MC北京公司绩效考核方案的实施及评价

　　5 MC北京公司绩效考核方案的实施及评价

　　绩效实施环节作为绩效管理流程中至关重要的环节，既关系到绩效计划的实现也是绩效考核的基础与重要依据。除了制定科学的绩效管理指标和完善齐全的绩效管理流程之外，绩效管理中的组织、制度等方案的配套实施也是绩效管理方案顺利实施的重要基础和保障。

　　为确保MC北京公司的绩效考核方案得到有效实施，我们要注意以下几点方面：首先要注意绩效管理是一个动态的循环系统，包括绩效计划与考核实施，绩效评价和绩效反馈这几个主要环节，绩效管理是一个不断循环的上升系统。第二，绩效考核体系的实施需要企业全体管理者和员工的共同努力，考核体系能否实现良好的效果，要依靠全体员工的支持和配合，因此，要注重调动全体员工的参与热情。第三，绩效考核结果不能孤立呈现，需要将绩效考核的结果与薪酬、奖惩、晋升与培训等机会充分有效的结合起来，使得绩效管理的效果更加理想。

　　为了保障绩效考核体系的顺利实施，MC公司要从组织制度、企业文化、技术手段、管理方式等方面采取必要的措施，并需要有效地沟通方法、方式及技巧，还必须通过绩效反馈面谈进行沟通。

　　5.1公司绩效考核的系统保障

　　在实际的绩效管理工作中，企业往往只重视绩效考核体系建设，而忽视了在指标、执行体系实施过程中绩效考核保障措施的重要性28.绩效考核体系能否顺利实施，很大程度上依赖于绩效保障措施的采取和实行。MC北京公司要从组织制度、技术手段、企业文化、企业管理方式等众多方面来保障绩效考核体能够顺利实施。

　　5. 1. 1组织和制度保障

　　1.设立科学合理的考核机构

　　组织健全的常设绩效考核机构是组织制度保障的基础。这样的考核机构一般由考核委员会和考核执行办公室组成。对于考核队伍应该注重队伍成员的建设，考核队伍中需要选择具有正派的作风，公道的办事原则以及具有较强的责任心和较高的道德素质的绩效考核人员组成。公司的主要领导成员、人力资源部门的工作人员以及主要业务职能部门的工作人员通常是考核委员会的主要组成部分。

　　为提高重视程度，保障绩效考核的全面、有效实施，建议MC北京公司的绩效考核委员会由总经理牵头，由人力资源部经理、财务总监、产品总监、销售总监、后援负责人和员工代表共同组成。考核委员会主要负责对考核制度进行审定并对考核工作中的各类事项及考核结果做出决定，并对考核工作持有最终的解释权，考核委员会是考核工作中的最高权力机构。

　　具体的绩效考核工作由考核执行办公室负责，人力资源部可对绩效考核日常和具体的工作进行处理，针对绩效考核各项规整制度的起草和修订、考核实施、对考核情况进行监督，以及对被考核者的结果进行收集和汇总，并针对考核工作提出具体的意见和建议，使得绩效考核制度能够不断提升和改善。

　　2.推进绩效考核的制度化建设

　　企业中的绩效考核制度的产生、发展到完善的过程是企业管理不断进步和成熟的手段与标志，随着绩效考核的发展，各种制度也将进行全面的补充与完善。完善的绩效考核制度有助于该制度的顺利实施。有人说：“绩效考核的关键问题在于部署，成功的20%是方法，80%在于部署” 29.建立规范有效的责任制度是实现有效部署的前提。清晰明确的责任制度会使企业中的每一个人都能够积极参与到评估过程中来，明确自身责任并在工作过程中进行有效承担，这样才能保证绩效考核的顺利进行。

　　施绩效考核制度的同时绩效考核工作并不是孤立的，它与企业的整个管理工作的其他环节和部分是紧密相连的，因此MC北京公司在实，与之相关的配套制度也要及时地进行补充和完善，如：《包装人员操作管理制度》、《液态产品库存管理制度》、《产品质量监察制度》、《员工考勤制度》等制度可以作为绩效考核体系的配套措施出台，是整个绩效考核体系的基础，使绩效考核制度更加完善。而绩效考核制度又是《薪酬管理与调整制度》、《员工职业生涯管理制度》、《员工培训管理制度》等制度的制定的前提和基础。由此可见，绩效管理制度的实施事实上是对以上各种相关制度的共同实施，这也是公司实现规范化、制度化管理的重要要求，并随着绩效考核管理的深入不断进行完善。

