兰鑫公司人力资源管理问题解决对策

　　四、兰鑫公司人力资源管理问题解决对策

　　(一)职业经理人的引进与培养

　　1、引入职业经理人的必要性和可行性

　　从兰鑫公司目前人力资源管理的现状来看,企业缺乏总体的人力资源管理规划,人力资源管理体系几乎处于空白状态,从目前高层管理人员的实际状况来看,家族成员把持高层职位,但受其自身文化素质的限制,缺乏企业管理的理论知识,对企业管理只是停留于“经验式管理”的层面,让现有的管理层从新投入课堂,进行系统的学习,从管理者的心态而言,显然不能接受,因为它们认为自身的经验比理论更重要,企业只要保持正常的生产和销售,就能够维持企业的正常运营,缺乏应有的危机意识。但在借助第三方力量,实现企业规范化管理方面还是愿意进行尝试的,因此在现有的条件下,要逐步实现公司的规范化管理,解决公司高层在企业管理方面理论知识的短板,尽可能地在最短时间内初步建立起可行的人力资源管理体系,必须在公司高层引进职业经理人,作为公司建立人力资源管理体系以及其它规范化管理方面的主要推手。

　　2、职业经理人的引进方式

　　从目前高端人才的引进方式来看,主要有直接招聘和猎头公司引进等方式,由于该公司目前还没有人才招聘的专门机构且没有人才招聘方面的成熟经验,因此,在职业经理人的引进方式上,通过猎头公司寻找合适人选的方式更为稳妥和有效。在职业经理人的人选方面,应该选择愿意在民营企业发展和施展抱负并拥有一定执业经历的职业经理人。

　　3、职业经理人的合作方式与培养

　　受公司高层对职业经理人信任程度的影响,兰蹇公司引进职业经理人后,在职务上任公司副总,协助公司总经理进行公司规范化管理的全面建设工作,之所以只担任公司副总,是因为作为新进入公司的人员,需要一个对公司全面熟悉的过程,同时作为家族式民营企业,大部分高层管理人员对职业经理人缺乏认同感和排斥思想,职业经理人引进后,必须和公司内部的家族成员之间有一个逐渐融合的过程。职业经理人引入后直接担任总经理,虽然可以提高公司规范化运作的进度,但要真正改变兰鑫公司在企业管理方面存在的诸多问题,必然要触动公司内部家族成员的利益,会为职业经理人工作的开展带来很大的阻力。从很多实际的案列来看,职业经理人引入家族企业后四面碰壁,难以施展,最终不得无奈离职的情形比比皆是,因此,为了避免此类现象在兰鑫公司的再次发生,新引入的职业经理人在初期只担任公司副总的职责,利用自身完善的理论知识和实践经验帮助公司实现现代化管理。在这一过程中,只有职业经理人的工作为公司规范化管理带来根本性转变并逐步体现出经济效益,才可得到家族成员的的认可,只有在家族成员充分认可的基础之上,家族成员才可逐步将公司交由职业经理人进行全权管理。与此同时,家族高层管理人员在激励方式上,应采取物质激励和精神激励相结合的方式,将公司效益、规范化管理等目标与职业经理人的物质奖励进行关联,同时充分对职业经理人予以尊重,并提供高端的培训、考察交流的机会,实现职业经理人个人物质激励、精神激励和职业发展与公司发展协调一致的目标,最大限度地调动职业经理人的积极性和创造性。兰蹇公司职业经理人的成功引入,可为后续的人力资源管理体系建设提供关键性的人才支持。

　　(二)岗位分析

　　岗位分析,又称工作分析、职位分析、或者职务分析,是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行了系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程[9]。从前面对兰鑫公司人力资源管理存在的问题来看,虽然问题表面上各不相同,但宄其根源,不难看出,兰翕公司没有明确的职位分类,岗位职责不清,缺乏科学的工作分析。兰鑫公司要打造一支能够适应市场发展、具有行业竞争力的员工队伍是企业形成核心竞争力的关键,在兰鑫公司人力资源管理体系建设之初,科学清晰的岗位分析是其基础性工作。

　　1、兰鑫公司岗位分析目标

　　一是科学设置职位,保证组织有效运转。通过工作分析,使兰鑫公司现有的各职能部门能够充分描述其岗位职责、工作目的及需要的各种资格和外部环境影响因素,为后续的人力资源管理体系建设提供基础性依据,也为各部门、各岗位明确工作职责和工作目的,提供全面详细的说明。这样在需要多个部门配合完成某项工作任务的时候,杜绝发生相互推矮或交流不畅的情况,使部门之间的工作效率更高,合作更为默契。

　　二是为员工招聘提供必要的基础。公司通过岗位分析并制定出具体的《职位说明书》后,明确了具体岗位的任职条件,公司在进行员工招聘时,便可依据《职位说明书》的具体要求进行招聘,应聘人员可依照《职位说明书》的内容作出是否应聘的决定,这一方面可提高公司在进行员工招聘的针对性,并可提高招聘效率,降低招聘成本。

　　三是为新员工尽快进入工作角色和员工培训提供铺垫。由于兰鑫公司是典型的家族式民营企业,对新员工的培训主要还是靠老员工“传、帮、带”的方式进行,因此,新员工学习的效果不仅取决于其学习的能力和悟性,很大程度上还决定于老员工的态度和能力。而且这种培训效果的评估,主要来自老员工的评价。而通过工作分析,建立明确的《职位说明书》,使新员工能够明确自己的各项素质与工作岗位的差距,明确学习的目标。公司在员工培训的过程中,通过分析查找员工素质与《职位说明书》之间的差距,可提高培训的针对性和效率,降低培训成本。

　　四是对员工的绩效管理更加客观公正。兰鑫公司在制定出《职位说明书》后,每个岗位具体所承担的职责及其所要实现的目标是明确的,因此《职位说明书》可作为公司绩效考核指标的基本来源,通过《职位说明书》规定的岗位职责,公司便可准确评价员工是否完成了本职工作。

　　2、兰鑫公司岗位分析具体操作流程

　　兰鑫公司岗位分析可分为五个阶段,即立项准备阶段、设计阶段、数据收集与分析阶段、结果形成阶段、运用反馈阶段。具体流程如表4-1所示:

　　3、兰鑫公司岗位分析主要内容

　　(1)工作分析需分析的信息内容

　　从内容结构上来讲,兰鑫公司工作分析的内容包括三个方面:工作的外部环境信息、与工作相关信息和与任职者相关的信息。具体内容如表4-2所示:

