改进激励知识技术型员工的建议

　　5 改进激励知识技术型员工的建议
　　
　　知识技术对经济发展的影响越来越大，知识技术型人才在当代企业中的作用日趋明显；地位也随着上升，尽管还有部分管理者未认识到这一点，但是这潮流趋势来势凶猛，势如破竹。人才推动是企业前进的支柱，特别是作为企业中流砥柱的知识技术型人才。在当前外资企业中人力资源已经引起管理者们的重视，人力资源的激励策略也同样被提上讨论的日程，一些外企已经在开始着手实施绩效管理制度的改进，例如多样化的员工福利制度，企业管理者们对下属绩效考核自由设计策略。

　　对于非知识技术型人才的激励机制而言，当前情况是已经具有一定的基础和经验，成果也是显着的，例如员工的绩效考评、薪资结构、评估模式等这一类似的有关激励机制方面的指标已经与5年前或者10年以上之前有明显的进步，当然这得有益于我国改革幵放和日趋完善的法律法规制度的结果；同时随着我国改革开放制度的推动，我国大陆的外资企业数量日趋增高，夕卜资企业的投资运营模式也日新月异，作为企业的员工也逐渐接触到一些新的理念、学习到一些新的知识、遇到一些新的机会、面临着新的挑战、福利待遇也得到很大的改善。作为非知识技术型人才的一线员工也更正了一些人生价值观，需求模式也随着趋势在变革，当然这并不是说全面性的，而是仅限于一些有卓越追求，有远见的员工，对于非知识技术型员工所有涉及到的激励问题是从属于知识技术型员工的激励问题而并不是包括关系。

　　我们人才的招聘、任用、激励与管理永远是一个有远见的发展目标的企业的必备课案。所以一个企业想要发展，就必须重视对各方各面重要人才的激励，应根据实际情况，有针对性地分析企业内部人才结构，组织结构，综合运用各种激励手段，改变单一的奖励措施，建立真正行之有效，顺应时代和企业发展的激励体系。非知识技术型员工的激励手段则可以择其要之。也只有这样企业才可以走在其它企业之前列，在确保自己发展目标实现的同时也满足了员工的个人发展目标。下面提出几点具体激励措施的改进建议：

　　5. 1成就激励推广一员工个体需要满足
　　
　　戴维麦克利兰（David Clarence McClelland）的成就激励理论表明，动机强烈的人在行动过程中，会考虑如何把事情做得更好，更令人满意。而经常能够把事情做得更加好的人，明显有较强的成就感。那为什么这些人会经常想把事情做得更好呢？很多事实可以证明，这些想法并不是先天就有的，而是后天因为环境影响的结果。比如，在企业中，管理人员为员工提供中等难度的工作目标，并鼓励帮助其达到这些目标，这样，员工就会在工作中慢慢树立一种敢于面对挑战，积极实现自己目标的态度。当然这种态度越早培养越好，如果员工从小就是在这样的环境中长大的，他的成就动机将会非常强烈。成就激励可以激发人们的工作热情，提高工作效率，因为能够实现自己的理想，达到自己的追求目标这种需要较之于其它需要更为强烈。[32]

　　在我们日常工作中，有些企业的薪资水平很高，但是知识技术型员工的流失率仍旧很大，究其原因，是因为这些企业的管理水平没有跟上，主要体现在对知识技术型员工限制较大，自由不充足，沟通不到位，对员工的个人需要不够重视，以工作为中心，缺乏对人本身的关注，从而减少了企业对组织的忠诚度，而非知识技术型员工则不属于此范畴内。为此，企业可从以下几个方面着手：

　　5.1.1为员工制定职业生涯规划
　　
　　首先，应其知识技术型员工的职业特征，在每位知识技术型进入公司之后，相关管理人员应帮其制定职业生涯规划，具体做法如下：员工进入公司后，所属部门主管与其进行交谈，了解他来本公司之后的打算，奋斗目标，比如一年内想达到什么目标，三年内想达到什么目标，为实现这些目标，其个人将做些什么努力，在努力过程中需要公司给予什么样的支持。在每年年中和年终绩效考核中，主管应与员工对上阶段的规划进行检查，确认做得好与做得还不够的地方，然后指定下一年计划。这样做职业生涯规划可以帮助员工明确自己的目标，并使其在目标奋斗过程中尽量不偏离目标，提高工作绩效，同时也帮公司培养并保留了人才，激发了知识技术型员工的工作热情。

　　尤其是在国内外资公司在这方面做得不十分完美的情况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手铜”.