　　3.建立有效的申诉机制

　　公开、公正、公平是绩效考核的至高原则，完善畅通的员工诉讼机制和渠道就成为绩效考核体系不可或缺的一部分。这种申诉机制可以通过制度的形式给予绩效考核者以适当的约束与压力，从而缓和考核双方矛盾，减少不必要的冲突。

　　考核申诉一般具有以下几个方面的原因：一是被考核员工对结果感到不满意和不理解，二是质疑考核的过程中所使用的评价标准。因此，建立一定的规范和程序，在制度层面保障绩效考核的合理化是十分必要的。

　　建议MC北京公司考核申诉机构由人力资源部和被考核人所在部门共同组成，人力资源部负责受理考核申诉，被考核人所在部门负责对考核结果进行说明。在考核申诉处理的整个过程中要对员工给予充分的尊重，申述处理机构要对员工提出的问题进行认真的研究和分析，对问题的原因做出及时而准确的判断。如果发现是员工的问题就要依据考核标准和实际情况对员工进行必要的说服与帮助，如果发现是组织的问题，就要根据员工的反馈进行深入地反思并及时采取必要的措施进行有效地改正。其次，考核申诉的整个过程中应该遵循互动互进式原则，当员工进行考核申诉时，组织应该将其视为一个改善管理体系的重要契机，而不能把问题推到员工个人身上，草率地认为是员工的问题而不是组织的问题。在考核申诉的处理过程中，处理结果应及时通知员工并使其信服，如果员工所申诉的问题是绩效考核体系中出现的问题，那么就应该努力地对考核体系做出进一步完善，如果发现是考核者的问题，那就需要将这一问题及时地向考核者进行反馈，使之进行改正。只有形成实施--反馈--完善--再实施的良性循环过程，才能有效达成绩效考核目的。

　　5.1.2管理方式保障

　　1.完善公司岗位分析

　　要对员工岗位进行完善的分析，作为企业人力资源管理的重要起点，职位分析就是对职位的设置的目的、汇报关系、任职要求、衡量标准、工伤权限等进行充分的详细的分析与说明，这就会为今后员工的奖惩与岗位设置提供重要的依据，也有利于对每一个员工对任务的完成进行考察和管理，做到奖罚有度与优胜劣汰。职位分析有助于梳理岗位运营，优化岗位设计和劳动环境，明确岗位素质模型，增加员工绩效考核的依据。由于岗位分析所起到的重要作用，MC北京公司要认真科学地对员工岗位分析工作进行落实。

　　2.建立相配套的薪酬分配机制

　　要使真正发挥绩效考核制度的激励与引导作用，有必要建立与绩效考核制度相适应的薪酬分配机制。薪酬主要由工资、奖励、福利三部分组成。市场经济的发展使得薪酬体系的内容得以发展，比如员工持股计划、股权激励、股票期权等等。分配过程既包括工资、奖金和货币薪酬等方式的分配，还包括带薪休假、子女教育津贴、住房补贴、保险、工作条件改善等不以货币形式出现的薪酬支付方式。与绩效考核相协调的薪酬分配方式，要加大浮动薪酬的比例，拉幵薪酬间的差距。侧重关键与核心岗位，有效地激发员工的积极性，使员工为组织创造出更多的财富与价值。重点考察员工的工作业绩与工作能力，使之成为提高工资的重要因素。着重培养员工的创新性精神和主动精神，使员工在企业中获得归属感并忠诚于企业，为员工创造出更大的发展空间，有利于他们未來的职业发展，这样才能使绩效考核实现对企业内部组织薪酬分配合理客观的重要依据。

　　5.1.3组织文化保障

　　绩效考核体系的建立必须在适应企业文化的前提先才能有效进行。企业文化是决定企业健康稳定持续发展的关键要素。我国著名经济学家于光远说：“关于发展三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化”.

