职业生涯实施预期成果与注意问题及参考文献

    第五章 预期成果与实施中应注意的问题
 
　　从目前的成果来看，中国区所实施的职业生涯管理体系改进项目是一个非常成功的项目，虽然在实施推广的过程中也遇到了一些阻力，但到目前为止也确实收到了非常好的效果。
 
　　5.1 预期成果与贡献
 
　　5.1.1 填补了体系方面的空白
 
　　H 公司虽为财富五百强公司，但多年来一直专注于产品线优化及商业品牌价值的提升，在人力资源开发管理方面更侧重于数据库的完善和在线工具的持续开发。可以说，H 公司对于数据化管理系统的使用在业界是非常领先的，其人力资源体系也相对健全，但受美国公司传统企业文化的影响，其对员工认为关怀方面的投入度明显不够，职业生涯管理系统的缺失即可作为一个证明。
 
　　此次在中国区实施的职业生涯管理体系的整合和完善，作为一种突破性的改善，填补了 H 公司全球在此方面的空白。它的出现结束了 H 公司多以物质来激励员工的历史，是员工关怀更倾向于人文关怀层面。同时，新的职业生涯管理体系将原来零散的资源、工具进行系统梳理，整合成为了一个既不脱离原人力资源体系基础，又可以自成体系的新的管理系统。使得公司、员工双方面均可从中寻找到合适的资源、工具，也可以使部门主管、人力资源从业人员工作起来有章可循，工作起来更加便捷。
 
　　5.1.2 提升员工归属感和满足感
 
　　以往员工总觉得为公司付出得多，而公司能给予员工的非常少，可每到年末回顾财务报表的时候又觉得公司在人力资源方面的投入并不低，为何双方都觉得不满意？究其根源，原来作为传统型美国公司的 H 公司更多地倾向于看得见摸得着的物质奖励，而忽略了那些能提升员工归属感和满足度的精神关怀。但作为员工个人，谋生并不是工作的唯一目的。马斯洛的层次需要理论向我们展示了人在不同阶段所存在的不同需要，因此对于高智商、有一定社会地位的“白领”而言，人为关怀更能对员工产生激励。
 
　　在改进后的职业生涯管理体系实施后，根据对员工满意度调查和最近一年的离职率分析，我们发现满意度较之前一年大为提高，离职率较之前一年也大幅度降低。同时，根据对不同年龄、职位、部门等员工群组的随机抽样调查分析，得到的反馈也是员工对公司的归属感和满足感较之以前有了大幅提升。可以说，新的职业生涯管理体系很大程度上体现了 H 公司对员工的人文关怀，满足了员工“自我实现”的心理需求。
 
　　5.1.3 提升雇主品牌影响力
 
　　随着离职率的降低，H 公司的员工在外部人才市场中的流动率变得较改善之前大幅度降低。受这一现象的影响，外部人才市场中普遍认为 H 公司是一家人员稳定、可以长期发展的公司，其雇主品牌随着口口相传的规模效益得到了一定的提升。
 
　　最直观的表现是，在进行面试的过程中，之前有一些是必须要高于市场平均水平才能聘请到合适人才的岗位，现在往往一听到是 H 公司在招聘，候选人就表现出了浓厚的兴趣，甚至愿意仅以小幅度薪酬的增加、或愿意在薪酬持平的基础上接受 H 公司的工作机会。可以说，职业生涯管理体系虽无心插柳，但却从侧面提升了公司的雇主品牌影响力。
 
　　5.1.4 提升员工对组织发展的参与度
 
　　以往，员工往往认为职业生涯管理、发展，个人能力提升是直属主管的事情，是人力资源部的事情，是公司的事情，是一件完全与自己无关的事情，越是老员工，这种思想越甚。经过一年多的职业生涯管理体系推广，加之一系列的宣传推广活动，现在员工的这种思想已经彻底被转化。
 
　　员工开始对自身能力的提升有了主动的参与意识，并对其直属主管、公司人力资源部所规划的一系列能力提升项目表现出了高度的配合。这一现象的转变不仅是以职业生涯管理体系为代表的人力资源体系得以顺利推广，也使公司的企业文化朝着双向参与的角度进行转变。不仅人力资源方面的工作实施开展得到收益，公司其余各职业部门的项目的推广也得到了员工的高度参与。
 
　　5.1.5 提升组织效率
 
　　以往在工作中员工经常反馈流程多、审批环节长、遇到需要做决定的时候往往不知道该找谁解决，这跟体系不完善，权责不清晰有很大的关系。由于 H 公司庞大、繁琐的业务体系，在进行与人力资源有关的决断时也会遇到这种情况。
 
　　因此，在推广职业生涯管理体系之处，很多员工、部门经理都会对它的效率存在疑问。
 
　　新的职业生涯管理系统的实现使得员工本人、人力资源部、员工的直属主管所承担的角色与职责更加清晰、明确、有据可依，一改以往权责不清，遇到问题不知道该找谁解决的局面。菜单式、工具化的体系管理方式极大地提升了组织的工作效率。
 
