认知评价理论与领导幽默

第二章 文献综述

　　2.1 理论基础。

　　2.1.1 幽默理论。

　　用来解释幽默的理论有很多，其中最主要的有三种，即优势理论、释放理论和失谐理论。这三种理论从不同角度解释了领导为什么会运用幽默。

　　（一） 优势理论（Superiority theory）。

　　优势理论又称贬抑理论，最早可以追溯到柏拉图和亚里士多德时期。这一理论将幽默与个人的身份地位联系到一起，它认为幽默来源于人们超越他人时的优越感（如贬低型的幽默），或者是超过我们自身之前位置时的优越感（如嘲笑别人犯自己曾经犯过的错误）（Clouse & Spurgeon，1995）。嘲笑别人的弱点而有优越感的目的在于自尊的提升（La Fave et al., 1976）。在组织情境中，特别是在高权力距离的社会背景之下，领导期望在员工中树立权威与高度自尊。嘲讽型幽默能够用来强调自身的身份地位（Romero&Cruthirds，2006），对犯错误的员工进行冷嘲热讽能够帮助领导树立在组织中的威严，强化组织的纪律，但也会降低该员工的工作积极性。而当领导将幽默用来讽刺外在的竞争对手或是组织中不公正的现象时，则有利于提升员工的士气，激发正向的工作行为（Vinson，2006）。

　　（二） 释放理论（Relief theory）。

　　成熟的释放理论要归功于弗洛伊德（1950）的贡献。弗洛伊德认为幽默是一种防卫机制，其发出者能够通过幽默释放出被压抑的情感（如恐惧、压力等），使自己免受消极情绪的折磨。而在谈论社会禁忌问题时（如性与暴力），通过运用幽默，人们可以粉饰并表达他们对禁忌问题的想法，相应的内疚感和紧张感也因此得到释放。总的来说，释放理论强调幽默是一种缓解压力和释放情绪的方式。随着组织间的竞争加剧，极大的精神压力和紧张感严重影响着人们的工作效率。领导运用积极型幽默与员工进行交流，试图在组织内营造轻松幽默的工作氛围，员工在这一氛围之中所感受到的愉悦与快乐能够缓解其压力感。在解决工作上的问题时，领导幽默也能够起到创造心理安全氛围的作用，鼓励员工跳出框架之外来看问题，进而以更有效的方式来解决组织所面临的困难（Woodet al., 2011）。

　　（三） 失谐理论（incongruity theory）。

　　失谐理论又称乖讹论，是目前最主要的幽默理论。康德被认为是这一理论的创始人，他指出，幽默来自于“从期待到实际的突然转换”（Attardo，1997）。失谐理论的基础是人们对事件（笑话、身体运动、语言）的期待状态与其实际状态之间存在的差异。该理论认为，当两种常态下完全相异的事件或观点以出人意料的方式联系到一起，即产生失谐，在这种失谐得到了解决时，人们通常会产生一种兴奋与好玩的感觉，这一感觉就是幽默（Berger，1987）。人们的这种对失谐的反应可以看作是一种跨越逻辑上的鸿沟，并在这一过程中找到欢乐的能力（Clouse&Spurgeon，1995）。因此，在领导运用幽默为员工创造“意外惊喜”时，不仅能够增进上下级之间的距离，还可以刺激员工从与众不同的角度提出新的观点和想法，提高员工的创造力。

　　以上三种经典的幽默理论，解释了领导为什么会运用幽默以及员工对幽默的认知过程。随着人们对幽默的理解不断加深，也延伸出了许多理论来解释幽默是如何在组织中，特别是在领导与员工之间起作用的。例如，Wyer 和 Collins（1992）的理解-推敲理论（Comprehension-elaborationtheory）认为人们不仅会理解幽默本身，也会推敲幽默之外的含义，这种思考会影响到幽默的效果。还有 Coope（r2008）的关系过程模型（relationshipprocess model），进一步解释了幽默交换之中的社会过程，她表示幽默能够通过情感强化、相似感知、自我揭露和层级凸显四种方式来影响发出者与接收者之间的关系质量。

