AD公司财务战略的制定(3)

　　4.3.2 投资战略的选择

　　AD 公司应确立下述投资战略目标：目标一，获取投资收益；目标二，减少投资风险；目标三，借助对规模的拓展，获得更大的销售额，从而不断强化自身的核心竞争力；目标四，适当拓展自身的经营领域，确立新的、更加理想的利润增长点，从而推动自身的健康发展。

　　由前文的“SWOT”分析结果可知，现阶段 AD 公司在对项目投资决策予以制定时，应该以增加企业的整体价值为导向，以投资回报率为中心，以提高资金使用效率为主。AD公司也可以通过兼并一些有价值的企业，获得协同效应，增加企业价值的同时满足企业快速占领市场和扩大市场份额以实现快速成长的目标。公司选择的发展型投资战略主要包括两种，一种是内涵发展投资战略，另一种是外延发展投资战略。

　　内涵发展型发展战略：该种战略是指，企业高效利用当前投入的资金，尽可能地发掘自身潜力，强化自身的运作能力，对一系列资源进行合理配置，从而帮助企业达成相应目标的战略。

　　对于 AD 公司而言，该战略能够为其发展奠定坚实基础，所以公司应给予高度重视，并落实到具体行动中去。相较竞争对手而言，AD 公司拥有较明显的人力资源优势，尤其体现在管理经验方面。AD 公司不仅拥有比较充裕的自有资金，同时和政府维持着良好关系，另外，在软硬件配套设施方面也比较完善。正由于上述优点的存在，为该公司选择和使用内涵型扩张战略奠定了坚实基础，公司应积极利用该战略，发掘其潜力，从而满足以较少投资获得较大收益的需求。然而该战略也存在一定的不足之处：容易受到公司现有资源的影响，只能循序渐进地优化公司，无法实现对公司的快速改造。

　　外延发展型投资战略：该战略主要包括两大类，一类是纵向发展投资战略，另一类是横向发展投资战略。前者集中体现在公司借助参股等途径以实现对各种建材资源的直接控制，如此一来，能够在竞争中减少相关掣肘[41].第二种战略又包括三种，一是业务多元化，二是时间多元化，三是地域多元化。AD 公司应居安思危，防患于未然，合理运用“多元化”发展投资战略，帮助公司找到新的、更加高效的利润增长点。通过地域多元化来防范和分散风险，通过时间的多元化来确保公司的整体资金计划和现金流量相匹配。主要是协调各产品线之间的资源调配，产生 1+1>2 的效果。如开发商业地产等，这样能够有效均衡公司收入，能够有效分散公司的各种风险，还能帮助公司进一步优化内部的综合信息系统。

　　现有阶段的投资模式可以分为以下几种：

　　（1）快速开发以及规模效益的模式，借助比较理想的土地资源以及地价，使自身拥有稳定的规模拓展速度；无论是制造周期，还是销售周期，又或者是资金周转效率，均需要予以相应提高，在毛利比较低的背景下充分保障保障公司周转率生命线；
　　
　　（2）对于商业地产持有经营模式而言，其拥有两大突出特点，一个是低周转，另一个是高毛利模式。主要投资价值表现在租金以及物业资产的稳定增长。它能够实现对内部现金流的有效平衡，从租金上涨中分得一份利益。资金链条更加可靠，不容易断裂。

　　（3）城投平台模式，在城市化不断深入的背景下，政府有时会遇到资金短缺的问题，该种情形下国企能够肩负相应的政府职能，如产业引入等，为实现对其补偿，政府也会和它们分享土地升值所创造的溢价。

　　（4）强调产业大调整的“地产金融”模式，设立房地产基金，通过一系列房地产金融业务为自身带来相应的利润。

　　（5）“前店后厂”模式，该种公司在成本管理和质量保障方面表现出较大的优势；另外，该模式能够显着提升资金的实际使用效率，发挥财务杠杆的正面作用，不仅如此，还能采用以转移定价为代表的一系列税收筹划方式来大幅减轻整体税负。

　　（6）在接下来的十年时间里，“销售+持有”模式可能会兴起，并为大型房地产开发企业所青睐。具体而言，持续地将住宅形成的一些现金流，转投到那些可靠的，同时拥有理想长期受益的持有物业中去。当此类物业趋于完善时，租金带来的收入便会形成可靠的利润来源。

　　通过上述认真研究，综合考虑各种方式下企业承担的税负以及其他的相关费用，从经济效益和成本的角度本研究建议 AD 公司从以下方面进行主要投资：以直接投资的方式开发一些新的项目。对于 AD 公司而言，应有效落实房地产开发工作，这也是保障自身正常运营和健康发展的基础所在。为了更好地控制风险，AD 公司决策层不仅要解放思想，而且要实事求是，一方面积极落实小规模房产的开发工作，另一方面还应立足于当前形势推动大规模房产的开发工作。充分利用内外部环境中的各种有利因素，如积极落实前期准备工作等，以实现对各种风险的有效控制，把握机会，可靠发展，不断拓展公司规模，从而在日趋激烈的市场竞争中占据主动。

　　收购方直接购买项目公司股权的模式。该模式主要包括两种情况：模式一，收购方通过货币资金购买拥有目标房地产项目的企业股权，如此一来，便以一种间接的方式获得了目标房地产项目；模式二，收购方通过货币资金购买一家拥有土地使用权的企业股权，如此一来，便以一种间接的方式获得了土地使用权，接下来通过改变其用途的这一方式进行房地产项目的开发。在该模式中，作为转让方需要继续缴纳印花税，而收购方属于购买股权的情形，因而仅需缴纳印花税即可。运用该模式时，仅需要付出比较小的代价，因而对于 AD 公司而言不失为一种取得土地使用权的理想模式。

