成本控制相关基础概念及ERP理论

　　第 2 章 成本控制相关基础概念及 ERP 理论

　　成本控制是指生产者在日常活动中，使用财务等相关各个不同部门所上交的大量客观存在的及时信息，按开始时计划的生产成本管理控制有关规定，对控制生产成本的各方面原因开展分析研究、配置，及时发现实际生产成本与计划达到的成本之间存在的各项差异，从而找出相关原因并制定相应的及时有效办法，以保证制定的计划和要求的顺利完成。生产成本控制有狭义和广义之分，我们所讲的狭义的成本控制仅仅是指生产过程中的成本控制，即过程控制。广义的成本控制指包括事前控制、事中控制和事后控制三种。本文讨论的成本控制是指三者其中的广义的成本控制。

　　2.1 相关基础概念

　　2.1.1 作业成本管理

　　据历史记载，成本管理方法--作业成本法（Activity-Based Costing,简称 ABC）最早起源于 20 世纪 30 年代，由美国着名会计学家 E.Kolher 第一次提出了作业成本这一概念。在他之后一直到 20 世纪 80 年代中期 ABC 得到了西方会计界的广泛认可和赞同。这要归功于 Robin Cooper 和 Robort Kaplan 两位知名教授，是他们对作业成本计算方法和程序进行了系统、深入地理论和应用的研究，让人们认识到作业成本法的科学性、实用性。进而接受这一先进的成本核算方法。我国学者中最早对作业成本法进行理论实证研究的是我国着名财务方面权威人士余绪缨教授，他早在 1993 年就全面系统地介绍和探讨了行之有效的作业成本法和作业成本管理（Activity-Based CostingManagement,简称 ABCM）。在研究了两者的框架、内容和内在的联系之后还探讨了 ABC与 ABCM 在我国应用的可行性，余绪缨教授在推进作业成本管理理论与方法方面迈进了一大步，为我国以后的有关专家的进一步探讨调研做了铺垫。

　　作业成本法是一个经过对生产企业的生产经营项目进行及时体现，计量作业成本对象的成本，评价活动成绩和有效使用资源的成本核算与控制的政策。它的基本思想是将企业使用的原材料按材料灵活因素使用到活动并把完成计量的生产费用按活动使用因素分配到具体研究方法或者计算公式里。作业成本法的核心原理是：产品消耗作业，作业消耗资源。该方法以作业为计量中心，通过对生产及生产成本的核实和计算，能够计算出比较可靠的成本数据。作业成本法的优势是它不可能只使用老式费用计算所采用的以简单数据分配准绳来计量水泥产品各项成本费用，而是使用不同角度配置准绳，集财务变量与非财务变量在一起，因此核算的成本也更为科学合理。

　　作业成本管理是对作业成本思想方法的进一步延伸，它是指为了实现水泥生产企业组织的竞争战略、实现企业生产经营目标，在对生产活动及活动系列整体计算后，使用 ABC 上交的客观信息，面向水泥生产经营企业运营全过程的灵活化、系统化且具有长远性的成本管理决策。ABCM 是一个在过程的非静态系统基础之上，如果能够完全利用好生产经营活动耗费管理控制的优点，只能连续改革使其发生变化，将流程再一次改革，进一步创新来达到生产者的原定计划。

　　2.1.2 战略成本管理

　　上世纪七十年代，随着国际市场经济竞争的日益加剧，企业战略管理方法也得到了迅速发展。欧洲知名专家西蒙（Simmon）在二十世纪第一次讲出并使用了"战略成本管理"提法，同时对"战略成本管理"理论采取调查研究取证。随后，北美洲知名专家学者波特（Michael Porter）在《竞争战略》和《竞争优势》等着作里对成本战略采取了专门的研究分析调查，并断言注重成本强项对于企业的运营非常必要。后来，美国高层财务巨匠桑克（ Shank. J. K）于一九九三年完成了《战略成本管理》着作，他在该着作里明确阐述，战略成本管理是为企业战略的计划和落实服务的，它是从战略的不同层次对生产商发生的耗费行为与成本结论进行系统的管理、监督和提高，来找到生产部门持久强大攻势。欧洲着名专家洛彬·酷博在二十世纪九十年代在美国财务相关报刊上认真阐述他所倡导的战略费用控制方法，将战略成本管理与其比较赞同的生产费用发相结合。酷博在这本书中说明：企业可以全面准确使用生产费用政策，能够得到更为真实的费用数据，以及生产在费用比拼的层面，从而使生产不同部门控制人员及下属把各自业务和经营者的竞争位置对应起来，最终减少费用的情况下，最大限度地增强商业社会生产经营控制能力。