　　(2)工作分析方法选择

　　在工作分析实践中,访谈法、问卷法、观察法、工作日记法、关键事件法等是常用的方法。每种工作分析方法都有其优点和不足。访谈法的优点在于可以简单迅速的收集多方面的工作分析资料,可以对工作态度、工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解;有助于工作分析员发现问题并能增强与员工的沟通,缓解工作的压力;但其不足主要为需要专门受过训练的工作分析人员,有其专门的技巧;比较费口才和时间,工作分析成本高;收集的信息容易失真;访谈法易被员工认为是对其工作业绩的考核或是薪酬调整的依据,所以会夸大或弱化某些职责。

　　问卷法的优点在于费用低、速度快、节省时间、调查范围广,适用于多种目的、多种用途的工作分析;调查资源可以数量化,通过计算机进行数据处理。缺点是设计理想的调查问卷需要花费较长的时间,人力、物力、费用成本较高;实施较为繁琐、调查表由被调查者单独填写,缺少交流和沟通;被调查者填写问卷的态度将影响到调查质量。

　　观察法的优点在于比较深刻全面的了解工作要求。但其缺点在于主要适用于体力劳动的岗位,对脑力劳动成分比较高的工作等不适用;对有些员工而言可能难以接受,觉得受到了监视和威胁,容易对工作分析人员产生反感,有可能造成操作变形,得到的信息有限。

　　工作日志法的优点在于信息的可靠性强,适用确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息;所需费用较少、对分析高水平和复杂的工作,显得经济有效,其缺点在于注重活动过程而不是结果;只适用于工作循环周期较短且状态稳定的岗位;工作执行者的态度将决定工作日志记录的质量等。

　　关键事件法的优点在于用于人力资源管理的范围较广;可更准确的描述职位行为,建立行为标准,能更好地确定每一行为的利益和作用。缺点是需要花费大量时间去收集“关键事件”并加以概况和分类,而不是对工作进行完整的描述,对绩效中等的员工难以涉及,遗漏了平均绩效水平。

　　这些方法既可以单独使用,也可将多种方法结合起来使用。选择工作分析方法时,要考虑到方法与目的的匹配性、成本可行性以及该方法对所研究情况的适用性。比如在分析事物性工作时,以问卷法为主,辅之以面谈法和观察法。

　　4、兰鑫公司职位说明书设计

　　(1)职位说明书的撰写要点

　　①工作概要。又称为工作目的,指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。如图4-1所不:

　　工作概要的格式为:工作依据+工作行动+工作对象+工作目的。例如兰鑫公司销售部经理的工作概要可写为:根据公司的销售战略,利用和调动销售资源,管理销售过程、销售组织、关系,开拓和维护市场,以促进公司经营目标和销售目标的实现。

　　②工作职责。工作职责表达了该职位所要取得的所有关键成果,即它要该职位完成什么工作,以及为什么要完成这些工作,而非如何完成这些工作,它强调成果导向而非过程导向;工作职责仅仅包含该职位稳定性的工作内容,而不包含上级临时授予的、动态性的工作内容;每一项工作职责都直接指向唯一的一个工作成果、不允许职责与职责之间的交叉与重叠;同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某些逻辑关系,而非任务的简单拼凑与组合。

　　工作职责的分析方法主要有两种,包括基于战略的职责分解和基于流程的职责分析。基于战略的职责分解往往侧重于对具体职责内容的界定,它要回答的是该职位需要通过完成什么样的职责、来为组织创造价值。基于流程的职责分析侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行梳理,要回答的是每项工作职责中,该职位应该扮演什么样的角色,应该如何处理与流程上下游的关系。兰鑫公司在进行工作职责分解的过程中,应通过两种方法的结合来确定工作职责。即通过战略分解得到职责的具体内容,然后通过流程分析,来界定这些职责中,该职位应该扮演什么样的角色,应该拥有什么样的权限。

　　③业绩标准。又称“业绩变量”,是在明确界定工作职责的基础之上,对如何衡量每项职责完成情况的规定,它是提取职位层级绩效考核指标的重要依据。由于业绩标准仅仅表示业绩评价的变量,而不是业绩评价的指标,更不是业绩衡量的目标。所示,职位描述中的业绩标准,仅仅表示从哪些方面和角度去制定考核指标体系。

　　业绩标准的提取方法有正向提取和反向提取两种。其中正向提取是从正面的角度考核该项职责是否完成以及完成的效果。如目标达产率、计划执行质量、准确性、及时性等,适用于从正向角度易于衡量的工作职责;反向的业绩标准从反面的角度来考察职责的完成效果。如差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉率等。

　　④任职资格。任职资格(工作规范)是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职资格反应了任职者能够做什么(知识、技能、能力)和任职者乐意做什么(态度、价值观、动机)两个层面。任职资格与工作描述合并在一起,构成了完整的职位说明书。相对于工作描述而言,任职资格独立性比较强,关注的是完成工作内容所需的人的特质。因此,它对于人员招聘、选拨、调动与安置、绩效管理等都具有重大作用。

　　对兰蹇公司而言,不同职位的特性要求,公司需要建立分层分类的能力要素体系。

　　第一,分层分类要素体系由通用要素、共用要素、特殊要素构成。通用要素是公司所有职位的任职者都必须包含的要素;共用要素是公司某一职种或职族的职位任职者都必须具备的能力要素;特殊要素是公司的某个职位的任职者所必须具备的个性化能力要素。上述三个要素的基本关系如图4-2所示:

　　第二,分层分类能力要素的获得,要以所构建的能力模型为基础,主要通过问卷调查和统计分析方法得出。首先要对兰鑫公司所有任职者进行调查,请被调查者对各职位能力要素模型的要素与本职位获取优良绩效的重要性进行评价和补充;其次要通过问卷调查和统计分析,选取平均得分在前75%的要素,作为各层各类职位的通用要素,再根据公司职种划分标准,对问卷调查的数据进行分类统计,同样按照得分前75%的标准筛选各职种的共用要素;最后将不属于通用要素和共用要素的要素作为特殊要素。

　　(2)兰尽公司职位说明书样稿设计

　　根据以上具体流程和主要分析内容,兰尽公司职位说明书格式如表4-3所示:

　　(三)人才招聘

　　从目前兰鑫公司人力资源管理的现状来看,要从根本上解决公司在人力资源管理方面存在的诸多不足,必须吸引一批优秀的人才加盟,而要实现这一目标,必须结合公司现有的实际情况,构建灵活高效的选人用人机制,大胆使用优秀人才,打破现有的家族成员在公司一统天下的局面,为公司长久发展提供人才保障。