　　合资开发模式。所谓合资开发模式指的是，收购方通过资金，与拥有房地产项目的企业以房地产项目共同出资形式组建一个新的公司，待这一新企业组建完成之后，又能够演化出两种不同的并购模式：模式一，双方一起经营，分摊风险，待房地产项目结束之后，依据出资比例来分配项目收益；模式二，以房地产项目入股的一方在新企业成立之后将所有股权转让给出具资金的一方，如此一来，后者便拥有了完全承担这一项目的权利。

　　4.3.3 收益分配战略的选择

　　对收益分配策略进行制定时，应充分参考公司整体战略，从而尽可能地以满足公司运营及发展的实际需要为前提来完成对收益的合理分配[42].企业收益在企业利益相关者之间进行相应的分配，他们主要包括四大方面，一是债权人，二是股东，三是国家，四是企业员工，值得一提的是，差异化的利益主体对应着差异化的收益分配策略。

　　股东和债权人的利润分配问题。他们均是为公司正常运营注入一定资金的主体，因而公司收益中的一部分要在他们之间进行分配。通常而言，股东主要借助两种途径获益的，一个是收益分配，另一个是股票升值，债权人主要借助利息这一途径获益，这种收益是固定的，另外在风险上要远远小于股东。不管是股东，又或者是债权人，二者收益均对应着一个共同的前提，即公司保持良好的经营业绩。就该视角而言，无论是股东，还是债权人，在追求上具有一致性，具体而言就是理想的企业经营现状以及较高水平的企业收益，然而他们之间也可能在某些问题上存在分歧，虽然均属于投资方，然而相较债权人而言，股东能够直接干预企业经营，因而股东拥有更强的影响力，有可能通过该优势损害另一方的合法利益，导致债权人收益无法得到理想保障。有鉴于此，为保障 AD 公司的健康发展，在兼顾股东利益以及债权人利益的同时，应合理运用长短期利益有机结合的合作模式，从而更好地达成双方共赢的目的。

　　股东和国家的收益分配问题。由于企业收益之中上缴给国家的那一部分是固定的，即通过税收这一形式将部分收益提供给国家。国家在该方面的税收主要包括两种，一种是流转税，另一种是预征税，在具体操作过程中，AD 公司可积极运用延期纳税的方式来控制项目开发期间的资金支出，有效缓解项目的资金压力，与此同时，对项目予以相应的税收筹划，在不违反法律的条件下最大限度地减少税基，从而达成减少分配的这一目的。总而言之，在纳税这一块可供谋划的空间不大，这也导致其分配策略比较简单。

　　股东与经营者收益分配问题。企业所有权和经营权彼此分离，给股东与经营者埋下了矛盾的隐患。尽管经营者并不拥有企业，然而他们掌握着较多的企业信息，某些情况下，可能受经济利益驱使而做出有损股东利益的事情。为防止此类事件的发生，AD 公司应针对公司经营管理人员构建科学合理的财务激励机制，通过经营业绩来决定员工的最终报酬，从而使员工能够实施有益于公司的行动，将 AD 公司与员工自身的利益统一战线。

　　股东相互间剩余收益分配问题。该问题是收益分配策略的核心所在。由于该部分的分配表现出明显的弹性，AD 公司应立足于自身的具体情况，在系统分析的基础上，确定分配与否以及额度的大小。对剩余收益进行分配时，AD 公司应对发展目标予以全面考量，在保障公司运营需要以及股东合法权益的基础上，综合考虑投资额以及贡献度，并以它们为分配标准，同时尽可能地规避所谓的超额分配。

　　AD 公司属于一家民营性质的房地产企业，不涉及公有股问题，其利润主要在三大利益相关者之间进行分配，一是股东，二是经营者，三是员工。

　　AD 公司是一家正处于成长期的企业，现金流量表现出一定的不稳定性，与此同时，也面临着相当多的投资机会，因而在资金这一块表现出较大需求，所以，为维系 AD 公司正常经营的客观需要，不建议大规模的支付股利，而应该倾向于另外三种政策，一是高比例留存的政策，二是低股利支付的政策，三是不分配股利的政策。该战略能够在很大程度上缓解 AD 公司的资金压力，为其投资活动提供了有力条件。

　　为了更好地规避企业股东以及经营者的道德风险，尽可能地激发员工的工作热情，保障 AD 公司战略目标得以更好的实现，应建立一个相对完善的绩效激励机制。利用科学的绩效评价体系来客观评估相关方为企业战略目标的达成做出了什么样的贡献，然后以此为基础决定奖惩，从而让经营者和员工共同发力，一起为企业总体战略目标的达成而奋斗。
　　
　　4.4 本章小结

　　本章运用 SWOT 分析法得出 AD 公司优势在于应收账款质量较好，坏账很少，而且有着良好的政府关系；其劣势在于多项目集团化财务运作经验不足，仍采用集权式的财务管理模式，有针对性的提出了对 AD 房地产公司财务战略选择的建议，如融资渠道可以法人按揭和抵押贷款作为重点渠道的前提下，逐步降低银行贷款比率，将委托贷款、担保贷款以及短期债券融资也作为融资的备选方案；投资方式可采用代价较低的收购方直接购买项目公司股权的模式或合资开发模式；收益分配战略主要是不分配或者少分配的政策。