　　战略成本管理是成本管理与战略管理相融合而生成的特殊产物，是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式。实施战略成本管理充分考虑了市场、竞争对手等诸多因素。战略成本管理的主要思想有：战略成本管理是站在企业战略的高度进行的成本管理因此是全方位、多角度的，考虑了市场和竞争对手等因素所以它突破单个企业本身的成本管理；实施战略成本管理的基础目标是最大限度地降低生产经营成本，它的更高一级的目标是建立与保持生产经营企业的长期竞争优势；战略成本管理在于立足预防，从宏观上控制生产经营成本的源头。

　　2.1.3 目标成本管理

　　在 20 世纪 60 年代，为了应对石油危机、泡沫经济的破灭等经济环境一系列重大阴暗问题，再加上各方面资源有限造成的种种危机意识，日本一些生产经营企业的管理人员开始探索新的成本管理方法更为科学的核算管理企业的各项生产成本费用，于是成本管理的思路得到大范围拓展，成本的管理范围从事中控制发展到了事前的控制，沿着这种思路进行分析考量，逐渐形成了一种新的成本费用控制管理方法，即目标成本管理（Target cost management,简称 TCM）。

　　在目标成本管理中，从客观公式套用发现，目标成本等于目标售价减去目标利润，它在近期出现的成果创新研制阶段就开始考虑，是为达到计划而必须形成的费用的既定数量。其中根据顾客多方面的需求、企业的长期战略确定未来目标价格，根据企业产品的长期利润计划确定目标利润。目标成本法在各项产品规划和设计阶段通过市场的多范围调查和研究，制定出合理的最可能被消费者能够接受目标价格，因此是一种市场驱动的成本管理方法，然后依据生产制定的非短期的利润计划预计出当期的预定盈利，最后以销售价格减去销售利得便得到业绩的销售费用。传统的成本管理方法是先做产品相关市场各方面调查，根据设计的相关新产品计算该产品成本，在成本的基础上加上目标利润得到产品的销售价格。

　　目标成本法有效使用促使产品规划可以看好消费者的各种不同需求及社会主义市场中埋没的许多商机，保证制造出的各项消费品能够达到消费者的不同方面需求。目标成本管理将企业的经营战略与市场竞争有机结合起来，做到了以消费者不同目的为计划基准，以消费者同意的各档次、所需不同性能、要求的数量大小等方面为着眼处，因此生产出的产品更容易被当前市场所接受。其重点思想是关键将费用控制的关键部位由产成品的开发研制环节上升至前一环节的策划、构思环节，注重水泥产品各方面费用的减少行动至开始环节就已经进行，而且在进行的接下来环节连续发展。

　　2.1.4 成本企业规划

　　成本企业规划（Target costing,简称 TC）也是一种成熟成本管理模式，它开始起源在六十年代日本，源自日本丰田汽车企业的新款车研制和外形改革时期，因此也被称为又称日式成本管理模式。但成本管理控制公司策划最终实现一款保证能取得预定目标的方法，是一九七三年首石油危机之后。这场风暴让全球高速发展地区伤害不小，而日本却在这次危机中扩大了自己的国际市场份额和地位，其成功的秘诀主要运用成本企业规划，他们从更换研发出发，纠正了那个时代老式费用控制难以根除的车辆制造费用上扬的困难。然而，车辆制造行业是重点，车辆制造费用筹划在东亚国家大部分领域里形成高速前进的状态，并完美的应用到实际生产中去，直至当前，演变成一项制造中的半成品的研发制造中，以消费者消费目的制定合理计划（计划费用），力求实现既定计划的综合性产品控制行为。

