国外商业银行先进管理经验借鉴

　　4 国外商业银行先进管理经验借鉴
　　
　　S支行客户经理的外在薪酬的高低主要由绩效工资的多少决定，而内在薪酬主要由支行管理制度决定。绩效管理是人力资源管理的重要内容之一，可以作为员工的薪酬管理、各项培训管理和员工职业生涯发展等工作的依据，就是为员工的外在薪酬和内在薪酬提供发放的依据。S支行绩效管理等方面还比较薄弱，特别是在评价标准和管理流程方面。

　　S支行在考核任务的分配、考核文件的制定、绩效工资的分配与发放中缺少沟通，部门负责人在其中未能充分的发挥应有的作用，针对这些问题，可以借鉴美国银行在绩效管理中运用的“五次谈话”制度，该模式强调管理中应充分进行沟通，员工与直线经理全程参与绩效管理，提出沟通与直线经理发挥的作用及重要性。S支行忽视对客户经理的整体进行评估，针对该问题，可以借鉴花旗银行九方格图建立一个评估模板，对客户经理进行全面的评估，为绩效工资的发放和晋升提出一定的依据。

　　本部分另外介绍了国外银行业薪酬管理的共性特征和共性与差异性的比较，通过这部分可以看出国外银行业薪酬管理中外在薪酬和内在薪酬各自包含的内容、发挥的作用和特性，对比S支行客户经理薪酬激励制度，为后续的改进建议中提供整体思考的方向、指引和借鉴。

　　4.1国外商业银行绩效管理介绍
　　
　　4.1.1美国银行一五次谈话
　　
　　美国银行在绩效管理的过程中，非常重视直线经理与员工的参与情况，强调在各个环节都需要与员工进行沟通，看重直线经理也就是业务部门的各级主管在绩效管理中的作用。美国银行实行“五次谈话”制度。第一次谈话发生在绩效计划的阶段，由直线经理和员工共同探讨商定员工在本次绩效周期内正式的PDP即绩效及发展计划，此次谈话应该让员工了解并清楚的认识到其个人的绩效和公司的绩效的关系如何，能对公司的业绩有什么样的影响，个人的绩效又如何的进行评估，形成的PDP将是随后这一年度员工绩效工资的基础依据和剩下四次谈话的基础。第二次谈话是让员工清楚的明白绩效完成后公司如何进行相应的奖励分配。第三次谈话发生在考核周期内，仍然是由直线经理与员工进行沟通，主要内容是讨论前期绩效工作的完成执行情况和个人的发展计划等，分析前期工作中的不足，还应做出哪些改进和努力。

　　第四次谈话发生在年终考核阶段，直线经理从员工实际业绩和个人表现两方面对员工进行评估，让员工参与到考核过程中，促使考核结果的公平公正，员工对考核结果信服。第五次谈话发生在绩效反馈的阶段，直线经理和员工就员工的考核情况进行谈话，获得员工的认可，并对将来的工作进行改进，此环节十分重要，时此次谈话还会根据员工全年绩效完成情况确定员工最终的绩效奖金。

　　从上可以看出直线经理在绩效管理中发挥重要作用，美国银行为了使直线经理在管理中能更好的发挥作用，将绩效管理相关的培训内容放在网上便于直线经理随时阅览学习，同时设计专门的流程指引，将管理中难点、重点、容易出错的地方和相关建议做出详细的说明，便于直线经理学习和掌握相关的技巧和方法。由于直线经理工作的繁忙有可能忽略绩效管理的相关职责，那么银行高管可以通过询问直线经理最近员工绩效辅导与反馈的情况来进行相关的督促和检查，并定期对其管理能力和团队绩效进行评价。

　　4. 1.2花旗银行一九方格图
　　
　　花旗银行将员工考核分为对过去业绩的考核和对未来的潜能评估两个部分。绩效是过去工作业绩的表现，人力资源部会根据九个关键要素对员工进行综合绩效考核，即对整体工作的贡献、工作效率、个人业务、工作技术的熟练程度、工作执行力度、领导能力、对内外关系的处理、全球效力和社会责任等。潜能的评估是着眼于未来发展，为公司经营和员工职业生涯规划提供支持。

