MC北京公司原有绩效考核体系分析

　　3 MC北京公司原有绩效考核体系分析

　　本节主要介绍了MC北京公司的概况和战略目标，分析了公司现有的人力资源和管理现状，同时对现有的绩效考核体系进行了调查和总结，并分析了公司绩效考核体系存在的主要问题和产生的主要原因，并根据这些问题对公司的绩效考核体系进行优化和改进。

　　3.1公司战略目标及现状

　　MC公司是一家以生产和销售各种香辛料、调味料产品为主的跨国公司，拥有100多年的发展历史，其总部在美国马里兰州，是处于全球领先地位的调味品行业。截止到目前，MC公司的子公司已经遍布全球，在近100个国家内都拥有全资子公司、合资公司、控股公司。在所有的业务中，北美洲比重最大，占全部的70%,欧洲占24%,亚太地区占全部份额的6%.

　　MC公司早在1999年进入中国，当时与上海调味品公司合资成立了上海MC公司，并逐步对中方的股份进行收购，截止到目前已拥有90%的股权。2004年在北京通过对销售其产品的商贸企业进行并购和改造，成立了MC北京公司。广州MC、上海MC以及MC北京公司三者形成了MC在中国的业务经营单位一MC中国。MC中国执行总公司的全方位经营方针，以整个食品行业为服务对象，同时经营进出口业务。

　　截止到目前，国际快餐连锁集团，国际、国内食品加工企业，国内各类中、西式餐饮客户和零售终端都是该公司的目标客户。

　　MC北京公司成立初期的战略目标是在不断拓展西餐调味品销售领域的同时通过五年的时间，在北方区同业市场占有率达到领先水平，形成行业领导者的地位。引进新技术及高素质人才，通过产品创新成为提供高附加值香料解决方案的领军企业，不断提升品牌价值，为消费者和客户提供出众的产品质量和服务，增加销售量和利润，减少边际成本，加大商业投资，为实现企业未来可持续发展提供动力和方向。

　　MC北京公司成立已近十年，凭借其进口产品在国际上的知名度及美誉度，逐渐在北方区市场占有一席之地，但发展现状与成立初期的战略目标仍存在较大差距。借助母公司与国际快餐连锁集团的战略性合作，MC北京公司客户群主要以国际快餐连锁集团在华的分支机构为主，对其母公司依赖性过强，多年来业务量虽相对稳定，但也并没有显著地增长，特别是对本土餐饮业客户的拓展，始终没有达到太好的效果。在产品方面，大都采用原装进口再分装的方法，成本相对较高，不利于同业竞争，产品创新能力较差，多年来没有对产品配方进行本土化改良，销售利润较低。

　　3 MC北京公司原有绩效考核体系分析

　　本节主要介绍了MC北京公司的概况和战略目标，分析了公司现有的人力资源和管理现状，同时对现有的绩效考核体系进行了调查和总结，并分析了公司绩效考核体系存在的主要问题和产生的主要原因，并根据这些问题对公司的绩效考核体系进行优化和改进。

　　3.1公司战略目标及现状

　　MC公司是一家以生产和销售各种香辛料、调味料产品为主的跨国公司，拥有100多年的发展历史，其总部在美国马里兰州，是处于全球领先地位的调味品行业。截止到目前，MC公司的子公司已经遍布全球，在近100个国家内都拥有全资子公司、合资公司、控股公司。在所有的业务中，北美洲比重最大，占全部的70%,欧洲占24%,亚太地区占全部份额的6%.

　　MC公司早在1999年进入中国，当时与上海调味品公司合资成立了上海MC公司，并逐步对中方的股份进行收购，截止到目前已拥有90%的股权。2004年在北京通过对销售其产品的商贸企业进行并购和改造，成立了MC北京公司。广州MC、上海MC以及MC北京公司三者形成了MC在中国的业务经营单位一MC中国。MC中国执行总公司的全方位经营方针，以整个食品行业为服务对象，同时经营进出口业务。

　　截止到目前，国际快餐连锁集团，国际、国内食品加工企业，国内各类中、西式餐饮客户和零售终端都是该公司的目标客户。

　　MC北京公司成立初期的战略目标是在不断拓展西餐调味品销售领域的同时通过五年的时间，在北方区同业市场占有率达到领先水平，形成行业领导者的地位。引进新技术及高素质人才，通过产品创新成为提供高附加值香料解决方案的领军企业，不断提升品牌价值，为消费者和客户提供出众的产品质量和服务，增加销售量和利润，减少边际成本，加大商业投资，为实现企业未来可持续发展提供动力和方向。