　　其次，作为管理者要时刻准备着为员工扫清的职业发展通道路上的障碍，外资企业来到中国，带来了先进的管理理念和高端的生产技术，吸引了大批的人才以实现企业的目标。然而，因为有些公司不能给知识技术型员工提供一个良好的发展道路，从而使这些员工选择离开企业。可以看作是一课永远没有出头之日的小树苗，也意味着他们最高的发展空间是非常有限的，但对于中国受过高等教育的年青的一代，他们意气风发，不仅希望自己的成绩能得到认可和应有的报酬，更希望公司可以给他们一个更广阔的个人职业生涯发展平台。

　　在这一方面，国内一些外资企业显然还不如一些中国高新企业有吸引力。

　　例如我所了解的A公司就做得很好，A公司实行双轨制的发展道路。许多有知识，有技术的年轻人刚刚进入A公司时基本上只从事技术工作，而工作一段时间之后（比如一年，两年），部分员工觉得只做技术并不能满足其职业生涯的需求，希望向管理方面发展，另外一些人则希望继续从事技术行业，但要求接受更专业更高一层的培训，以便成为其领域的专家。A公司针对这种情况釆取的措施是，和每位员工进行深入交谈，确定每个人内心的真正需要，并帮助他们完成职业规划。比如对于想从事管理的员工，公司会提供很多提升的机会。如果专供技术，公司提供了很多技术培训，而且技术职位也有若干等级，最高等级为首席技术官，而待遇和培训机会也会因等级的高低而不同，员工奋斗目标一目了然，但也从另一方面反映了如果员工想要成功，是需要付出相当大的努力。总之不管是在管理道路上还是技术道路上，员工的个人发展目标都是统一于公司的发展目标的。良好的发展通道无疑是最吸引人才的地方。对于中国制造类外资企业的知识技术型员工来说也不例外。[33]

　　5.1.2让员工参与轮岗及升迁竞争
　　
　　介于知识技术型员工的职业内容非单一性，在国内制造业外资企业中，有这样的平台可以供职员展示自我能力，如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台--知识技术型员工对其个人职业生涯的构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形的发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高。另外一种员工总是怀着上进的状态不安守本分，他们对新的职业机会、新知识从不掉以轻心，随时准备迎接新的自我挑战，他们自有扎实的知识基础熟练地技能，掌握着别人缺失的资源。

　　5.1.3帮助员工识别能力上升空间的机会
　　
　　俗语，十根手指不一样长，每个员工的职业能力都不尽相同，彼此之间存在着“阶梯差异”,这样的环境可以激励员工正视自身存在的不足并主动设法去改进。也只有这样，员工才有进步的空间，这还需要企业主动为员工考虑，为员工的职业发展谋出路，在合适季节适当预留一些职位供员工参与竞争，但是重要的是企业需要对职员进行机会识别能力培训。以上三个方面执行有效，员工上升的空间将不再是一句空话。

　　5. 1.4关注员工个人价值
　　
　　对于制造业外资企业公司而言，永远不会忘记关注公司本身的价值，这也是公司立足这个竞争激烈社会中的前提，但是很多企业却忽视了员工的个人价值，这就导致了，如果员工看不到实现自己个人价值的前景，他就有可能退缩。其实企业完全可以以关注员工个人价值为主要导向，因为企业是由一个个个人组成的，在和企业价值相一致的情况下，发展员工个人价值，也就等于实现了企业价值。而且在特定时期要特别关注员工个人的价值。那么如何做到关注员工个人价值，又不违背企业自身价值呢？首先，为员工个人价值与企业价值找出一个平衡点，使二者相辅相成，相互制约，相互联系，而改变你我永不相关的状况。其次，承认员工与公司有不同的成长路线。但如果企业管理者在发现某些员工的潜力还没有发挥到最大，但是他的工作环境已经制约他目前的发展时可以迅速做出反应，及时调整员工发展策略，沟通发展通道，就会有效保留一部分知识技术型员工。