　　九方格是一个将绩效和潜能充分结合的图形，从上图可以清楚的看出，根据绩效的完成情况将绩效分为优秀、达标和贡献三个等级，潜能的评估分为转变、成长和成熟三个等级，每一位员工能在九方格中精确的找到自己的定位，从而为以后的发展做出规划。上图中从I到IX分别为优秀转变型、。1优秀成长型、完全达标转变型、优秀熟练型、完全达标成长型、完全达标熟练型、贡献者转变型、贡献者成长型和贡献者熟练型九种类型。

　　九方格对于公司来说可以帮助其做出人才规划、促进人才流动，从中发现领导人。对管理者来说可以找到理想的下属，能更好的管理和促进现有员工的发展。对员工而言可以在此基础上有效规划个人职业生涯。

　　4. 2国外银行业薪酬管理介绍
　　
　　4. 2.1薪酬管理的共性特征
　　
　　基于整体奖酬：包含外在薪酬（固定薪酬、变动奖金、福利和认同）和内在薪酬（培训、沟通、绩效管理和工作环境）手段，共同达到求才留才和激励员工的作用，支撑银行的发展战略的落实。

　　薪酬水平：市场对接、保持竞争力，不同职位族群进行差异化定位。

　　薪酬结构：应用多种激励手段、薪酬构成要素多样，固浮比例按照岗位的类别和层级差异化设定。

　　福利：多样化福利项目设置，满足员工个性化需求，弹性福利设置。

　　长期激励：均有长期激励计划适用于一定层面的员工。

　　薪酬调整：基于市场变化进行全行层面的定期薪酬调整，基于个人绩效、能力评价结果的个伴薪酬调整。

　　薪酬基础：有良好的岗位、绩效、素质模型基础，有良好的信息技术支持，人才市场化程度较高。

　　4. 2. 2国外商业银行薪酬管理共性与差异性的比较
　　
　　在薪酬管理的具体环节，各银行有共性的做法，也有局部的差异化举措。

　　4. 3国外商业银行薪酬制度的启示
　　
　　从国外商业银行绩效管理制度和薪酬管理制度中可以直观的看出以下几点：

　　第一：持续的沟通贯穿绩效管理的全部过程。绩效管理工作是上级与员工共同合作完成的，沟通起着至关重要的作用，并且是双向沟通。通过沟通能让员工清楚知道工作的职责、企业的目标、自身绩效对企业的影响、工作绩效如何衡量、有无得到认可、决策的权限大小等等，这样密切了公司与员工之间的关系，有利于激发员工的创造力和工作积极性，促进员工的成长和自我实现，有助于企业业绩的提高等等。

　　第二：直线经理是管理中的重要主体。直线经理在绩效管理中做了大量的工作，起到承上启下的作用，其协助员工了解设定绩效目标，让员工明白,绩效衡量标准，能掌握员工在工作中的表现，对员工进行考核，由于直线经理对员工工作情况最为了解，能提出有效的员工晋升和奖金分配等建议。

　　第三：国外商业银行长期激励计划一般只存在于高管中，福利一般由基本工资的百分比决定的，且福利项目一般采用菜单模式，有多种选择，员工可根据自己的情况进行组合。

　　第四：国外商业银行在制定薪酬政策时为了能在市场上保有竞争力，要使用不同的薪酬策略，使银行能够吸引和留住人才，例如与绩效挂钩的薪酬制度、在薪酬分配上努力达到内部公平、确定薪酬的竞争地位及薪酬成本可控等。对于员工薪酬的定位主要考虑其他银行同等职位的薪酬情况即市场因素、公司业绩和员工完成工作的能力等。

　　第五：国外商业银行重视以人为本的管理理念，将员工看成是企业的核心竞争力，将对员工的尊重和关注落到实处，从员工持股计划的推广发展可以看出，将员工变成银行所有者，更能促进员工的工作，福利计划的多种组合方式能保障员工的生活，使其安心的工作。

　　第六：帮助员工进行职业生涯的规划，在现代知识经济竞争下，人们更加希望有培训学习的机会，积累经验，增长阅历，将适当的人放在适当的位置上更能发挥其特长，对员工进行培训，帮助其挖掘自身的潜力和特长。

　　应该正确认识到薪酬制度的发展是需要一定的过程，在学习国外的先进经验的基础上，需要结合当下中国的经济发展情况、市场情况等进行自身薪酬制度的改进和完善。