　　MC北京公司成立已近十年，凭借其进口产品在国际上的知名度及美誉度，逐渐在北方区市场占有一席之地，但发展现状与成立初期的战略目标仍存在较大差距。借助母公司与国际快餐连锁集团的战略性合作，MC北京公司客户群主要以国际快餐连锁集团在华的分支机构为主，对其母公司依赖性过强，多年来业务量虽相对稳定，但也并没有显著地增长，特别是对本土餐饮业客户的拓展，始终没有达到太好的效果。在产品方面，大都采用原装进口再分装的方法，成本相对较高，不利于同业竞争，产品创新能力较差，多年来没有对产品配方进行本土化改良，销售利润较低。

　　因此，公司的整体人员的受教育水平、技术人员的专业化程度较高，应具备较高水平的工作能力以及未来职业发展的胜任力。

　　3.2.2年龄分布特点

　　从公司员工年龄构成来看，30岁以下的员工占全体员工的27%,30-40岁的员工占46%;年龄在30-40岁之间的中、高层管理人员占全体中、高层管理人员的59%.

　　详情见表3. 2所示。

　　公司员工平均年龄较低，体现了快速消费品行业和公司自身的特点。MC北京公司成立时间不长，参与公司建立的人员年龄均在三、四十岁，正正处于人生的黄金时期。随着公司后续的发展，大批新鲜血液被补充进来，将为公司带来新的发展思路。

　　3.2.3人员流动情况

　　从公司员工的司龄构成上看出，入职二年以下的员工占全体员工的60%,说明员工的整体流动性较高，这与快速消费品行业员工的高流动性特点相吻合。相对而言，中层以上管理人员的流动性低于公司整体水平。公司人员司龄分布见表3. 3.

　　据全球最早提供人力资源外包与咨询服务的恰安翰威特咨询公司的调查结果显示，中国员工平均流动率为15.9%,在全球处于高位、MC北京公司的人员流动率则远高于中国员工平均流动率。

　　3.2.4人员情况分析

　　通过以上调查我们可以发现，MC北京公司员工具有学历高、青壮年员工占比大等特点，无论从受教育程度还是从体力体能方面来讲，这都是构成企业发展的优势条件。通过动机增强模型我们可以看出，能力、资质、目标、期望等因素影响员工绩效。但MC北京公司的员工整体受教育水平相对较高，不应存在能力和资质方面的不足，且员工年轻化程度高，应有对努力工作的期望与目标。从这两方面来看，MC北京公司本应处于较高的绩效状态，加之MC公司具有成熟的生产技术，所售产品多为直接进口，在海外具有相对较高的知名度和美誉度，企业的战略目标应是可实现的。

　　但人员流动过快，却成为企业发展的阻力之一，人员的良性更新可以给企业带来新的发展动力和活力，但人员流动过快，不仅会加大招聘及培训成本，甚至会影响企业的正常运作。特别是掌握公司客户资源和关键技术的核心员工及管理者的流失，不仅会对公司客户资源及生产技术产生影响，甚至通过跳槽等方式还会给对手企业带来收益，这都会对本企业造成损失，使企业整体目标的实现受到影响。

　　通过对公司员工的调查，我们发现员工流失的原因大部分出于对本企业的不满，原因可归结为：没有畅通的上下级沟通渠道，个人归属感较差，绩效考核流于形式，薪酬分配有失公平等原因。特别是对绩效考核方面，受调查员工普遍认为考核的内容和流程并没有完全体现出其全部的工作内容，考核结果受上级的主观影响太大，完全以业务指标作为考核内容，在一定程度上有失公平，考核结果反馈渠道不畅，员工只能被动接受考核结果，没有申诉的机会。

　　通过动机增强模型我们可以分析出，使用原有的绩效考核体系对员工进行考核，以及考核结果对应的奖惩措施，并没有满足员工的个人需要与期望，甚至会产生“不公平”的感觉，员工对公司的满意度下降，造成人员流失严重，阻碍了企业的发展。

　　3. 3 MC北京公司原有的绩效考核体系

　　3.3.1被考核者

　　公司使用通用考核表对全体员工及管理者进行考核，既没有按职位加以区分，也没有按照部门性质进行分类。

　　3.3.2考核者

　　MC北京公司原有的绩效考核体系主要由上级评价和考核结果汇总两个方面组成，上级主管作为考核者在一个考核周期结束后，根据下属的自我评价和工作业绩，从贡献与不足两个方面对下属做出评价。考核者自上而下被分为三个主要层次：总经理对各业务的总监的考核，总监对其分管的部门主管的考核，部门主管对所辖员工的考核。由人力资源部对考评结果进行统计，得出考核汇总表，报呈公司高管领导阅示。