　　企业文化的形成是在企业的实践过程中逐渐完成的。这种企业文化被企业的全体员工所认同并自觉遵守，使得每一位员工都吸收企业的具有特色的管理经验与独特的价值观念。先进的企业文化是提升企业核心竞争力的核心工作，它涵盖经营方针、经营目的、经营行为、经营形象、价值观念、社会责任等重要内容，企业的价值观是企业的核心要素，企业的绩效考核引导着企业的价值创造，使得企业的价值分配具有有有效的杠杆调节和标尺衡量。企业的绩效考核要以企业文化为导向，使二者保持充分的一致性。

　　MC北京公司要将绩效考核与企业文化相结合，使以人为本的价值观得到充分的体现，让绩效考核为企业文化树立正确的价值导向，使企业员工树立正确的绩效考核观念，使员工在绩效考核中发现自身的不足并积极改进，使员工的自我提高更具有针对性，使员工对绩效考核存在的抵触与紧张情绪得到缓解和消除。

　　5.1.4技术手段保障

　　在现代绩效考核的实施中，繁重、复杂的考核任务单靠人力手工难以及时完成，计算机、网络等现代手段的使用就显得尤为必要。绩效考核体系较强的依赖信息管理系统，对于各种人事资料和培训数据以及财务数据等也需要通过这些现代技术进行整理和分析32.MC北京公司应充分认识到信息管理系统建立的重要意义，建立科学完善的信息管理系统并利用计算机这一科学平台使得绩效考核信息更加畅通与完善，使信息管理系统与绩效考核制度相互结合有效促进。在绩效考核整个过程中，要重视对考核内容进行多元化的处理，对考核对象进行客观理性的分析，并在此基础上建立员工的档案库，使得员工信息得到科学的保存，为今后的绩效考核提供数据基础与保障。

　　5.2公司绩效考核沟通与反馈

　　MC北京公司原有的考核体系并没有建立有效的绩效考核沟通与反馈渠道，只是将考核指标和结果告知员工，员工只能被动地接受考核程序和结果，由此产生不公平感以及对绩效考核的抵触，我们在新的绩效考核体系实施过程中尤其要对这一点进行关注。

　　5. 2. 1绩效考核沟通

　　通过对员工绩效的考核来提高员工的绩效水平从而使得企业的竞争力得到提升是绩效考核的重要目的，但仅仅凭借相对客观的评价手段和各种评估表格并不能达到提高绩效的目的。在绩效评估过程中，填写评估表是次要部分，更重要的是和被考核员工进行有价值的对话交流，讨论考核期内的工作表现，及时纠正偏差，并对未来如何提高绩效进行探讨。绩效沟通需要对工作进行全程的介入与监控，使管理人员能及时发现员工的不良情绪并及时地寻找原因并加以改进，以此来使员工保持良好的工作情绪和工作状态。绩效考核沟通是实现培训和资源支持的过程，同时也是进行员工绩效反馈与员工激励的过程，在绩效考核的绩效沟通中，需要掌握一定的技巧与方法才能使得沟通效果更加理想。建议MC北京公司采用双向倾听式沟通方法，它可以使上下级实现双向的自由的沟通，使得上级与下属间实现充分的互动式的交流。沟通类型可以分为以下三种：

　　1.绩效计划沟通：即事前沟通。在绩效考核初期，上下级之间、主管与员工之间就考评周期内的绩效计划、目标与内容进行沟通，进一步实现对目标、措施、步骤、方法的认同，在此基础上有效地开展相关工作。通过互动参与，增强员工对绩效考核的理解和支持。

　　2.绩效指导沟通：即事中沟通。根据员工的实际表现与工作态度以及工作流程和标准、工作方法进行全方位的沟通与指导，对员工的工作状态和工作态度通过及时的肯定与纠正进行有效的引导。

　　3.绩效考评沟通：即事后沟通。将员工在绩效考核期间在工作中的综合工作表现与工作业绩进行系统而全面的回顾，实现全面的总结和评估，实现有效的沟通与反馈交流。将绩效考核的最终结果反馈给员工，使员工在绩效结果的指导下进行不断地改进。

　　5.2.2绩效考核反馈

　　只重视进行绩效考核而不对绩效考核的结果对员工进行公布，考核便失去了它最重要的激励、奖惩、教育与管理的作用。要想让被考核者认清自己的绩效，同时将管理者的期望传递给被考核者，就必须通过绩效反馈面谈进行沟通《。把绩效考核的结果反馈给员工不仅能为员工的努力指明方向，还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而进一步提高企业绩效。