　　1、兰鑫公司人才招聘的基本原则

　　(1)短期需要与长期发展相结合的原则。公司招聘要打破现有的缺什么、招什么的现状,必须对员工招聘工作进行规划,对所招聘的人才既要考虑现实需要,更需要考虑公司未来发展的需要。

　　(2)有效降低招聘成本的原则。鉴于兰鑫公司生产业务的单一性,公司的人才招聘工作从两个方面着手进行,一是一线生产工人的招聘,二是核心技术人才和管理人才的招聘。对不同层面的员工应采取不同的招聘方式,以最小的招聘成本吸纳最合适的人才加盟。

　　(3)降低员工离职率和培训成本的原则。兰鑫公司在招聘人员时,应招聘“适合本公司的人才”,即不一定要求高学历或过高的工作经验,要选择在不同层面的岗位上能够适应本公司的需要和未来发展的员工,一方面要通过业务技能的考察要降低人才招聘后的培训成本,同时要选择在公司能够用得上并且留得住的人才。

　　2、招聘规划

　　兰鑫公司要提高招聘工作的有效性,必须要制定详细而具体的招聘规划,改变现有的招聘模式,杜绝招聘的盲目性。兰鑫公司招聘规划的基本内容如图4-3所示。

　　注意事项:

　　(1)在进行招聘规划时,必须与公司的发展战略相结合。

　　(2)识别空缺职位时,方法要具有可操作性,如采用马尔科夫分析法等。

　　(3)在核心人员的招聘时,在确定采用内部招聘还是外部招聘,必须有效进行权衡,在人力资源管理体系建立的初期,应以外部招聘为主,以弥补公司现有人才资源的不足,在公司人力资源管理体系基本完善后,应以内部招聘为主,以充分调动内部员工的积极性。

　　(4)在确定招聘范围时,必须以岗位的工作说明书为前提,确定是以有工作业绩的其他公司员工为对象还是相关层次的学校毕业生为对象。因兰蹇公司目前一般生产工人以农民工为主体,整体综合素质不强,因此在招聘一线生产工人时应以技校、中等职业学校学生为重点,该类对象有一定的文化知识和专业技能,但对工作环境及工资薪金等的诉求较低,招聘对象确定在这一范围可有效提升一线员工素质的同时合理控制人工成本,对于中高层管理人员及技术性较强的人员,应以大专院校的毕业生或其它公司的人员为重点,这样可有效降低培训成本,快速为公司培养核心骨干人员。

　　(5)在发布职位空缺信息时,对空缺职位的任职资格要进行详细说明,以避免收到无效招聘资料。

　　3、内部招聘

　　兰义公司在内部招聘的方式上,可采取内部晋升、工作调动、岗位轮换等方式,但内部招聘也有其自身的缺陷和不足,如来源有局限性、容易造成内部矛盾等,因此为了避免内部招聘的不足,应注意以下几个方面:

　　(1)明确资格:如使用期内的、职位变动不超过6个月的雇员不能提出申请,出现多个空缺岗位时,每个雇员只能申请其中一个岗位。

　　(2)明确职位的内容与范畴:有关职位的要求对应聘者要全面准确进行说明,同时应由专人负责回答相关问题。

　　(3)保证公开:让大家了解内部招聘的系统是怎样运作的,蹄选与录用的标准是公开和公平的。

　　(4)时间安排:一般是两个星期的公告时间,以保证所有相关的人员都能了解到职位空缺的信息。

　　(5)沟通:职位的申请者要让自己的主管指导自己申请新的岗位,雇员新任的部门经理要负责通知雇员原来的经理,提出申请的雇员不管是否申请成功,都应该得到人力资源部门的通知或抚慰。

　　4、外部招聘

　　兰鑫公司在进行外部招聘时,可通过广告、校园招聘、网络招聘、猎头公司等方式,为了确保外部招聘工作的有效性,应严格控制外部招聘流程,提高招聘质效,可通过以下流程逐步淘汰的方式招聘到合适的人才。基本流程如图4-4所示。

　　5、招聘结果评价

　　招聘结果评价分为成本效益评价以及数量和质量评价两个方面。招聘效益分析是对招聘成本所产生的效果进行的分析,主要包括:总成本效用分析、招募成本效用分析、人员挑选成本效用、人员录用成本效用等,计算公式如下:

    总成本效用=录用人数/招聘总成本

    招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用

    挑选成本费用=被选中人数/挑选期间的费用

    人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

    招聘受益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

    如果招聘费用少,录用人数多,则说明招聘成本低;反之,如果招聘费用高,

    录用人数少,则说明招聘成本高。招聘收益的成本比越高,说明招聘越有效。

    数量质量评价可反映出招聘工作的有效性,有利于找出招聘环节的薄弱之

    处,主要从应聘比、招聘比、招聘任务完成比三个方面进行,计算公式如下:

    应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%

    录用比=录用人数/应聘人数X100%

    招聘任务完成比=录用人数/计划招聘人数X100%

    应聘比的大小,可以反映出应聘信息发布的效果如何;录用比的大小,可以反映出求职者素质的高低;招聘任务完成比可以反应招聘的质效。

　　(四)员工培训

　　1、兰鑫公司培训体系建设目标

　　培训体系的建设,是兰鑫公司人力资源管理体系构建的核心内容之一,培训体系建设的目标,以提高员工业务技能和综合素质、提高工作效率、挖掘和发挥员工潜能,增加员工对公司的归属感和责任感,最终形成为企业的核心竞争力,以促使公司战略目标的实现。

　　2、兰鑫公司培训体系建设基本原则

　　战略匹配原则。公司战略决定企业培训发展方向,培训永远依附于企业战略目标而不可能超越企业战略目标而单独存在_。兰鑫公司人力资源培训体系的构建,要服从和服务于公司的发展战略,要为实现“成为西北地区钢材生产的企业龙头”这一愿景提供充分的人才支持,并建立中长期的培训计划。

　　以人为本原则。兰鑫公司人力资源体系的构建,要充分考虑现有员工的实际状况,并充分考虑员工的实际需求和未来发展的需要,要以充分发挥人力资源的潜能,提高员工的工作效率和对企业的责任感、使命感为目标,制定符合公司实际需求的培训计划。

　　分步实施原则。目前兰鑫公司人员素质整体不高、要实现公司的长期发展目标,必须分步实施人员培训,要避免好高鸯远,不切实际。

　　3、培训体系建设主要内容

　　从目前培训模式来看,有系统型培训模式、过渡型培训模式以及ST型培训模式等。我国根据IS09000国际培训标准,制定了 GB/19025-2001国家标准质量管理培训指南,适用于任何类型的组织,对兰鑫公司人力资源管理体系的构建具有重要的指导意义,其主要内容如图4-5所示。

