如何建立采购成本内部控制来提高上市公司经营业绩

　　3.3通过案例研究如何建立采购成本内部控制来提高上市公司经营业绩
　　
　　通过以上对我国上市公司采购成本内部控制失效现状的探讨，以及分析了采购成本内部控制有效性对企业经营绩效影响因素，下一步有必要研究如何建立规范的采购成本内部控制来提高上市公司经营业绩。

　　下面通过实例来加以分析说明。

　　3.3.1测量R集团及案例

　　R集团是一家在上海注册和运营的多元化控股集团。下属有四家上市公司。分别涉足生产、运输、餐饮和娱乐方面。主要指标如下表：【1】

　　
　　拿R集团来说，下属4个上市公司几乎没有一个子公司的盈利能力处于上升趋势，通过分析，我们发现，多元化并购后的结构，集团及各子公司营业额确实不断上升，收入扩大。可是事与愿违的是，公司利润却没有显着上升，原因何在？我们作过进一步分析后，就不难理解。主要原因在于集团的迅速扩张，给子公司表面上带来了不少的收益，营业额不断地上升，收入扩大，但是盈利能力却在下降，导致最终利润下降。其中最典型的是HC公司，2009年至2011年在这三年当中，HC公司完成大量的收购。其中，100%股权收购4家，50%以上股权收购2家，50%以下股权购入2家，虽然从经营业角度来看，公司完成收购，客观上给公司营业额带来了不小的增长，收入目标实现。但是从另一方面净利润角度来看，由于过度采购导致成本升高，利润率自然不断地下滑，采购成本内部控制未予建立，经营风险已经形成。

　　具体来说，我们不难看出以下几点：

　　（1）多元化经营使公司盈利水平下降，最终净利润下降R集团多元化经营速度过快，过度采购，导致企业经营水平下降。R集团仅在几年时间里，采购成本投资巨大，如HC公司，在2009至2011年3年中，完成股权收购8家，其中100%股权收购5家。但是采购内部控制未予建立，从财务数据上可以看出，事情向相反的方向发展，盈利能力并没有因为集团的扩大而增长，反而下降。

　　（2）采购经营呈现盲目性R集团多元化采购起初是有计划、有决策地进行，可以从企业发展战略角度出发，但是由于时间的推移，集团管理者的更替，使得R集团走向了盲目的扩张。未建立完善的采购成本内部控制体系，过度的多元化注定会使集团内部资源太分散，甚至可能每项业务都难以为继，得不到充足的资源支持，很难在市场立足，无法盈利。如R集团下属四家上市公司的营业额虽然增加，但是采购量也在逐年增加，如上表所示，采购金额都呈递增态势，从而稀释了利润，导致利润率下降。

　　（3）采购经营呈现过度分散性R集团由于涉足的行业数量过多，涉及了生产和运输等多个产业，追求大而全，如上表所示。在采购投入上容易形成资金使用不集中，形不成合力效应。不仅影响下属企业的幵发创新的采购投入和设备更新，而且无法实现对一些重点项目、重点产业的投入。导致公司重心偏离，核心业务不强大，竞争力差。

　　（4）多元化采购经营导致采购成本过高，经营风险加大R集团在多元化采购的持续扩张过程中，资金自然成为了 R集团发展的首要问题。

　　适度的融资是可以给企业带来更大的收益，可以加速企业成长的脚步。但是R集团为了实现多元化的扩张战略，债务过多给企业造成很大的压力。如上表所显示，过多、过大的采购金额上升，自然债务会相应上升，资金的利用效率和管理效率不高，使R集团的财务风险加大。

　　通过分析，笔者认为可提出以下一些建议，
　　
　　（1）在采购多元化发展过程中，重视培植核心竞争力。企业多元化发展的核心内容就是要培植企业核心竞争力。能把企业发展与核心竞争力联系在一起，才能确保企业长期稳定地发展下去，避免过于分散釆购带来更大的采购风险。

　　（2）在采购多元化经营方向选择过程中，注重战略关联性。选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。应与企业实际情况相结合，当R集团内部不同业务单元之间可以通过分享资源，结合相关的生产经营活动，进行核心专长，有所专注，从而降低成本。

　　R集团在考虑多元化战略或进行企业再造、调整多元化方向时应该首先选择那些与主营业务和已经建立起来的核心竞争力关系密切，容易取得优势的领域作为多元化的主要目标，要考虑核心竞争力能够作用的领域，确保多元化采购经营的成功。

　　（3）在多元化采购经营方式选择上，运用虚拟经营新方式。

　　R集团应结合企业实际情况，可以通过虚拟经营以各种方式获取外部智力，获得诸如生产、研发、营销网络等具体的功能，而不一定拥有对应的实体组织，这样的好处就是可减少很大部分的新产品研发投入、设计等的风险和成本。

　　3.3.2采购成本绩效与绩效评估的理论分析

　　通过对R集团的测量和分析，我们了解到建立采购成本内部控制与实施绩效管理的重要性。

　　绩效体现企业的利润目标。釆购绩效简单来说以低成本采购原材料并保证及时、高质量和正确的数量的能力。具体来说，采购产出与相应的投入之间的对比关系形成采购绩效。

　　实施绩效管理，是企业对自己目前现状作出的反思与展望。绩效管理是为实现企业战略目标，经过绩效计划、实施、考核和反馈四个环节的不断循环（PDCA），持续提升个人、部门和组织绩效的管理过程。绩效管理是提高企业管理水平，增强企业执行力，促进公司全员不断完善工作流程，改进工作方法，提高效益和效率的重要手段。有助于战略目标实现，提高改善管理能力和员工培训开发。而采购绩效管理作为重要一环，在绩效管理中起着举足轻重的作用。在采购绩效提升过程中必须运用好采购绩效管理手段，激活整个采购组织，提高采购组织能力，提升采购管理水平。

　　幵展绩效评价能正确判断行为和结果。绩效评价指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按一定的程序，运用科学方法，对一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。

　　对企业进行绩效评价能正确判断企业的实际经营水平，从而提高企业的经营和发展能力，改善企业管理，增加企业整体效益。企业绩效评价作为一种有效的监管制度在西方国家企业得到了广泛重视，并在实际工作中得到了应用。通过运用评价指标、评价标准和评价方法三要素，并经过分析，企业绩效评价可科学揭示企业经营期内经营者业绩和经营效益，为企业发展提供坚强动力。正如管理大师德鲁克所说，“如果你不评价，你就无法进行管理”.采购环节的优劣，也直接影响了企业绩效的评价。

　　一般情况下，人们更关注企业经营绩效，如企业的盈利能力、资产运营水平、偿还债务能力和后续发展能力等。当竞争由企业间竞争转向供应链间竞争时，采购与供应链绩效必然代替企业绩效而上升到主要地位。

　　举例来说，海尔公司是以订单信息流为中心的“一流三网”同步流程，包括全球供应链资源网、全球物流资源网与计算机信息网。以订单信息流为中心，带动物流和资金流流动。同时通过整合全球供应链资源，完善相关措施，逐步向“零库存、零资本运营和与用户零距离终极目标迈进”,实现了企业采购发展的目标。