮集团凭借自身在粮食制品及相关行业的优势，将建设"全产业链粮油食品企业"确定为企业新时期竞争战略。

　　中粮集团通过实施建设"全产业链粮油食品企业"战略，以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，实现可持续发展21.

　　第四节标杆企业战略研究的启示

　　通过对标杆企业--来宝集团、浙江物产与中粮集团的研究，可以得出如下结论：

　　（一）只有控制上游资源，掌握行业话语权，实现上下游一体化，打造全产业链，建立全球渠道网络，获取高附加值才能在竞争激烈的大宗商品贸易行业中获得长足发展。

　　（二）全球化经营是大宗商品贸易商发展到一定阶段的必然选择，通过实施全球化战略，可以在全球市场上进行更加高效的大宗商品资源配置，扩大市场规模，获得更多的业务机会。

　　（三）通过运用上市、并购等资本运作手段，能够推动大宗商品贸易商的发展。

　　（四）大宗商品贸易商在业务规模快速扩张、开展国际化经营等过程中，需要更多的关注风险控制，建立更加完善的风险管理体系。