　　(1)培训需求分析

　　培训需求分析主要是分析培训的动因、培训对象以及培训内容,是确定培训目标、制定培训计划、具体实施培训的前提条件和进行培训评估的基础,是培训工作及时、有效的重要保证,主要分为三个层次:组织分析(组织目标、组织资源、组织状况)、工作分析(岗位说明书的整理、调查方案的设计、对比分析)、人员分析(分析员工绩效差距、分析差距存在的原因、分析培训的必要性)。本文根据培训需求分析的主要内容,结合兰尽公司的实际,构建了兰鑫公司的培训需求分析体系,如图4-6所示:

　　(2)培训策划与设计

　　培训需求分析是培训体系建立的前提,培训策划与设计是培训体系建立的关键步骤,培训的策划与设计必须以培训需求为基础,并充分和公司现有的实际状况相结合,要充分考虑培训的实用性,分析风险和不确定性。根据兰义公司的实际状况,在培训策划与设计时,应着重围绕以下内容进行:

　　一是确定培训的目标。是适应岗位的培训、提高岗位技能的培训还是员工发展培训。

　　二是确定培训人员和培训内容。确定由哪些人员参加培训,培训所涉及的主要内容。

　　三是确定培训方式。根据不同的培训需求,可选择由部门负责内部培训、公司负责由公司在内部培训、公司负责组织人员在外部进行培训等方式。

　　四是确定培训的形式。主要为确定是脱产培训、在岗培训还是半脱产培训。

　　五是确定师资类型。是选择由公司内部人员、聘请外部师资还是联合进行培训。

　　六是确定培训预算。根据不同的培训方式及参训人数,确定培训的各项经费,如培训费、差旅费、食宿费、讲师费用、场地费等。

　　(3)培训支持与实施

　　在制定详细的培训策划与设计后,最核心的阶段就是培训的支持和实施。鉴于目前兰鑫公司人力资源管理的实际以及公司的现状,在人力资源培训体系的构建阶段,具体的培训实施工作仍由人力资源部负责实施。

　　在培训的保障方面,要为培训工作提供必要的经费,从硬件设施和场地等提供必要的基本保障。培训工作要有必要的制度保障,要将培训结果与员工绩效考核、岗位轮换、职务晋升等进行关联,从制度上引起参训人员对培训工作的重视。

　　在培训正式实施前,要对培训师资和课程内容及培训方式进行严格的分析论证,在师资的选择上要兼顾理论与实践经验丰富的讲师进行授课;在培训的内容上,必须紧扣培训需求,并要征求参训员工的意见和建议;在授课方式上,要充分调动参训员工的积极性,更多地引导员工参与讨论,采用案例教学等模式。

　　(4)培训效果评估

　　培训效果评估是培训体系最后的一个环节,该环节较为复杂且难度较大,培训效果的好坏对新一轮培训工作的开展又起到了基础性作用,目前实施培训效果评估较为流行的是kirkpatrickp培训四级评估模型,如图9所该模型可作为兰鑫公司培训效果的评估的基础模型。

　　4、培训体系构建的时间安排

　　根据兰鑫公司目前人员状况及在培训方面存在的不足,培训主要分以下三个阶段实施:第一个阶段主要就公司的各项制度、岗位目标、绩效考核、安全生产、基本技能等内容为主,规划时间6个月;第二阶段在第一阶段的基础之上,进一步进行拓展,主要围绕发展战略、企业文化建设、人际沟通、法律常识等内容为主,规划时间6个月;第三阶段在前两个阶段的基础之上,主要围绕人员学历提升、综合文化素养、创造力提高等方面进行,这一过程规划时间为2-3年。

　　(五)绩效管理

　　绩效管理体系的构建是兰鑫公司构建人力资源管理体系建设的核心内容之一。从人力资源管理体系构建的角度出发,绩效管理是指员工个体通过努力所达到的对组织有价值的结果,以及他们在工作过程中所表现出来的符合组织文化和价值观、同时有利于组织战略目标的行为。主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效评价结果反馈与应用四个方面。

　　1、兰鑫公司实行绩效管理目的

　　(1)战略性目的。兰鑫公司通过实施绩效管理,将公司战略目标通过层层分解,直接与员工绩效目标相联系,以员工绩效管理最终促使公司战略目标的实现。

　　(2)管理性目的。绩效管理的结果,可作为兰鑫公司薪酬福利和人员晋升发展的重要依据。

　　(3)发展性目的。绩效管理的过程,使员工在实现自身绩效目标的过程中,不断丰富自己的知识、提高自身的技能,以促使员工不断向前发展。

　　2、兰鑫公司绩效管理人员分工

　　从目前兰鑫公司绩效管理的情况来看,公司管理层对绩效管理只是简单的停留于个别部门的工作结果考核,并简单的与工资奖金等挂钩,绩效管理体系很不完备,因此要在兰鑫公司建立科学有效的绩效管理系统,首先要在思想上引起公司各阶层人员的重视,并进行分工,主要包括公司高层管理人员、人力资源管理人员、部门经理、员工四个层面。

　　(1)公司高层管理人员的职责

　　由于兰鑫公司目前尚未形成真正意义上的绩效管理体系,因此,公司高层管理人员的参与度是有效推行公司建立绩效管理体系的关键性因素,作为公司高层应当担负以下职责:

　　一是参与公司绩效目标的制定,将企业战略与公司绩效管理、年度经营计划与年度绩效目标进行分析,确定公司绩效管理的长期和短期目标;

    二是组建绩效管理体系建设的组织机构,在公司各部门、各层级员工之间进行积极协调沟通,推动绩效管理体系建设向前发展;

    三是全程参与督导,成为公司绩效管理的最终推动者。

　　(2)人力资源管理部门的职责

　　人力资源管理部门是绩效管理体系建设的核心部门,是兰鑫公司人力资源管理体系的设计者、促进者、辅助者和结果使用者,其具体职责包括:

　　一是开发设计绩效管理系统,在与业务经理充分沟通的基础上,设计绩效管理流程和相关制度;

    二是为各级主管提供绩效管理技术和技巧的培训,为员工提供完成绩效目标的必要培训;

    三是监督绩效管理系统的实施,督促各级人员按照时间进度表完成相应绩效管理活动;

    四是评价并改进绩效管理系统,根据公司每年的要点调整绩效管理的主要内容;

    五是协助各部门设计本部门的目标考核体系,为各级员工提供绩效管理的模板;