　　MC北京公司可以通过绩效面谈等方式对考核结果进行反馈，这不仅可以使被考核者对自己的绩效情况进行充分的了解，从而使其认识到并继续保持自己的优点，同时也对绩效考核中出现的不足和弱点进行规避和改进。绩效面谈不仅要对员工以往的工作进行总结和指导，也要使管理者和员工共同探讨出一个高效而可行的计划与方案，使得下一阶段的工作绩效得到有效提高。一个考核周期的结束，同时也是下一个考核周期的开始，建议MC北京公司将上一个考核周期的绩效反馈面谈与下一个考核周期的计划面谈合并在一起进行。由于刚刚对被考核者在本考核周期中的考核结果以及改进计划进行讨论，新的考核目标就可以参照上一个周期中的结果和待改进的问题进行制定，这样既可以有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使考核活动连贯的进行，达到循环促进的目的。

　　绩效面谈可由人力资源部和被考核者上级共同实施。绩效面谈中要做好相应的准备，要对面谈的材料和方式进行提前的整理与计划，选择较为合适的面谈环境，在交流的过程中要注重双向交流与沟通，对绩效考核中出现问题进行有针对性地沟通，鼓励并认真听取员工表达对考核的意见和建议，建立并维持彼此的信任，避免对立和冲突，以分析症结和商讨解决方案为主，实现沟通的互动性。面谈结果通过绩效面谈反馈表进行记录并注意保存。MC北京公司绩效面谈反馈表请见表5. 1:

　　5.3新绩效考核体系评价

　　5.3.1 MC北京公司新旧绩效考核体系对比

　　1.被考核者：原有考核体系没有对被考核人员进行区分，统一采用自上而下的分层考核方式，即下级是上级的被考核者；新绩效考核体系通过对工作信息的梳理，结合职位特点，将职位分为管理人员和普通员工两种类别，采用不同的考核方法及指标，并根据职位类别的特点设定指标权重。

　　2.考核者：原有绩效考核体系的考核者为被考核者的直接上级，考核结果受上级的主观影响过过大，员工满意度较差。新的绩效考核体系根据职位类别的特点，引入与被考核者相关的多主体进行考核，使考核结果尽量客观。

　　3.考核周期：原有绩效考核体系采用半年制考核，周期过长，与快速消费品行业的特点相违背，不利于及时发现并纠iH经营中的各种问题。新的绩效考核体系根据职位类别采用不同的考核周期，对于普通员工按月进行考核，对管理者按季度进行考核。这不仅可以及时获取营销业绩等重要数据，对生产和销售策略进行及时调整，还可以客观地评价管理者的管理状况与成效，使考核结果更为公正。

　　4.考核方法：MC北京公司原有的绩效考核体系采用的分层考核、强迫分配、评语法等考核方法，特别注重对生产和销售的指标设定，不能体现员工工作的全部内容。对于企业的管理层的考核方法和指标设计不是很完善，这种考核制度很难全面考核管理者的综合管理能力。考核结果容易受到考核者个人情感和偏好的影响，往往不能做到完全的实事求是和客观公正。新的绩效考核体系运用较为先进和成熟的设计方法，按照不同职位层级的人员特点采用目标管理、KPI、360度等考核办法，扩大考核者的范围，从不同层次、不同角度收集考评信息，尽可能地达到考评结果客观、公正。在指标与权重设计方面，尽量全面地体现被考核人的全部工作内容，从方法上消除考核结果受主观影响过多的现象。

　　5.考核沟通与结果应用：MC北京公司原有的绩效考核体系没有对考核前期与考核后期的工作加以重视，这样就会导致考核结果没有在员工中产生影响，使员工对绩效考核产生了抵触的心理。在新的绩效管理体系中，特别注重绩效考核前期与后期的沟通，公司管理者在进行考核前与员工进行充分的交流与沟通，对工作目标和绩效标准进行探讨，达成共识。在考核结束后，通过沟通将在绩效考核中发现的问题进行及时地研究，并共同制定改进的方案，不仅使得整个绩效考核与绩效管理的过程更加透明，而且避免员工产生抵触情绪。在绩效考核管理后对员工的良好表现进行物质与精神上的肯定，根据考核结果设置差别性薪酬待遇，增强激励效果，激发员工的工作热情和积极性，员工在工作中得到满足感会使员工在以后的工作中更加努力。