　　2.1.2 认知评价理论。

　　认知评价理论（cognitive evaluation theory），又被称为是自我决定理论，由 Deci 和Ryan 于 1985 年提出的。认知评价理论认为，影响个人行为意图的动机可以分为外在动机和内在动机，外在动机指的是个人受到外界的刺激而产生的动机，在工作中可以体现为受到薪资奖励、或者是受工作截止时间等压力而激发的动机，而内在动机则是指员工个人内在的想法，是由于员工在工作过程中体验到愉悦、满足而激发的动机。Deci 和Ryan（1985）认为，过多的外在影响会使员工感觉到失去对工作的控制与自由，反而会限制了个体投身于工作的积极性。而当外部的环境能够让员工享受工作、感受自身在工作中的胜任感时，受到愉悦感和满足感激发的员工会拥有更强的内在动机，即外部环境刺激员工内在动机的提高时，员工的工作积极性以及工作绩效也会得到加强。

　　2.2 领导幽默。

　　2.2.1 领导幽默的内涵。

　　2.2.1.1 幽默和幽默感。

　　幽默自身的复杂性使得学者们至今没能对幽默的定义达成一致。最早林语堂先生将“humor”译为幽默，指的是使人感到好笑、高兴、滑稽的行为举动和语言。心理学中对幽默的定义侧重于人们的感受，指的是人们受到一系列因素的刺激（如一个笑话，一幅漫画，或者是一段视频）后所感受到的愉悦，并以笑的方式表现出来（Susa，2002）。然而，将笑作为幽默的衡量方式并不合适，因为人们发笑也可能是出于尴尬、紧张或礼貌等原因。Crawford（1994）完善了对幽默的定义，他认为幽默是一种言语或非言语行为，这种行为能够使人们产生积极的情感和认知反应。在将幽默放在组织背景下进行考察时，Cooper（2005）将幽默看作是一种逢迎行为，是发出者（例如，领导）与接收者分享的任何事件，分享事件旨在娱乐他人，而且该目标也感知到这是有意而为之的。须要注意的是，这一定义强调只有在对方正确理解的情况下幽默才能起到积极的效果。

　　另一方面，也有学者将幽默作为一种稳定的个性心理特征或个体差异变量，即幽默感（senseofhumor）（Ruch，1998）。Martin 等（2003）综合了多项幽默感的研究，将其概念化为六点：（1）认知能力，如创造、理解、再现及记忆笑话的能力；（2）审美反应，如欣赏幽默，或者享受特殊类型的幽默方式；（3）习惯性的行为模式，如经常讲笑话、娱乐他人；（4）情绪相关的性情特征，如习惯性地保持乐观；（5）态度，如困惑时以积极的幽默态度来应对；（6）应对策略或防御机制，如在逆境中保持以幽默的视角看待问题。尽管对幽默感的概念有着不同角度的解读，大多数的研究者都认同幽默感是一种人格特质，拥有这种特质的人能够欣赏幽默，并在社会交往中成功运用幽默（Mesmer-Magnuset al., 2012）。

　　2.2.1.2 领导幽默。

　　领导幽默（humorousleadership）的定义是对幽默概念的延伸。在对领导幽默的概念进行界定时，多数学者直接沿用了幽默的定义，如 Romero 和 Cruthird（s2006）在 Crawford的基础上提出，领导幽默是一种能够使组织中的某个个人或团队产生积极情感和认知的交流行为。也有学者将不同的定义整合起来，形成对领导幽默新的理解，如 Pundt 和 Venz（2017）将领导幽默定义为一种独立的社会行为，其核心是有趣的言语或者非言语行为，是由领导者（即幽默的发出者）有意为之以娱乐某位特定的下属或某个团队（即幽默的接收者）。国内学者陈国海和陈少博（2011）也对领导幽默的概念进行了界定，他们认为其作为一种幽默行为或言语，是指领导者讲话诙谐风趣，在面对同事或员工时能不失时机地幽默一下，做到活泼而不失庄重。将领导幽默作为一种行为来进行研究意味着组织能够通过引导、培训等方式提高、改进领导运用幽默的方式。与幽默的定义类似，领导幽默究竟是一种行为还是特质也存在着争议（Avolio et al., 1999；Decker & Rotondo，2001），研究者们认为拥有幽默感的领导者有可能拥有更高的情商和领导能力，也就更有可能实现有效领导。