    六是参与考评结果的运用,制定绩效与薪酬对接的政策。

　　(3)部门经理的职责

　　作为公司部门经理,是绩效管理的目标分解及上传下达的主要责任人,因此在兰鑫公司绩效管理体系建设及实施的过程中,部门经理应当承担指导者、评价者、反馈者、辅导者、激励者的角色,其主要职责如下:

　　一是与下属讨论绩效目标,个人发展目标和行动计划;

    二是经常检查和掌握下属的工作情况,与其达成如何提高绩效的共识;

    三是收集绩效信息,评价下属绩效;四是向下属进行绩效反馈,与其达成如何提高绩效的共识;五是根据绩效考核结果对下属进行奖惩。

　　(4)员工的职责

　　兰鑫公司在实施绩效管理的过程中,要充分发挥基层员工的积极性和主动性,不能把员工当作被动参与绩效管理的被考核者,而要视其为绩效管理的参与主体,要充分发挥基层员工在绩效管理中的作用,因为绩效管理的根本性目标就是要调动员工的工作积极性和主动性,为公司战略目标的实现最大限度地发挥员工的主观能动性,员工在绩效管理中的职责如下:

　　一是积极主动的预先制定自己的绩效目标和发展计划,与上级讨论以取得共识;二是主动与上级沟通在绩效管理过程中遇到的问题和困惑,寻求必要的支援,经常向上级汇报自己的工作进展;三是自我评价,向上级提供自己有关工作的结果和证据。

　　3、绩效管理体系构建内容

　　(1)绩效计划

　　绩效计划是管理者和员工共同讨论,确定的员工在绩效周期内应该完成的工作任务和实现绩效目标的过程。作为整个绩效管理过程的起点,绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节之一。兰鑫公司在制定绩效计划时,应注意以下两个方面:一是绩效计划在制定时,管理者与员工要实现充分的沟通,在具体的绩效目标和员工如何实现绩效目标方面达成一致。二是为了使绩效计划顺利实施,必须在绩效计划阶段让员工充分参与,以调动员工在绩效计划实施过程中的积极性,并让员工了解绩效信息的沟通渠道。三是绩效目标的制定必须以公司战略目标为前提,在公司年度经营目标的基础之上制定部门目标,然后根据每个部门的不同和部门内部岗位的不同制定员工个人的绩效目标。绩效计划的制定流程图4-7所不:

　　员工绩效目标确定后,为了进一步明确员工的绩效考核内容,应进一步制定绩效计划书,绩效计划书应包括被考核者信息、考核者信息、关键职责、绩效计划及评估内容、权重、评价周期等。2014年度,兰鑫公司在年度销售方面,目标为:缩短货款回收期,优化销售部门的结构,完成公司年度销售目标,提高交货的准时率,下面以兰鑫公司销售部经理为例,进行绩效计划书的编制,如表4-5所示:

　　(2)绩效辅导

　　绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间阶段,也是绩效管理过程中耗时最长、最关键的一个环节,是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节,这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。

　　兰鑫公司在建立绩效管理体系的过程中,由于公司的绩效管理工作尚处于起步阶段,因此这一环节的工作对兰鑫公司而言是最为重要的一个环节,在绩效辅导阶段,管理者与员工通过持续不断的沟通,一方面对于员工在绩效管理过程中遇到的问题和难点可以向管理者寻求帮助和支持,同时管理者可以持续的关注和掌握员工实施绩效管理的进度;另一方面管理者可对员工在实施绩效管理过程中出现的问题和偏差及时进行纠正。

　　兰义公司在绩效管理的过程中,在具体操作上应注意以下环节:一是管理层要注意信息的收集,既要在绩效管理的过程中,通过观察和记录,以客观数据为基础,向员工提出实施对其绩效的意见或建议,这样一方面给员工以必要的帮助,同时在心理层面更好的获得员工的认可;二是积极与员工就其绩效进行探讨和交流,对员工遇到的问题,要釆用引导式的方式帮助其解决遇到的问题,同时对类似的问题要提高员工自行解决的能力;三是要善于对员工给予鼓励,从心理层面增强员工完成绩效目标的信心,让员工以更加积极的心态参与绩效管理工作,减轻推行绩效管理体系的阻力。

　　(3)绩效评价

　　兰_公司在建立绩效管理体系的过程中,进行公平、公正的绩效评价是整个绩效管理体系最为重要的环节。尤其在初次实施时,对全体员工的评价结果是否准确,会极大的影响员工对绩效管理工作的认可度,对下一步继续实施并进一步完善绩效管理体系具有关键性作用。兰鑫公司在实施绩效评价的过程中,应注意以下几个方面的问题:一是要设置科学合理的绩效评价指标,只有建立科学的绩效评价指标体系,兰鑫公司方可有效提升企业自身绩效管理水平;二是要严格评价过程,最大限度的避免评价误差,对建立的绩效评价指标要明确其评价方法,要对评价主体进行评价前的培训和辅导,确保被评价者的绩效评价结果的准确度;三是要公平公正,对企业中的家族成员与其他员工要一视同仁,坚决避免绩效评价过程中的感情色彩,客观公正地对每一个员工进行评价;四是要选择适合本公司实际情况的绩效评价方法,并在实施绩效管理体系过程中不断完善和改进,确保绩效管理体系的生命力。

　　①绩效评价指标的建立

　　科学的绩效评价指标体系应该是兼顾结果和过程、全面而重点突出的,偏废一方或面面俱到都不可取“"。兰蹇公司在建立绩效评价指标体系时应考虑以下因素:

　　一是员工所在的层级。对于高层管理者而言,对公司的发展具有决策和指挥责任,并具有较强的影响力,因此针对这种特点,对于管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束性较强、独立性较高并以最终结果为导向的绩效评估方式。对于普通员工而言,他们的工作基本上由上级进行安排,依赖性较强,工作内容单纯,对工作结果只有单一的、小范围的影响,因此对普通员工的考核应该以量化成分少,需要管理者和员工随时沟通且以过程为导向的绩效评估方式。

　　二是职位性质。对于兰鑫公司而言,不同岗位性质的员工其侧重点应有所不同。如生产车间工作模式相对固定,且其处于公司运营的关键环节,因此应以结果为导向进行评估,重点评估产出量、质量等指标。对于公司行政部门而言,由于工作性质既有相对固定的内容,但又不具备确定性,灵活性强的特点,以过程为导向的评价指标应该占主要比重。

　　三是公司目前的市场环境。目前兰鑫公司由于是以生产经营钢材产品为主的企业,受目前国家宏观调控政策的影响,钢材市场波动较大的特点,因此对于类似销售部门的岗位,应以过程为导向对员工重点进行绩效评估。同时公司在设立绩效评价指标时还应考虑公司企业文化、发展阶段、绩效评价的目的等因素。