　　5.3.2改进后的绩效管理体系的评价

　　1.模型推导

　　新的绩效考核体系在设计和实施过程中，坚持以“定量与定性相结合、兼顾差别化与公iH性、相关性与可行性、公开性与透明性”为原则，通过对“被考核者、考核者、考核周期、考核方法”等多维度的综合考虑，运用“目标管理、360度考核法、KP1”等现代先进绩效考核方法，合理设计指标设置和权重分配，并从保障措施等层面关注考核过程与结果反馈，充分考虑到员工的“可接受程度、个人需要、社会公平”等因素，增强了员工的工作动机，有效实现员工个人承诺强化，避免落后绩效考核机制带来的负面激励。根据动机增强模型推导，可实现提高组织整体绩效水平的目的。

　　2.实际应用

　　重新设计后的绩效考核体系，通过试用并在与员工和管理人员进行沟通后，均给出了一些了比较正面的评价：

　　（1）员工绩效考核目的明确，避免员工绩效考核流于形式。在新的绩效管理体系中对重视结果指标、轻行为指标，使得MC北京公司的绩效管理具有可操作性，降低了执行成本。

　　（2）员工绩效考核指标具有针对性和适用性。MC北京公司将绩效的标准具体化，减少了考核过程中的主观色彩，增加了绩效考核的客观性和公平性，减少因绩效考核的主观性过强带来的不良影响。

　　（3）体现出员工的关键业绩。在新的绩效管理体系中将员工关键职责和任务的比例进行了科学地划分，使得员工的关键业绩得以突出。

　　（4）考核内容全面化。考核的内容由单纯地注重对员工的考核准变为对员工和管理者的考核。考核的内容从业务完成状况到员工个人能力的考核，使考核内容涉及的范围更广泛，更全面。

　　（5）提升员工工作的积极性，使工作行为、工作重点明朗化。新的绩效考核体系对每一位员工的工作职责、工作目标以及工作重点进行完善，避免了职责不明确。员工在参与绩效目标的完成与员工的薪酬奖励和惩罚挂钩，有效地激发了员工的工作积极性。

　　（6）为公司薪酬、培训等制度的制定及实施，及人力资源管理的其他方面均提供了较为充足的依据。

　　5. 3. 3新的绩效管理体系存在的不足

　　MC北京公司的新的绩效管理在执行的过程中，还存在重视员工个人绩效忽视团队绩效的情况，这会导致团队合作能力的削弱，不利于增强企业的凝聚力和向心力。对考核结果的应用方面还不够深入，需要进行进一步的提升，使绩效管理的效果更加明显。另外，新的绩效考核体系与企业战略规划方面还需进一步加强联系。

　　另外，除以上几个方面外，新的绩效管理系统还存在其他的不足之处，如在三级指标的把握上还没够进一步的细化和量化，在考核中还存在一定随意性等，对于这些问题需要进一步的进行修订和完善。在新绩效管理体系的实行和反馈过程中要不断地发现新的问题，并对这些新的问题做出及吋的调整和改进，使得这一体系得到不断修订和完善。

　　5.3.4绩效考核体系再设计的启示

　　绩效管理约束机制在人力资源管理方面起到重要的作用，同时在实施这种约束机制的同时也应该看到绩效管理作为激励机制重要性。这种激励机制可以使员工在绩效管理考核中获得自身满足并自我实现，同时也能有效防止员工对绩效考核产生抵触情绪，影响绩效管理的有效性。

　　MC北京公司的绩效管理体系要与员工的个人发展紧密结合，绩效考核能够实现对员工发展目标的明确。绩效管理需要企业内部管理者与员工间实现有效的沟通与交流，在交流过程中倾听员工心声，了解员工的个人发展规划，使绩效管理能够更好地贴近员工使他们更好地配合绩效考核，实现自身发展与组织战略的有效统一。

　　另外，还要将员工绩效管理纳入企业文化建设的价值导向中，公司应从整体战略出发，使员工的绩效管理与人力资源培训开发相互结合，保证绩效管理体系的实行。

　　总之，单纯的绩效考核是不能良好完成企业发展目标的，需要科学的管理手段、柔性的管理理念来良好的处理员工发展、员工需要、员工公平感、员工主人翁精神等心理层面因素，真正强化员工承诺，才能激发工作积极性，促进高绩效的局面出现。