　　对中国境内制造类外资企业来说，对员工个人的价值的关注不只意味着重视员工的个人发展，重视员工的个人需求，更要关注在公司发展高于个人发展时注重员工培训，挖掘员工的潜能。只有关注员工个人的价值，才能让员工主动参与到企业中去。因此，关注员工个人的个人价值，身心感受、己经成为吸引人才、留住人才，开发员工潜能的有效措施，也在很大程度上提高了员工的忠诚度。

　　5. 2建立合理的薪酬制度
　　
　　5. 2. 1加强科学薪酬激励
　　
　　参照双因素理论，当前企业普遍釆用的保健因素激励方式-薪酬激励是范围最广，釆用频率最高的激励模式，但是并不能说只要提供给员工丰厚的薪酬就可以让员工拥有工作热情，达到激励目的。而是需要科学的设计薪酬激励模式，仔细分析薪酬激励的利弊，针对其弊端实施改进方案，建立一套实用薪酬激励体系，这套体系将被适合丁？员工的薪酬支付类型。例如，我们可以从以下3各方面来进行设计。

　　第一，有效利用绩效工资，因为绩效工资比普通序列工资发放方式更具有激励作用，付出和回报成正比可以减少大多数员工对于工作分配不公平的抱怨。绩效工资正是帮助实现这一点。

　　_第二，不定期给予员工以奖金奖励，强化理论表明，不期而至的奖励比员工已预期的奖励更可以激发员工的工作热情，达到激励效果。

　　第三，因人制宜，个体差异，员工性别，年龄，性格等因素不同会导致他们喜欢不同的奖励方式。比如有员工喜欢提前预支工资，另外一些员工喜欢延期支付等。所以，企业可根据不同的员工岗位和工作清单制定不同且多样化的奖励方式，从而达到预期目的。

　　以绩效为基础的加薪及其它报酬的激励，对调动员工的积极性来说非常重要，薪酬激励所起到的激励作用将起着不可替代的作用，这将直接影响到企业员工的工作状态及企业发展，同时为企业带来巨大的经济效益。这部分同样也对非知识技术型员工的激励方面是有效的，而非仅仅局限于知识技术型员工。

　　5. 2. 2福利制度非固定性设计
　　
　　随着我国当前社会保障制度的完善及人民生活水平的提高，员工福利制度日趋成熟稳健。结合国家政策的执行，再加上外资企业从国外带来成熟的福利制度执行经验，福利激励的种类也有所增加，例如员工保健计划、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金和带薪旅游、带薪聚会、带薪休假、带薪进修。以上福利也从员工角度给予了考虑，例如给员工购买福利项目而不是直接给他们支付工资或奖金，其好处在于可以给员工带来免税的好处同时也积极响应国家政策的号召。并且企业采取批量购买的方式也可以将成本降低的好处转嫁给员工。即使公司购买福利项目的价格与市场价格相同，公司也照旧给员工发放福利。这样可以引导员工采取健康的消费方式。而这样的福利形式对于企业而言，不仅可以看作是一项成本支出，更可以成为一项投资，例如考虑在其工厂内建造健身俱乐部。

　　员工福利作为激励手段其形式是可以多变的，我们可以借鉴国外企业的快餐式的“弹性福利制度”,在国外发达国家有30%的企业开始实施弹性福利制度。该制度是指企业投入相同数量的成本，参照自助式快餐模式促使福利涉及不同内容，员工可以根据各自需求自行选择不同的福利组合。同样是知识技术型员工，但年龄、性别，学历、职务，家庭情况、兴趣爱好不同，以至于会存在不同的需求特点，而且需求还会因时因地而变化。并非所有福利的吸引力均适合所有人。如年长员工更注重保障，健康状况弱的员工更注重医疗保险，年轻人可能更期望奖励旅游。这样可以达到一箭双雕的效果。