　　②绩效评价的方法

　　现代组织常用的绩效评价方法主要有平衡计分卡、360度评价法等,各种评价方法都存在着其优势或不足,兰尽公司在初期建立绩效评估体系阶段,建议采用360度评价法,主要考虑到以下几个因素:

　　一是兰鑫公司在多年粗放式管理经营的状况下,企业的基础管理水平薄弱,企业的人力资源管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理等方面还很不完善,而这些基础管理的数据是采用平衡计分卡方式的主要数据来源,因此从基础管理的角度而言兰蹇公司不宜采用平衡计分卡方式进行绩效评价。

　　二是就兰鑫公司信息化管理水平而言,目前兰鑫公司企业信息化管理的水平还处于空白,采用平衡计分卡的评价方式将耗费企业大量的人力、物力在收集和处理数据上。

　　三是在组织的战略管理体系上,目前兰鑫公司仍然存在较大的差距,而平衡计分卡的实质是将组织的战略规划落实为具体的经营行为,就是勉强推行该方式,也会走样,得不偿失。

　　四是采用360度评价法可通过员工自己评价,上级、下属、同级同事、客户等多个角度的评价,可对员工的评价结果更加客观、公正、准确、全面,同时可在方法上杜绝兰鑫公司家族成员之间相互包庇或排外思想的出现。兰鑫公司在采用360度评价法时,应注意以下几个方面:

　　一是确保匿名,或者由评价者自己决定是否署名,这样可最大限度的消除评价者的顾虑,以保证考核结果的客观、真实。

　　二是要让全体员工认识到实施绩效评价的目的是为了公司长久发展和公司利益,让员工明白公司利益与员工个人利益的关系。

　　三是要营造良好的评价氛围,要积极培育组织中员工之间相互信任和坦诚的文化氛围。

　　四是根据被考核者的岗位设计个性化的考核表格,选择有效的评价者,并且让其评价其熟悉的方面,如上级评价被考核者的业务推动能力、计划决定能力、创新能力等;同级重点评价协同能力;下级评价其领导水平、对员工的培养等。

　　(4)绩效评价结果的反馈与应用

　　是否能够对绩效评价结果进行有效的反馈与应用,是兰蹇公司建立绩效管理体系十分重要的环节之一。对绩效评价结果进行客观公正及时的反馈,可使员工掌握自己在绩效管理方面存在的不足,有利于员工在下一个绩效考核周期进行改进和提高;正确运用绩效评价结果,可以更好的对员工起到激励作用,并为公司下一步的绩效管理奠定良好的基础。

　　①在绩效反馈阶段,应以上级面谈的方式进行,主要包括以下几个方面:

　　一是要明确告知被考核者绩效考核的结果,要肯定其在绩效考核中取得的成绩或进步,但同时更要明确的指出其在绩效考核中存在的问题和不足。

　　二是要注意倾听下属的意见。被考核者有可能对绩效考核的结果有不同的认识和想法,上级在反馈绩效考核的结果后,要给下属充分的机会和时间由其对绩效考核结果提出自己的意见,这样一方面给被考核者一个申辩的机会,同时可发现在绩效考核中存在的问题或不足,以利于在下一个考核周期进行完善和改进。

　　三是要制定绩效改进计划。对于双方认可的绩效考核方面的不足,上级和员工应进一步进行讨论,就员工与绩效目标之间的存在的差异寻找原因,并积极制定绩效改进计划。

　　②绩效结果的应用。

　　一是实施绩效薪酬。对取得良好绩效评价结果的员工进行奖金福利方面的奖励,会对员工起到积极的强化作用,尤其兰鑫公司在初期实施绩效管理时,因为绩效评价结果的应用在其他方面的表现有相对的滞后性,对取得良好绩效结果的员工发放一次性的绩效工资,其影响力会对下一周期的绩效管理有直接的推动作用。

　　二是进行人员配置。通过员工的绩效评价结果,可作为员工下一步进行职务晋升、降职、横向调动的参考依据。

　　三是可作为人员培训与开发的依据。实施绩效考核,可发现员工在绩效管理过程中与绩效目标之间的差距,分析差距存在的原因,如果是由员工个人工作技能等方面存在的问题,可在进行人员培训的个人需求分析时,根据员工存在的不足制定针对性的培训目标。同时采用360度评价法,可发现员工自身存在的一些潜能,这对下一步进行人力资源开发具有重要的参考意义。

　　(六)薪酬管理

　　薪酬是总体报酬中的外在报酬部分,它是一种经济性的报酬。对员工来说,这种报酬是其应得物质利益的实现,是货币形式或可以转化为货币形式的报酬;对企业来说,这种付酬是财务性的,是要耗费企业一定经济资源的。薪酬作为经济型报酬,是总体报酬中最主要的部分,薪酬管理是企业管理的重点和难点[11]。

　　在现代人力资源管理的视野中,薪酬不仅具有传统的功能,而且被赋予了全新的内涵,薪酬管理如何与组织发展和人力资源战略结合在一起,成为组织实现战略目标的重要工具之一,是管理者必须要解决的问题。薪酬管理是现代人力资源管理的重要内容之一。运行良好的、合理公平的薪酬体系不仅能够使组织对外部优秀人才产生强大的吸引力,而且能够极大的激励内部员工努力实现组织目标。

　　1、兰鑫公司现有薪酬管理模式

　　目前兰鑫公司对不同岗位人员实行不同的薪酬管理方式,有固定工资模式、和计件工资模式两种。对公司高层管理人员、行政部门管理人员和一般员工以及一些工作岗位相对稳定的生产环节的人员,如车间的天车操作员、锅炉工等实行固定薪酬,工资总额由:固定工资+岗位津贴+奖金组成,上述人员工资总额除奖金与公司效益略有挂钩外,工资总额基本处于固定状态,员工出勤率是影响工资总额的主要因素;实行计件工资模式的人员主要为车间一线管理人员、生产工人和销售部门的人员,车间一线管理人员和生产工人的工资由:固定工资+计件工资+岗位津贴+奖金构成,其中计件工资=合格品产出量+班组人数X单位产量工资;销售人员工资总额由:固定工资+销售提成+差旅补贴+奖金构成,其中销售提成二销售数量X单价X销售提成比例。

　　兰鑫公司现有的工资模式优势在于简单易行,而且对生产环节人员和销售环节人员实行计件工资或销售提成,可起到一定的激励作用。但其存在着一些问题和弊端:

