第一章 绪论
1.1 研究背景
职业生涯管理理论自20世纪60年代由西方学者率先提出以来一直受到国内外学者的重视。尤其在最近几年来随着国际经济一体化的快速推进，也日益受到了中国地区的企业管理者的高度重视。
虽然管理学、心理学、教育学等多个研究领域都已经对职业生涯管理方面的概念有所涉及，但如果将问题缩小，将目光聚焦到一个大型跨国集团在中国地区企业的职业生涯管理问题上来，从中不难发现对其产生影响的因素不外乎来自于外因与内因两个方面。一种是由外因主导的，是员工在个人职业生命周期及个人职业发展阶段的基础上，提出的个人发展需求。另外一种则是由内因出发，是企业基于自身战略目标的基础上，来满足员工发展需要的能力，这两者间不可避免地会存在差异。如何在满足员工个人发展需求的基础上，为企业提供有效的人力资源系统支持，这是人力资源管理者在当前所面临的一项极大的挑战，也是本文所探讨的核心问题。
最近几年，中国市场的持续经济增长为跨国公司提供了重大的发展机遇，成为世界经济复苏的重要引擎。而随着改革开发的深入开展、中国劳动力市场供求结构的迅速变化，使得员工个体对自身职业生涯管理的主观愿望也表现得越来越强烈。这其中最明显的一点表现为，员工对职业的忠诚度要远远高于对企业的忠诚度，这也是目前国内企业亟待改善的难题之一。
H 公司是《财富》百强公司，其公司历史可追溯到 1885 年，经过历次的收购与并购终于在 1906 年形成了多领域经营的公司雏形。为了更有效地实现产品的市场占有率和全球投资的扩张，在过去的 10 年里它不断地调整自己的投资方向，包括约合 100 亿美元的全球收购，60 亿美元的资产剥离。随着 H 公司在优势行业中逐渐占据了领先地位，它拥有了可以快速发展、变得更加全球化的业务领域，及更加多元化的业务发展的机会。同时，出色的资产组合使 H 公司在日益激烈的竞争中脱颖而出。时至今日，该公司拥有航空航天、自动化控制系统、特性材料和技术及交通系统四大业务集团。业务领域遍布航空航天、汽车与运输、建筑施工、化学品、特性材料、化肥、家居消费品、消防安全、应急救援、医疗保健、工业过程控制、石油及天然气产品、炼油技术、生物燃料、生命安全、自动识别技术、数据采集技术等十七大领域，成为《财富》百强公司中为数不多的多元化、高科技的先进制造企业。
其下属各业务集团所生产出来的产品在多领域内被广泛使用。航空航天集团所生产的的产品和服务几乎被应用于全球每一架正在运营的飞机上，此外它们也被应用于防御和太空领域。自动化控制系统集团不仅生产环境控制、生命安全、安防、传感、扫描和移动产品，其建筑和工业过程解决方案业务已被广泛用于全球 1.5 亿户家庭、1000 万栋建筑、5 千余座工业设施以及数百家公有和私有的电力公司。特性材料和技术集团作为开发和生产高纯、高性能化学品和材料的全球领先代表，研发出的技术可降低污染排放，促成绿色柴油和汽油的生产，提高原油炼化产能，加快药品开发和保护药品。交通系统集团是众多汽车制造商及其供应商和用户青睐的全球顶尖技术和解决方案供应商。从低油耗、低排放的涡轮增压器，盘式刹车片、鼓式刹车片等刹车材料及售后刹车产品，多年来其先进的技术不断提升着全球客车和商务车的性能和效率。
目前，H 公司在全球范围内拥有大约 130,000 名员工。根据 2012 年《财富》杂志统计的数据显示，2011 年其全球年销售额为 370.59 亿美元，利润为 20.67亿美元。同时，据表 1-1 H 公司财务报表显示，2012 年其全球年销售额达到 381.70亿美元，较去年同期相比增加了 3%,利润率较去年同期相比增长了 13.6%,达到了 23.48 亿元，每股收益较去年同期相比增长了 11%.