　　5. 3实行股权激励，加强长期激励
　　
　　股权激励实质是以股票为基础的激励，包括股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行。股权激励在员工激励的制度中具有特殊意义。对知识技术型员工实行股权激励制度，是当前企业的一项长期有效决策，它有利于激励员工内心的动力，长时间的保持工作激情，特别是针对某些需要较长时间进行研究的项目上技术人员潜心研究，从而凝聚企业坚强的长效的核心竞争能力。此外，建立股权激励制度，会促进组织人员凝聚力加强，实现员工自我发展目标，减少人员流动，增强企业实力，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值均具有巨大的推动作用也是强有力的保障。

　　杜邦公司在运用股票期权制度激励知识技术型员工方面堪称典范。杜邦的股票期权计划开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的员工都得到了 100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行了大量的教育。公司管理层讨论了实施该计划的原因，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，是公司和每个员工结成利益共同体。“杜邦股票期权计划”不仅把高级执行官的兴趣和所有员工安心的话题调整到一起，而且也建立了管理层与基层员工的沟通桥梁，实现了积极有效的沟通能力。这样，雇佣双方就有了一个共同目标，即把杜邦公司建成一个世界级的一流企业并分享这一成就所带来的收益。这个收益并没有保证，但是，如果人们釆取那些把公司导向成功的行动，它就能实现。股权激励势必会造就了一个共同的利益纽带在企业大家庭里，这一点足可以让相关人员抱成团，梓成绳。[36]

　　5. 4实施差异化的激励政策
　　
　　激励因素并非放之四海而皆准，每个员工的需要并不相同。有些员工仅仅是想做自己的工作，自我要求偏低，满足感容易被满足，缓慢而平稳的节奏是他们工作的状态，他们喜欢且满意当前状态，在工作上采取中立，他们并不是力争上游的一群，甚至有些员工需要被老板不断的鞭策。还有一类员工则是精力旺盛的创造者，他们自我激励、自我鞭策、自我管理、自我控制、他们的工作环境似乎不需要任何激励，然而却仍能够坚持不懈的达到极限或者超越极限的工作，他们的工作量往往是超乎想象，他们的时间似乎永远不够，他们的工作时间永远不止8个小时，他们是企业的财富。因此，在企业中员工都是不一样的。每个人员都有不同的需求和喜好针对于不同的奖励措施和激励方式方法。管理层要确定适合不同员工的激励手段。首先是以对人的认识为基础的。这就是需要管理者平衡的要切实做到差异化激励，要做到差异化就必然联系到企业管理中常用的奖惩，真正称职的管理者应能够把奖励与惩罚做到明处，开诚布公，以大局为重，时刻不忘团结才能产生战斗力。

　　5. 5加强文化激励一増强员工的归属感
　　
　　当企业员工一旦乐于接受并遵循企业文化时，在工作中即可体现出他们的尊崇与执行，同时会使他们产生强烈的归属感，随时随处以主人翁的姿态对待工作并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。国外国内制造业外资企业在中国成功的分公司如惠普、NEC,都有公司特有的文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了员工的聪明才智。因此，形成一种获得职员认可的企业文化对企业特别是国内制造业外资企业大有势如破竹之趋势，这也是从前车之鉴可以被证实的。优秀的企业文化有以下几个方面：1.鼓励创新和宽容失败。企业发展离不开创新，新的科学技术或者新的发明，无不是通过N次的失败经验教训中获得的，例如在索尼公司的MP3发明就是一个很好地例子，这样的创新就是源于企业文化对职员的失败被许可，大大的解放了员工的创新精神。2.尊重人才和提倡学习的风尚。中华文明，源远流长，学习之风自古盛行，在企业中工作的过程本来就是一个学习的过程，人生之路也是学习之路，俗话说“活到老，学到老”,盛行学习之风的企业无不是成功企业，也只有持续学习、刻苦学习、积极向上的学习心态才可以造就人才，企业发展唯有人才，人才永远是企业宝贵财富。3.评价客观公正，重视个人情感。人性是唯弱的，需要赞扬和鼓励；人是群居动物，需要竞争和压力；人性是善良的，需要照顾个人情感；对于事情的效果评估是需要一套客观公正的评价。4.注意多种文化模式的结合。当前社会状态下，固守封闭的观念已经落后，各国企业均走出国门，文化交融盛行，在企业运作管理中也必须与时俱进，方可有成功之希望。[37]企业在企业文化方面具有可塑性，则可以影响到全企业员工，这不仅限于知识技术型职员。