　　总体而言，本文认为领导幽默的概念包含以下几个要点：（1）领导幽默是一种领导有意为之的行为，其对象是组织中某个特定的员工或团队；（2）领导幽默的表现形式为一系列的言语或非言语行为，如一个笑话、一个搞怪的动作等；（3）领导幽默所产生的结果具有两面性，能够被下属理解为轻松有趣的积极型幽默能够引发员工的积极情感和认知，而与之相反的消极型幽默则会引起下属的消极情绪，甚至引发其反生产行为等。

　　2.2.2 领导幽默的维度与测量。

　　从现有的文献来看，对领导幽默的结构维度的划分从单维到五维不等，研究主要集中在区别幽默的不同表现形式，即幽默风格上。大多数领导幽默的研究者是在心理学中幽默测量工具的基础上进行了适用于组织情境的改进，表 2-1 综合了不同学者的观点。

　　幽默测量工具的多样性使得领导幽默的测量也有了更多的选择，然而得到广泛应用的量表并不多，且大部分的研究均是通过下属评价的方式来测量员工对领导运用的幽默类型的感知。最早对领导幽默进行实证研究之一的 Avolio 等（1999）开发了共五个条目的测量工具，对领导是否运用幽默来缓解压力、转移矛盾、自我调侃、化解冲突以及化敌为友进行评价，以测量积极型的领导幽默。鉴于幽默正负向兼具的特质，Decker 和Rotondo（1999）将领导幽默分成积极型与消极型两个维度，开发出了共计 7 个条目的领导幽默量表。具体而言，他们运用 Thorson 和 Powell（1993）的多维幽默感量表来测量领导能否恰当感知与运用幽默，并且让下属评价领导运用性幽默和侮辱型幽默的程度。

　　但是，该量表中消极型幽默的测量过于简单，并不足以全面概括领导所运用的令人不快的幽默类型。而且中国人更倾向于认为侮辱型幽默不是一种幽默类型（Decker et al.,2011），因此该量表在中国情境下的有效性，还有待于进一步的探讨。

　　Martin 等（2003） 对幽默风格进一步细分，在众多幽默测量量表的基础上提出了 2×2幽默风格模型，开发了共包括32个条目的幽默风格量表（HumorStylesQuestionnaire；HSQ），分为亲和型幽默、自强型幽默、嘲讽型幽默和自贬型幽默四个维度。亲和型幽默与嘲讽型幽默分别是指发出者对待他人时所采用的积极和消极的幽默类型，强调与他人之间关系的改变。自强型幽默与自贬型幽默则更加针对于幽默发出者自身，分别是指对自身的肯定和贬低的幽默类型。近十年来，越来越多的学者将幽默风格量表运用到领导幽默的实证研究中，并开始采用领导自评的方式来探讨与结果变量之间的关系。数据表明，不论是用领导自评还是下属评价的方式，该量表及其子量表都表现出了良好的信效度（Robert et al., 2015；Pundt & Herrmann，2015；Tremblay & Gibson，2016）。

　　2.2.3 领导幽默的影响因素。

　　现有的探讨领导幽默的影响因素的研究可以概括为个人与环境两个方面。从个人因素来讲，男性领导者比女性领导者会更多地使用消极型幽默（Decker&Rotondo，1999；Sala，2000；Decker et al., 2011）。从环境因素来讲，一方面，不同的组织文化对领导使用幽默的容忍程度不同，而领导幽默又塑造着组织中的文化（Holmes&Marra，2002）。

　　领导在使用幽默时也会考虑到下属的情况（Decker&Rontodo，1999），领导与下属性别的相似性会影响到下属对领导幽默的感知（Vecchio，2009）。另一方面，对于处在不同社会文化之中的组织来说，领导幽默的效果也会不同。在权力距离较高的社会中，领导使用亲和型或者自嘲型的幽默可能会被员工认为是软弱无力的（Romero & Cruthirds，2006；陈国海和陈少博，2011），领导幽默给组织带来的积极效果将会削弱。Huo 等（2012）也表示，在强调社会礼仪和尊重、更加注重个人“关系”的儒家文化环境中，领导的嘲讽型幽默会破坏人际关系的和谐，特别在是针对某个特定的员工或团队时，这种类型的幽默会更加让目标难以接受，其负向影响也会更加显着。