　　一是对公司高层管理人员实行固定工资制,违背了薪酬管理的公平性原则。目前兰鑫公司高层管理人员均为家族成员,而且每个人都在公司占有一定比例的投资入股,从工作的积极性而言,因为有股权投资的存在,公司高层管理人员为了自己的投资收益,一定会保持较高的工作积极性。但这样体现不出对高层管理人员在薪酬管理方面的公平性,其他部分股东在公司运营过程中,并不参与公司日常管理,但在公司年终分红时,均以投资比例为基础享受同等比例的分红。因为兰鑫公司高层管理人员要负责公司日常管理,所以对于他们而言损失的是从事其它经营活动的机会成本。

　　二是对行政管理人员、部分一线生产岗位人员实行固定工资制,操作方式简单,但缺乏激励机制,不利于提高该部分员工的积极性,在兰鑫公司实施绩效管理后,己不再适应绩效管理工作的需求。

　　三是对一线生产工人和销售人员实施浮动工资制,与产出量和销售数量挂钩,可有效激励上述人员的积极性,但存在问题是容易引起短期行为,一线员工为了提高产品产出量,容易加大设备的损耗和废品产出率;销售人员实行销售提成可提高销售数量,但在对新客户的开发等方面的工作会有所弱化。

　　目前,兰鑫公司在薪酬体系方面,薪酬发放的随意性较大,与组织战略目标缺乏有效联系,尤其对员工的激励性不足,为了配合兰鑫公司绩效管理体系构建的需要,建立以绩效为基础的薪酬管理体系,将对公司整个人力资源管理体系的建设起到积极的作用。

　　2、兰鑫公司建立绩效薪酬体系的目标

　　一是在实施绩效管理的基础之上,通过实施绩效薪酬管理,对员工进一步釆取激励措施,引导员工将个人工作目标与组织目标保持高度一致。兰鑫公司实施绩效管理,就是在分析公司组织目标的基础之上确定的,是与组织目标密不可分的,在实施绩效管理的基础之上,进一步实施绩效薪酬管理,是对绩效管理工作成果的进一步应用和强化,同时实施绩效薪酬管理,对兰蹇公司下一步实施新一轮的绩效管理工作将起到积极的推动作用。

　　二是提升公司对优秀员工的吸引力。通过实施绩效薪酬,积极营造“能者多得”的薪酬格局,可提升公司留住优秀人才和吸引外部优秀人才的竞争优势,为公司保持人员相对稳定提供坚实的基础。

　　三是有效控制成本。通过实施绩效薪酬,员工获得的薪酬与员工劳动成果充分挂钩,即“多产出,多收入”,打破以往低绩效员工与高绩效员工同工同酬的局面,实施绩效薪酬管理,部分员工的薪酬水平将有所提高,但该部分增加的薪酬与员工为公司创造的价值相对应,因此可使员工的相对薪酬成本降低。

　　3、兰鑫公司绩效薪酬体系建设主要内容

　　(1)市场薪酬调查与决策

　　薪酬调查,是指企业通过收集市场薪酬信息来了解其他企业薪酬支付和管理信息的过程。随着企业间竞争的加剧,市场薪酬水平及其外部竞争性日趋重要,市场薪酬调查成为企业薪酬战略实现的工具之一。通过薪酬调查,企业可以将自己的薪酬数据与市场薪酬数据进行比对,由此可以检查自己所支付的薪酬与预想的水平是否一致,或根据市场数据来确定为实现本企业的战略目标所应支付的薪酬水平[9]。

　　①调查范围的确定。

　　目前,兰鑫公司从人员结构来看,一线生产工人为本地和外地农民工,本地农民工约占30%,外地农民工约占70%,因此对一般生产工人的调查,在企业所在地范围内进行调查即可;公司其它核心技术人员、中高层管理人员多为外地人员,流动性和人才竞争性较大,因此,这类人员的薪酬调查要在全国同行业之间进行。

　　⑵调查方式的确定

　　对于一般生产人员的调查,兰尽公司可采用内部自行调查的方式,在信息的获取上可通过行业协会的有关统计数据,也可釆用个人访谈的方式获取上述人员的薪酬信息;对于核心技术人员、公司中高层管理人员的薪酬调查,可釆用中介机构调查的方式,中介机构的调查可为企业有针对性的制定调査方案,调查内容丰富,调查结果有较强的参考价值,但成本相对较高。

　　③薪酬水平的决策。

　　根据市场薪酬的调查结果,兰鑫公司对员工薪酬水平应采取不同的薪酬水平。对于一般生产人员,应采取市场追随型策略,即一线生产员工的薪酬水平与企业所在地其他同类企业的水平持平或略有提高即可。从兰鑫公司人员结构来看,一线生产员工占企业员工总人数的比例达81%,釆用市场追随型策略,可吸引并留住一定的员工,更重的可有效降低薪酬水平的提高给公司带来的风险,防止高薪成为企业的负担,影响产品在市场的竞争力。对于公司中高层管理人员以及核心技术人员,应当采用市场领先型策略。采用这一策略,虽然在一定程度上提高了公司的薪酬成本,但从长远来看,可吸引更多的优秀核心人才加盟公司,并可降低公司现有核心人才的流失率,从而以高成本的薪酬支付获得更高的收益。

　　4、兰鑫公司绩效薪酬构成

　　实施绩效薪酬管理的方式,兰鑫公司各级员工的薪酬由直接薪酬和间接薪酬组成,具体如图4-8所示:

　　其中:基础工资以员工所处的职级为基础进行确定和划分,分为高层管理人员、中层部门经理、核心技术和营销人员、一线员工四个层级。基础工资以不低于地区最低工资水平为基础,每个层级根据工资预算总额,结合具体工作岗位确定,按一定级距相应增加。

　　绩效工资以绩效考核的结果为依据进行确定,具体标准如表4-5所示:

　　津贴、补贴以人员岗位的不同分别设定,如车间一线生产工人实施高温津贴、夜班生产津贴等,补贴以营销人员出差次数和天数为基础进行补贴。

    奖金以基本工资为主,其计算公式为:

    奖金二基本工资X (月、季度、年)综合考核系数

    红利主要为中高层管理人员和核心技术及营销人员分配,其计算公式为:

　　红利=绩效工资总额+拟分配红利总额X员工个人年度平均绩效工资

    保险是指劳动安全保险、养老保险等劳动法强制规定的保险以及其它形式的商业险。对一般生产性员工可提供国家强制性保险,对于中高层管理人员和核心技术及营销人员可在此基础上提供其它商业保险作为福利形式。