　　5.6提高知识技术型员工主人翁责任感
　　
　　5. 6.1巧妙处理下属关系打造和谐团队
　　
　　企业很多员工离职的因素之一是无法适应周围的人际关系。作为一个合格的管理者在对待下属的关系方面要格外的谨慎与细心。也许，因一时疏忽与大意就可能放走了一名出色的员工。那么，究竟怎么处理才能称得上是合理呢？我们可以从以下几个方面着手：

　　1. 取长补短合理搭配人才“人与人不同，花有己样红”这是一句古谚语，告诉我们每个人的能力是不一样，每个人都有其特有的优缺点，再优秀的人也不能是十全十美，再者我们的管理者也是如此，这就对我们管理者提高了要求，作为一个管理者实际上也就是一个普通人，一个普通人如何来差遣和支配另一个普通人呢？有时候甚至被差遣的那个人的能力还比管理者强或者专业。管理者唯有做法就是利用自己的长处去挖掘下属的长处，再把下属的长处相对应的放置到工作需要的地方，这样，以优点察人，以长处施展，对下属的短处加以修补和培训，结果就是下属长处得以发挥，工作成绩得以体现，部门业绩得以完成，下属能力得以展示，这是一个双赢之局面。

　　2.深入团队内部，做好矛盾调停人。一个合格的管理者，一定不会是一个闭门谢客之人，作为一个管理者必存在团队成员相互协作之状况，只要是人员相互协作就会存在意见分歧，这时候我们的管理者就承担着调停人的角色。管理者也可以通过非工作时间的方式进入到下属的圈子里了解情况，也许就在午饭时间，也许休息时间，也1情，把闷在心中的话都开诚布公的讲出来。那么有多大的仇恨、有多深的积怨、有多困难的难题化解不了呢？所以，因为走进了团队，疏通了心结，释放了压力，开诚布公的谈话，恩愁之结便也轻易解开，当然这也是需要考验管理者的谈话沟通技巧，这是一个深层次的管理技能问题。

　　5. 6. 2树立以人为本的人才观
　　
　　正如有些企业所提倡的以人为本的企业文化类似，企业未来发展需要依.靠强有力的人力资源，那么我们就必须为企业的未来发展考虑，提前做好人才发展战略，做好人才储备。首先要确保企业建立“以人为本”的人才观，同时建立相关制度，从人员的招聘、人才的培养、人才的选择以及对待人才的态度等方面均需要进行机制考核。就对待人才的态度方面乃一大难题企业固守陈旧观念，把人员看作是企业的一项成本，既然人才是成本那么就需要控制成本，时而新聘时而解雇，这当然依靠于公司绩效的起伏，这样的人才管理机制就无从谈起职业规划和个人发展。

　　从企业长远发展之计考虑，如果企业建立以“以人为本”配合科学有效的激励机制，那么，人才将会源源不断输入企业并且在企业内部茁壮发展和成长。科学有效的激励机制包括短期激励和长期激励两种模式，短期激励有利于职员短时间内工作绩效提高，长期激励将有利于企业培养人才，有利于企业人才长期稳定的发展。

　　5. 6. 3创造好的工作生活的环境
　　
　　毋庸置疑，环境影响是历来存在的，是无法消除的，唯有可行的改善环境，在一个良好的环境条件中，一个处于初步发展的人被其长时间的熏陶和渲染，其后作为将是事有所成，前途光明，必将成为企业未来发展的中坚力量。由于社会压力剧增，人们在择业上越来越慎重，尤其是具有理想抱负的年轻人。进入企业后个人发展如何，企业未来发展如何将直接是被择业者纳入考虑的重要因素。因此企业必须要做好准备迎接这一类的择业者，这也是企业发展的必经之路，企业管理者不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。对此，企业管理者们的主要任务就是要建立起一套开放的、有效的、有针对性的、适合企业文化的人才流动的激励机制。