　　2.2.4 领导幽默的影响效应。

　　领导幽默从主效应和调节效应两个方面对结果变量产生影响。领导幽默的主效应研究主要从个体和群体两个层面展开。领导幽默是影响员工态度、感知、行为和绩效的重要变量。在员工态度层面的影响主要体现在工作满意度（Decker，1987；Susa，2002；Robert，2015）、组织承诺（Susa，2002；Pundt & Venz，2016）、心理授权（Gkorezis etal., 2011）以及犬儒主义（Gkorezis，2014）等方面。在员工感知层面上，研究者认为领导幽默会影响到员工的幸福感（?nal，2014；Kimetal.,2016）和支持感（Susa，2002）。

　　在员工行为层面，领导幽默的研究主要集中在对员工创新行为的研究上。领导幽默能够从情感、认知两个路径来影响员工的创造力（Holmes，2007；Hughes，2009；Woodetal.,2011）。Tang（2008）以台湾制造企业中研发部门的员工为样本，发现积极领导幽默能够通过员工交流和团队凝聚力激发员工的创新行为。Pundt（2015）在验证了领导幽默与创造力之间关系的同时也进一步探讨了这一关系发生的情境因素，他发现只有在组织的高创新要求的情境下，幽默领导才与创新行为显着相关。此外，领导的嘲讽型幽默不仅会明显增加员工的失功能性反抗行为（dysfunctional resistance，如假装忘记做领导要求的事情）（Goswami et al., 2015），也会促使员工表现出更多的对网络、酒精和烟草的上瘾行为（Huo et al., 2012）。最后，研究者们也探讨了幽默领导与员工工作绩效之间的正向关系（Avolioetal.,1999；Vecchioetal.,2009），但是结论并没有达成一致（王雅萍，2013；Kim et al., 2016）。

　　领导幽默也会影响到领导有效性、领导成员交换、团队绩效等群体层面的结果变量。

　　领导使用越多的积极幽默，员工感知到的领导的有效性就越高（Sala，2000；Decker &Rotondo，2001；Priest & Swain，2002；Holmes & Marra，2006）；而领导的消极型幽默与领导有效性之间的负向关系在东方文化背景下更为显着（Deckeretal.,2011；Hoetal.,2011）。另外，积极的领导幽默能够正向预测领导成员交换的质量（Gkorezis et al., 2014；Pundt & Venz，2016）。基于社会认同理论和相似-吸引范式，Pundt 和 Herrmann（2015）强调了区分领导的亲和型幽默与嘲讽型幽默的必要性，继而也表明领导的亲和型幽默通过下属对领导的身份认同而有助于产生更高质量的领导下属交换，以及嘲讽型幽默对领导下属交换直接的负向影响。然而，当学者用领导自评的方式来进行研究时，Wisse 和Rietzschel（2014）发现领导的幽默风格与员工所感知到的上下级关系质量之间并不存在显着的相关关系。Robert 等（2015）在香港的研究也支持了这一结论，他们发现，只有在领导与下属共同工作的时间较长的情况下，亲和型幽默与领导下属交换之间的正相关关系才会显着。最后，领导幽默还会对团队绩效（Avolio et al., 1999）和团队凝聚力（Gozukara，2016）产生作用。

　　对领导幽默调节效应的研究，研究者验证了积极领导幽默的调节效应，即通过调节不同类型的领导风格（变革型、权变奖励型、放任型、魅力型等）与个人绩效和个人感知等结果变量之间的关系（Avolio et al., 1999；Vecchio et al., 2009；苏英芳 et al., 2004；Hughes 和 Avey，2009），来施加对结果变量的影响。在对领导幽默进行细分后，王雅萍（2013）指出，领导的亲和型幽默在领导成员交换与个人绩效的关系中起着正向的调节作用；部门层面的高嘲讽型幽默则具有负向的调节效果，而且无论领导成员交换关系质量是高是低，个人的绩效表现都会更差。最后，Tremblay 和 Gibson（2016）发现，领导的亲和型和自强型幽默会削弱权变奖励型领导与领导支持感之间的正向关系，反而是高水平的嘲讽型幽默起到正向调节的作用；嘲讽型幽默的负向调节作用则体现在对高放任型领导和低权变奖励型领导与领导支持感之间的关系上；在领导的高自嘲型幽默的背景下，即便是高权变奖励型的领导也会让员工感受到较少的支持。