　　带薪休假指员工在基本工资等薪酬不变的情况,每年定期进行休假的制度,该制度的实施,尤其对外地员工而言尤为重要,这项福利措施更多的侧重于管理的人性化。

　　外出考察和培训主要针对公司中高层、核心技术人员和营销人员以及绩效评价较为突出的一般员工,通过外出考察和培训,一方面让这部分人员开拓思路,增长才干,同时可以适当的变换环境,确保该部分员工能够以更加旺盛的精力和激情投入新的工作。

　　5、绩效薪酬制度实施

　　兰鑫公司在实施绩效薪酬管理时,应注意以下要点:

　　一是与组织战略和价值观相匹配,并且要与公司的经营计划相一致,否则单纯的从绩效工资的角度设计绩效奖励计划,反倒会对企业的生产经营计划起到不利作用;

    二是必须以有效的绩效管理体系为支撑,绩效管理过程中任何一个环节的不足都会影响到绩效薪酬的结果,尤其绩效评价指标的合理性,绩效评价结果的公正性等;

    三是在实行绩效薪酬前,要进行薪酬的预算,要将公司实施绩效薪酬的总额控制在公司运营成本的可接受范围之内;

    四是在制定和实施绩效薪酬体系的过程中,要不断和各层级的员工保持密切沟通,听取员工对实施绩效薪酬的意见或建议,并不断进行修正;五是要对薪酬体系不断实施动态管理,要随着国家政策的变化以及企业所处的不同阶段,不断进行优化和完善,以适应公司内部和外部环境变化的需要。

　　(七)相关保障性措施

　　1、提升公司高层对人力资源管理重要性的认识

　　兰鑫公司要着力解决现有人力资源管理方面存在的问题和不足,公司高层必须清醒的认识到现代企业竞争的残酷性以及企业的竞争趋势,要尽可能多的学习同类其他企业在人力资源管理方面的先进经验,了解和掌握他们对于人力资源管理方面的建设对公司发展带来的直接收益和间接收益,要挤出时间参加高校、中介机构的培训和学习,掌握现代工商管理的相关理论知识,提升自身理论素养,只有公司高层充分认识到人力资源管理对公司未来发展的重要性,方可为今后公司人力资源管理体系建设提供必要的前提。

　　2、组建专门的人力资源管理部门

　　为了提升兰鑫公司人力资源管理的专业水平,必须在现有行政事业部的基础之上分设专门的人力资源部,并高薪聘请具有人力资源管理的专业人才专门从事兰鑫公司的人力资源管理工作,为兰鑫公司人力资源管理提供必要的组织保障和人才支撑。

　　3、打造良好的上下沟通渠道

　　兰鑫公司要进一步强化人力资源管理,改善上下级关系,必须建立和打造良好的上下沟通渠道,要主动在公司建立工会等组织,实现公司高层、中层与基层对话的专门机制和制度,通过良好的上下沟通,及时掌握和了解员工的思想动态,使员工的诉求和对公司发展的意见建议及时的到反应,同时对高层的管理意图和理念能够迅速的得到公司员工的理解和支持,形成良好的上下互动关系,为人力资源管理体系建设打造良好的沟通条件。

　　4、着力加强公司企业文化建设

　　兰鑫公司作为典型的家族式民营企业,“家长式”文化氛围较为浓厚,在人力资源管理体系建设的过程中,必须与企业文化建设进行有机结合,让人力资源管理体系建设与企业文化建设互为支撑,相互依托,形成良性互动,并通过企业文化建设来弥补制度建设的不足,以此来打造企业的核心竞争力。

　　(1)以制度建设为基础为企业文化建设提供保障

　　公司员工要形成共同的价值观、道德规范和行为准则,不是一朝一夕就可以解决,必须在公司文化建设的过程中,完善公司的各项规章制度,并且在制度制定后,无论家族成员还是其他员工,应当奉行制度面前人人平等的原则,通过在人员招聘与使用、培训、薪酬等方面的制度建设,营造员工之间人人平等、合理竞争、个人利益与公司利益相统一的良好氛围,以制度为先导,引领员工树立共同的的价值观、道德规范和行为准则。

　　(2)通过传统文化学习吸收其精华

　　兰鑫公司作为家族式民营企业,在其发展的历程中,深受中国传统文化的影响,要进行企业文化建设,脱离中国传统文化是不切实际的,因此在企业培训体系建设的过程中,要将中国传统文化的学习作为内容之一,长期坚持,通过学习传统文化,吸收其诚信为本、以义取利的思想,正确处理公司员工个人利益与公司利益、公司利益与社会利益的关系,树立守法经营、奉献社会的经营理念。要通过对员工的道德教育,培养公司员工正确的价值观。通过吸收“家和万事兴”的传统文化思想,减少公司员工之间的矛盾和摩擦,在公司内部营造和谐的人际关系。

　　(3)通过提升企业形象来提升员工对公司的认同感

　　为了使公司员工认同公司所倡导的企业文化,必须要让员工清晰的认识到公司通过生产经营活动,为整个社会创造的价值,企业在日常培训和宣传中,要有意识的将企业履行社会责任的成果向公司员工予以展示,如企业提供的就业岗位、缴纳税收、企业向社会捐助数额等。同时要让员工清晰的认识到这所有的成果都来自于全体员工的付出,通过良好的社会形象来增强员工对公司的认同感和归属感,增强员工对公司的“主人翁”意识。

　　(4)通过多种途径让企业文化成为影响员工的“正能量”

　　一是公司领导者要身体力行。在企业文化建设和实施的过程中。企业家的经营理念及行为会对公司企业文化建设产生根本性影响,兰鑫公司在企业文化建设的过程中,要充分发挥公司核心领导对企业文化建设的引领作用,并身体力行,从而为公司企业文化建设及落实起到良好的促进和示范作用。

　　二是充分发挥中层领导在企业文化中的作用。公司中层管理者由于和公司员工接触较为密切,因此他们的一言一行对员工培养企业文化意识有很强的影响力。公司在企业文化建设的过程中,一方面要让公司中层领导清晰的明白企业文化建设对公司发展的重要意义,另一方面要让公司中层领导在员工中去不断的灌输公司所树立的价值观、道德规范和行为准则,让公司中层领导成为企业文化建设的直接推动者。

　　三是拓展企业文化建设的载体和形式。企业文化建设要通过制度建设、通过公司各层领导的具体努力方可实现,但在企业文化建设的载体和形式方面,不能完全采用说教的方式,应采用灵活的、职工乐于接受的方式,如文化沙龙、演讲、职工拓展训练、团体性娱乐活动等多种方式,在潜移默化中塑造公司的企业文化。