　　5. 6. 4建立中西文化交融的企业文化
　　
　　外资企业为我国带来了一流的技术和完善的管理制度的同时，也带来了他们本国的文化，这就需要国内外资企业的管理者具备特殊的技能来应对这些管理问题，优胜劣汰吸取国外公司的优点供国内公司采用，再结合本国企业当地的文化融为一体，建立一套特殊的企业文化，有助于企业的发展和员工绩效提高。一个企业如果没有自己的企业文化，将不能带动企业职员同心协力共同向企业目标发起有效的进攻。在企业同外界打交到时，需要遵循企业本国的法律法规的同时还需要遵守当地国的法律法规，但是作为企业对外窗口的工作人员确不能是多人同时应对，企业员工唯一能做的就是对双方都遵照执行。这就需要企业具有这样的企业文化，在员工入职前进行只为培训和熏陶，使其具备这样的工作心态和能力，实际上有员工是抱着学习管理系统的心理来到公司，当他们来到公司二三个月发现学不到任何东西，适应不了这种文化，必然会造成新员工的流动率增加，企业人力资源成本的浪费。

　　国内制外资企业是靠中国本土员工来实现在中国当地的发展、壮大，这当然离不开管理人员的技能，人力资源部应帮助外籍员工和新员工就如何理解和适应中国的文化，做出充分的事前准备工作，否则就不能承担管理职位。对国内制造业外资企业来说，企业应当研究本国文化与中国文化的差异，对比分析，取两者文化的精髓，同时要更多的考虑到中国文化对中方员工的影响，注重对中方员工的关注，创造一个中西文化交融的环境。

　　高速发展外资企业，工作节奏步伐加快，员工所处工作环境或者心理环境均复杂多变，要求员工有多重压力应变能力，对员工的要求越来越高。“压力”可成为工作的阻力也可能成为动力，在知识密集型的国内制造业外资企业里，员工的压力直接影响到工作旳成绩。

　　压力管理已成为企业不可忽视的问题。“企业离不开管理，而管理的本身就是对员工造成压力。所以压力是一种不可避免的现象。”公司在执行压力管理时，必须清楚员工的压力来源、压力强度、压力承受能力以及如何释放压力，确保员工处于适当压力工作状态。

　　据笔者调查，就压力承受问题（图8），在国内制造业外资企业中员工82.4%的被调查者认为存在工作压力，40.5%的人愿意主动承受压力，仅仅有2.4%的被调查者表示就当前状况还可以承受再继续增加压力，32.2%的被调查者表示不愿意承受压力；就压力来源问卷调查数据表明（图9）：有76.1%的调查者认为主要压力来源于工作，有22%的调查者认为主要压力来源于生活上，仅有2%的调查者认为主要其他方面。压力来源其主要原因是：企业对员工的期望和他自身条件存在差距以及来源于员工对事业上的追求。

　　对有些员工来说，压力并不可怕，可怕的是过左或者过右如没有压力，员工在无压状态下进步或者效率是极不理想的；再者就是承担了太多的压力，员工在高压情况下会存在失控局面或者反抗的情况，就如物极必反是一个道理。企业在要求员工具备这些能力或者承受这些压力的同时，必然要为具备这种能力的员工提供良好的发展空间，以保持员工持续动力。对处于高压下的国内制造业外资企业的员工而言，他们希望企业可以给予他们满意的需要，例如与付出等位的薪资报仇或者具有吸引力的更高职位，同时也要控制好压力以帮助员工在压力中竞争而成长，而不是在竞争中被淘汰。对这些希望员工可以赶上公司发展的国内制造业外资企业而言，公司的设立畅通的沟通渠道，同时对员工进行沟通课程，心理辅导等方面的培训，给员工设置适当的目标，创造轻松的工作环境，通过非正式的交往等来缓解员工的压力。[38],对于企业中非知识技术型员工，这方面的文化需求则略低于知识技术型员工，这是由于非知识技术型员工的文化层次、自我塑求、工作内容的复杂性质而决定的，从狭义上讲，企业中知识技术型员工的行为将影响着非知识技术型员工，从而扩大影响，并起到适时监督作用，因此，我们可以不用在此过于体现出非知识技术型员工的企业文化的影响力。非知识技术型员工仅仅需要好的制度和规章来约束他们即可，我们所要求的目标将逐步实现。