　　5.2 应注意的问题及可持续改善空间
 
　　就如同任何一项系统都不会是十全十美的一样，新的职业生涯管理体系在设计、实施和推广的过程中也存在着一些不足，在今后的工作中是可以通过不同的方法来改进的。
 
　　5.2.1 应获取更多领导层的支持与关注。
 
　　此次在体系设计的环节，项目组主要由人力资源部门员工、业务部门管理者代表以及部分来自一线的员工代表共同组成，而这其中来自一线的员工代表仅占到了项目组成员总人数的百分之五，总体比例偏低。尤其在项目具体实施的环节，随着实施的越来越深入推广，越发现在某些地方距员工的普遍想法还存在着一定的改进空间。
 
　　如：对于新的职业生涯管理体系，员工更希望项目组能多创造出一些公司以往所没有的、新的工具、方法、模型和政策。而此次体系设计的过程中，考虑到平稳过渡，简单、易用的原则，体系中的工具和资源多依赖于对现有模型、政策、方法的梳理。因而有些地方会让员工感觉与原来的操作方式相比，改进并不是很大。这里面有员工期待值过高的原因，也在一定程度上反应了项目组对员工的需求了解还可以更加深入。
 
　　同时，在员工代表的选取过程中，主要采取各部门自行提名的方式，没有注意到员工代表分布的职业分布、年龄结构、服务年限、性别比例等因素，因而从某种意义上来说，此次职业生涯管理体系的设计和改进，更多地还是代表了来自公司、业务部门和人力资源部门的意愿，没有真实地代表员工们意愿的反应。如果在今后准备实施完全代表员工意愿的后续改进，可以再员工代表的选取方式上制订更科学、合理的标准，确保其具有代表性和普遍意义。
 
　　5.2.2 应增加与员工双向交流的力度
 
　　H 公司以往的项目实施和推广更多地强调“自上而下”的推广模式，即逐级沟通，自上而下地推广实施。此次实施职业生涯管理体系改进项目，因更多地强调了员工的意愿和参与度。因此在实施的过程中设计了大量的互动、沟通环节。
 
　　如小范围推广中设计的启动会，大范围推广实施过程中设计的宣传海报，在线互动平台、BBS、社区等功能，依托电子化设备强调互动和沟通的过程。此外，个业务部门的人力资源合作伙伴也在这其中充当了重要的沟通角色。如每个业务部门都会组织自己的沟通会，并确定项目推广、实施过程中的人力资源对接人，负责第一时间解答员工的疑问，汇总各种有代表性的问题并反馈给项目组。同时，人力资源业务伙伴也会负责实施监控本业务部门的推广进度，如有与项目预期推广进度有偏离，及时向项目组进行反馈。
 
　　即便如此，员工仍感觉整体过程中的双向交流程度不够。主要原因在于：①项目进度设计得过于紧张，没有给员工充分消化和吸收的时间。②各业务部门的人力资源业务伙伴对新体系的理解程度深浅不一，因而在有的业务部门感觉沟通过程流于形式，敷衍了事。③沟通过程中设计的内容和形式脱离员工的需要，因此员工会感觉不知所云，没有了解到自己真正想要知道的信息。④时间设计的不够灵活，有的员工因出差、休假错过了参加沟通活动，没有补救的机会。
 
　　因此，在今后如果继续进行项目的推广实施时可以考虑对沟通方案进一步细化，确保其达到效果，不流于形式。
 
　　5.2.3 应增加在调研阶段的投入
 
　　有员工反馈，在实施过程中发现了一些问题，也提出了一些改进建议，但项目组应变速度太慢，无法做到及时改进。这确实是在项目组当初设计整体实施方案时的疏忽，没有考虑到替代方案和应变机制。比如在某个工厂进行推广时，已经发现线上操作系统对工人而言是效果非常低下的，但因为项目组在当初实施项目方案的时候根本就没有考虑到有可能的线下的替代方案，因此仍不得以按照原推广方案进行。这一结果值得项目组深思，在进行后续项目实施时应对之前所有遇到过的问题进行系统梳理和整体分析，以确保在实施推广之前做好相应的应急替代方案。至此，H 公司中国区员工职业生涯体系的设计与实施项目基本完成，虽仍有不足和改进空间，但其实施效果与预期基本户相符，改进目标基本达成。
 
 
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　　致 谢
 
　　本论文的工作是在我的导师张再生教授的悉心指导下完成的，张再生教授清晰的研究方向，严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来张再生教授对我的关心和指导。
 
　　张再生教授悉心指导我完成项目的科研工作，在学习和生活中都给予了我极大的关心和帮助，对于我的工作方法和论文研究都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心的感谢。
 
　　同时在项目开展期间，公司领导和全体同事对我工作中的思路、方法、工具等研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。
 
　　MBA 的求学之路充满了艰辛，除了正常的工作投入外，科研的路上也并非一帆风顺，在此特别感谢我的家人，你们的理解支持和默默付出使我能够专注于学业研究，顺利完成我的课题。
 
    其余所有对我论文完成过程中给予帮助和支持的同学、项目组成员们，在此一并致谢！