　　3.3.3考核周期

　　MC北京公司原有的绩效考核包括上半年度考核和年度考核，考核过程围绕着绩效考核表开展。要求员工在规定円期前填写并完成递交上半年的个人绩效考核表，完成考核表中“业务指标”、“人员管理”、“能力提升”三个部分的自我评估。

　　部门负责人完成考核表中的“上级评价”部分，人力资源部完成考核表中的第五部分“意见反馈”.这种半年度考核过程由于缺乏事前沟通，且主要以业务完成情况为主要考察指标，导致员工通常将这项工作当做任务来完成，绩效考核工作不能引起员工的足够重视，往往流于形式，难以达到绩效管理的预期目的。

　　3.3.4考核方法及内容

　　1.考核方法：MC北京公司目前主要采用分层考核法、评语法和强迫分配法进行考核。

　　（1）分层考核法：公司制定年度经营计划，各部门依据公司年度经营计划制定部门计划，并以此作为考核的标准。具体做法是，公司按照生产和销售的业务量计划整个年度的工作任务，每半年，直接上级根据业务完成情况对下级进行考核。总经理对各板块的业务总监进行考察，并将考察结果作为考核业务总监的依据；业务总监对分管部门的指标完成情况进行考察，并以此结果作为考核部门经理的依据；部门经理根据员工在工作中各自的表现来对其进行评估。

　　（2）评语法：各级主管通过简短的书面鉴定对员工进行考核，鉴定内容包括被考核者的优缺点、希望及建议等方面。

　　（3）强迫分配法：根据正态分布规律，把考核结果分为四个等级，即优秀、良好、合格、不合格。具体要求是考核不合格人数少于或等于部门员工总数的10%;合格人数少于或等于部门员工总数的50%;结果为良好的人数少于或等于部门员工总数的30%,结果为优秀的人数少于或等于部门员工总数的10%把考核结果预订的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次的人数。

　　2.考核内容：MC北京公司原有的考核内容分为三部分

　　（1）准备部分：由人力资源部拟定出考核工作安排，并提出考核工作的具体要求，牵头开展绩效考核工作。

　　（2）初评部分：被考评员工要在部门召开的述职报告会上对任职期间内工作的完成情况及职责的履行情况进行描述，并对自己的工作业绩向部门成员（包括直接主管、上级主管和同级员工）进行汇报。直接主管作为考核责任人在听取述职报告后，根据汇报内容并结合业绩完成情况对被考核者做出评价，得出半年度考核结果并给出等级和意见。直接主管将结果当面公开告知被考核人，并要求被考核员工在绩效考核表上签名确认。

　　（3）终评部分：考核责任人将初评考核结果上报公司人力资源部，核实考核结果，最终确定该员工当年工作业绩。考核结果以通用绩效考核表体现，MC北京公司原有绩效考核表见表3.4:

　　3.3.5考核结果的应用

　　MC北京公司原有的绩效评估结果主要运用于以下几个方面：

　　1.作为岗位等级升降和岗位调动、轮换的依据。对于考核结果多次表现为优秀的员工，可根据其个人能力与意愿，给予适当的提拔，逐渐培养为企业的管理者；对于考核结果不达标的员工，除了给予一定的警告或处罚，还需酌情调离岗位或予以降职处理。

　　2.作为奖金发放和薪酬调整的依据。结合公司的调薪政策和年度考核结果，对于表现优秀的员工给予一定服务的调薪，对于考核结果不够理想的员工，薪酬水平将保持变。

　　另外，考核结果还作为员工培训和职业发展的依据。根据考核结果及员工当前工作状况，制定相关培训计划，并协助安排员工参加相关培训。

　　3.4公司原有绩效考核体系存在问题

　　对于MC北京公司现有的绩效考核体系，我们对公司部分中层管理人员和基层人员进行了访谈，探究了他们对公司现有绩效考核体系的一些见解和建议，总结分析后认为MC北京公司原有的考核方法主观意识过强，在竞争円趋激烈的市场经济条件下还存在一些无法适应现有环境的问题，主要体现在：

　　3.4. 1方法缺乏针对性

　　职位分析是确定各个岗位职责和职位任职条件的过程，也是实现企业目标分解的过程。该公司在成立之初既没有对快速消费品行业的各种特点进行分析，也没有根据每个被考核者的工作性质以及完成工作内容所需的各种任职条件进行充分的分析与深入地研究。仅仅使用统一的年度绩效考核表就对公司的所有管理者与员工实施考核，使得评估过程与岗位目标不能有效结合，很难有效地进行绩效考核，出现了工作职责不清等现象。MC北京公司的多数基层管理者在实际工作中，只是通知被考核者做出对前期工作的总结以及对后期工作的计划，再交由主管与被考核人员进行沟通，这个的过程既不能真实地反映被考核员工的实际工作情况，而且考核指标的设定也不够合理。管理者未能做好考核前期的工作目标分解和绩效指标的分解工作，以及考核完成后的结果的反馈。因此，存在着以上的诸多缺陷和不足，MC北京公司目前的绩效考核体系还并不能完全实现考核目的，不能保证公司在R益激烈的快速消费品行业竞争过程中达到企业所期望的经营战略目标。