　　费用预算的萌芽、推广都由大规模国际企业为研究导向，由他们参与宏观调控作为借力发起的，甚至现在形成的大范围运用并不断成熟，由当前的国际环境使成本企业规划有了新的先进的发展契机。成本企业规划的核心思想主要有了两个"源流成本管理"和"成本筑入".成本企业规划着眼于成本的发生源泉和源头，立足于成本源泉和源头做事前的周密准备、全盘的分析考察调研，把产品的装配成型视为成本的装配成型。"源流成本管理方法"要求把减少生产费用的"着眼点"使老式的开发环节延展到研究阶段、策划阶段，对成本费用的开端进行切实有力地研究，减少接下来生产环节的许多无功活动浪费不必要的费用，从而高速降低了总体费用。"成本筑入"思想认为在某种意义上说产品设计就是在图纸上对制造过程进行全面系统预演，实际生产过程中各项具体要求就体现为预演时赋予的各种限制条件。它说明随着把原料和部件结合一块加工、装置为消费品时，也把费用放了进来。设计就像是在桌面上制造产品，假如在桌面上"演示"中排除了各种无效或低效因素，桌面上规定范围内的核算费用也可以大致认为相当于当场发生的具体费用，意味着开始阶段实现了大大减少费用的实用性存在。

　　2.1.5 成本控制的原则

　　1.经济效益原则

　　在进行费用管理的环节会产生各种成本，此项就必须管理方案出现的成本不应该刨除由于监管不力失去的各方面经济收入。也就是说当前需要管理的薄弱环节里的决定性方面，却不和与有联系的费用的全体方面开展认真管理和调查分析研究。这一项目力求费用管理能够改正错误、减少费用的特效，起到实际存在效应。而成本控制系统则应该具备降低成本、更改真实费用预计花费用距离真正作用问题，可以说出哪里出现了漏洞、由谁负责，而且敢于使用更该方法抓紧修正。

　　2."例外管理"原则

　　也可以说在管理范围出现的疑问可以不需要进行周密细致复查，同时特别监管多方面"例外事项".采取范围外控制能够动用所有措施解决生产过程中存在重点问题，保证计划费用的及时有效落实。

　　3.全面性原则

　　公司所有成员、所有行为、所有问题可以产生相应费用，所以公司消费品产出的整个环节都可以在成本费用管理规定里。上层应该高度关注管理费用行为，所有参与者都有费用监管义务。能够做到所有职工、上层人物大家同心协力、团结奋进就一定会高效率做好费用管理这项任务。

　　4.责权利结合原则

　　责权利这三项内容是紧紧围绕的，互相牵制的，加之费用管理的权利应该放下对称的手段。无相对应责任则不能说积极有效管理。及时有效管理获取多方面成绩，应该和激励机制相结合，这样会促使调动员工工作热情。费用管理的准绳是大家在干预成本费用时，应该执行的各项规章制度，需要管理费用制定的相关规章制度、方案要结合这几个规则，使管理费用时采取的行动，则要通过这几方面规章制度为界限。如果遵守规定，能保证费用管理行动的具体实施和时效性，就能展现出管理控制真正起到的相应效果。

　　2.1.6 成本控制的分类

　　1.事先控制

　　也叫事前控制，它是一类积极性管理行动。控制行为发生前，明确生产中能够涉列的作业时间、物资消耗定额，暂定费用管理计划。能够使费用管理循序渐进，与此同时费用控制章程上墙，希望能够达到防微杜渐。
　
　　2.事中控制

　　也叫实施阶段的控制，也叫过程控制，过程中，真正产生费用的同时来控制费用，我们在日常生活中会对各项费用的消耗量进行有效控制。

　　3.事后控制

　　是最后阶段的控制，是针对生产环节真正使用原材料数量加以调查研究，确定具体费用与预订费用偏差存在的最初因素，明细多方面错误，调查履历总结。定制强大改革手段，来增大费用控制的真正成效。在管理过程里，要准备生产前管理特别关键，能够防微杜渐，最大限度降低由于管理不对称出现的漏洞，同时积极的管理对公司飞速前进起到巨大作用。

　　2.1.7 成本控制方法

　　1.建立一套完善的成本控制系统

　　根据费用管理方面的范围区别，应把费用管理划分到财务费用管理、生产费用管理、产品成本控制、责任成本管理、质量成本控制和环境成本控制等。保证费用管理方向在制定完整的费用管理制度的第一要务。同时借助原有的费用管理目标，认真筹划成立相适应的费用管理机制。研究不同领域的特征，将归类于服务业的费用管理上看，大家一般把服务费用看做是管理的最终目标，同时研究不同领域的特点制造出能够提高产品性能，而且减少费用的控制体系。制定服务费用管理机制的关键用意，能够强有力减少不该发生的漏洞，而降低服务质量换取劣质服务成本。