　　3.4.2考核指标单一

　　当前，该公司考核指标单线指向生产和销售任务，按照每年的生产和销售计划制定工作任务，每年的任务指标都是根据任务计划的变动而改动，对生产和销售任务的完成情况就成为各个部门对员工考核的单一衡量指标。这种考核指标的确立忽视了员工的工作态度和工作能力等因素，缺乏对管理者素质、工作态度、工作能力和从业经验方面的考核，很多问题甚至没有进行涉及，考核办法很多流于形式。该公司目前的绩效考核缺乏完善的考核指标体系，对员工的评估主要依据主管人员的主观印象进行评价，这种评价方式使得考核具有较强的主观性和随意性，公信力相对较弱。

　　3.4.3主观性过强

　　公司仅由人力资源部作为绩效考核的组织者，并没有成立绩效管理委员会等专门的考核机构，而人力资源部人员相对匮乏，在工作分配上不能胜任大范围的考核工作，上级主管凭借自己的主观印象对员工进行模糊评价，既不能落实为书面材料也不能给出相应的考核依据，造成考核者与被考核者之间的意见分歧。在现有的考核制度中，上级主管的主观印象成为考核中的主要考虑因素，这一因素使得考核结果不能准确地反映员工的实际工作情况，容易引起员工的不满，打击员工的工作积极性。根据公平理论，员工对他所得的报酬是否满意，不仅取决于报酬的绝对值，也取决于与他人报酬进行横向比较的相对值。当绩效评估受到考核人员个人主观的因素影响时，绩效评估工作的结果将产生公平性和公正性问题，进而影响到员工的积极性和团队的凝聚力。

　　3.4.4考核周期过长

　　不同企业里有着不同类型的工作方式，也决定了其考核周期的差异。该公司为快速消费品行业，其行业产品使用时限短、产品的可替换性大等特点，决定了公司应时刻掌握员工工作绩效的要求。该公司的绩效考核周期为半年，考核周期过长，缺乏对考核对象的及时考核，既不利于绩效的迅速反馈与提升也不利于企业对员工工作情况的监督以及对本公司市场情况的把控。建议以一个月为考核周期，在考核的同时，配合绩效工资的发放，可以在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。

　　3.4.5激励手段单薄

　　绩效考核不仅能实现对员工的整体工作水平进行有效评价，而且也是对企业人力资源管理进行有效深化的必要手段，MC公司现阶段的考核体系尚不能达到实现这一目标的目的。MC公司对现有的绩效考核结果缺乏深入地应用，尤其是在在薪酬方面没有形成有力的激励机制。对于管理者来说，除个别中高层主管工资较高外，其他的管理人员工资水平多年来未能得到提升，涨幅达不到平均水平，且与同行业中其他企业相比缺乏竞争优势，造成部分员工工作积极性不高。对于基层人员的激励手段比较单一，在完成公司下达的基本任务、得到基本的工资和福利待遇后，就是根据公司经营指标的完成情况，如超额完成，则会按照公司相关规定，依靠主管人员的主观印象评估员工过去一年中的表现，在年终发放一定比率（通常是基本工资的一倍或以下）的年终奖金，如没有完成则无此项福利。其他相关晋升和培训虽与绩效结果具备相关性，但并没有明确制度规定，具体的晋升标准、培训内容也都有不定性、非制度性、无针对性等特点。由于企业对于激励和绩效强化的不重视，导致员工不能获得更多的满足感，工作积极性无法激发。

　　绩效考核的结果仅仅用于员工的工资发放，与国有企业较为传统的奖励方式相似，考核结果并未成为晋升、培训等多方面人事决策的广泛参考，没有将绩效考核与企业员工未来的职业生涯发展有效地结合起来。在当前的市场环境下，大部分员工都希望企业能够将自己的工作业绩、工作成果与薪资报酬有效地结合起来，与此同时也希望通过自己在工作岗位上的努力工作能够取得更多职业发展的机会，获得职业生涯的长远发展。尤其该公司年青的、受教育水平较高的员工多，安全及个人实现方面的需求较为明显，而公司现有的绩效考核不能实现对员工工作的综合评价，同时更无法将员工个人发展目标与企业目标有效统一，造成员工积极性较低，与个人发展目标脱节，形成高流失率。