但在最近几年全球经济疲软的大环境下，H 公司的销售业绩也受全球经济不利因素的影响，自 2008 年开始在经历过连续三年的缓慢增长后，由于对全球经济环境的不乐观估计，预计在未来一到两年内，全球经济仍将持续疲软，为此中国区不得不做好应的准备。
如同所有跨国公司在华发展所面临的挑战一样，H 公司经历了的最初的高速发展阶段之后，已进入了稳定增长期。为了寻找可持续下去的经济增长点，在2010 年，H 公司经过全球范围的评估后，将中国、印度、巴西、南非等四个国家定义为高增长地区。并明确提出未来将在“资产组合”、“人才梯队建设”和“内部流程”这三大方面的不断提升，以期在当前激烈市场竞争下保持独特的核心竞争优势。
针对中国市场，经过过去五年来不断地整合、收购，如今在“资产组合”方面已具有遥遥领先的优势。而从 2005 年就开始在中国持续实施的 H 公司运营体系改进项目已在过去五年中将 H 公司的运作效率提升了 37%,生产运作成本降低了 24%,间接费用降低了 31%,可见在“内部流程”方面也已经取得了阶段性胜利。因此，在未来的五年内，“人才梯队建设”将成为 H 公司在中国市场保持竞争力的关键要素。
1.2 问题的提出
为何 H 公司要特别提倡“人才梯队建设”?这主要归结于最近几年来中国市场激烈的人才竞争现状。
第一，随着越来越多的跨国公司对中国市场的高预期值，跨国公司对中国本土市场人才的竞争越来越激烈。
一方面，实现本土化管理可以降低国际间员工调派的数量，降低人力资源成本。据 H 公司内部统计数据显示，雇佣一名中国本土员工的成本仅是国际调派员工的三分之一。另一方面，本土人才对国内政策、经营模式、消费者习惯更为了解，可以有效避免战略失败的风险。很多时候，在国外的成功经验和运作模式往往不能够顺利地移植到中国。如百思买、家得宝，由于对中国消费者的习惯不够了解和本地的投资环境不够熟悉，多多少少出现了“水土不服”的现象。这其中有经营方式的问题、有战略定位的问题，更多地还是由于企业中的高级管理者对中国本土的消费需求不够了解，在与总部全球策略配合的基础上，不能针对中国市场的特殊情况作出有针对性的反应与调整。
第二，随着中国改革开放三十年成果的显现，国内企业的实力也不容小觑，国有、民营、私营企业的快速崛起使得这场人才争夺战愈演愈烈。
由于具有本土优势，他们会更容易吸引到各方面的人才，再加上响亮的品牌、优厚的薪资待遇、无障碍的文化背景，本土企业在人才竞争方面的优势日益凸显。
根据人力资源咨询公司万宝盛华（Manpower）在 2010 年对中国求职者展开的一项调查，与四年前相比，将中国本土私营企业作为首选的受访者人数增加了 5%,外企则下降了 10%.
第三，“合适”的人才很难找到，公司在选择员工的同时，也在被员工所选择。
很对人力资源文献中经常会提到招聘中的“筛选金字塔”模型，但最近几年来这一筛选通过比例有越来越低的趋势。根据对 H 公司 2012 年 12 个月有效招聘职位的数据统计，我们得到表 1-2 H 公司 2012 年有效招聘职位所示数据，并可以看到最终的通过比例仅为 2%.在数据的背后，一方面说明跨国公司对人才的要求极高，在选拔环节更为苛刻；另一方面也表明目前员工择业已趋向于理性和谨慎，很多高素质的候选人走到面试的最终环节往往手握好几份录用通知，自身的优势使他们有足够的自信对用人单位进行全方面的评估，最终选择一家对自身发展更为有利的公司。人才选拔的双向选择趋势已越来越明显。
第四，人才“保留”的难题越发凸显。
优秀人才日益成为企业持续竞争优势最重要的源泉。在当今经营环境迅速变化， 国际竞争日渐激烈的趋势下， 企业对有全球意识的管理者和有多种人才多种技术的素养企业家技能以及在不同文化，组织结构和市场中运作的专业人才的需求日益急迫。对于优秀人才的吸引和保留，不能仅仅通过靠提高物质待遇来实现， 使其工作的同时还能够为其提供充分的培训与辅导资源，最大限度的实现自我价值，促进其职业生涯发展，实现工作的丰富和扩大化，使其在工作中更加“自治”和具有更多的参与决策的机会，才是保留优秀人才最有效的手段。
第五，员工的工作的重心已经发生了转变，员工更在乎组织带给自己的感受。
员工满意度已经成为衡量一个企业组织氛围健康度的一个重要指标，有研究表明，员工满意度的越高的企业顾客满意就越高，从某种意义上来说，“满意的”员工能够提升企业的竞争力。去过海底捞吃火锅的人都会有一个共同的感受：服务体验所获得的满足感要远远高于菜品本身。而近年来层出不穷的对海底捞企业文化研究的结论表明，海底捞公司的员工之所以如此热情、竭尽所能地为顾客提供最周到、全方位的服务是与该公司长期以来不断地提高员工满意度紧密相连的。
除了相对优厚的福利待遇，海底捞公司还提供良性的晋升通道、宽松的工作环境和丰富的人文关怀。在这里，员工已经不再是简单地为工作而工作，而是将自己的工作当成了一项与企业发展休戚相关的伟大事业来奋斗。海底捞的是理想我们生动地展示了员工满意度对组织发展影响的重要性。
第六，合理配置的人力资源，完整的人才梯队建设，可以满足企业未来业务的人才需要，进而实现企业的可持续发展。
未来的企业竞争最宝贵的资源是人才。一个企业宏伟的战略规划，精准的市场地位，完善的流程制度，良好的企业文化，这一切都需要“人”来传承。如果没有一个完整的人才梯队体系，出现人才断档，再好的企业也无法实现可持续性发展。
多年来，H 公司一直提倡创建一个思考型的公司，在这里员工明白他们为什么要做事，以及该采取何种做事的方式。当人力资源部门考虑“人才梯队建设”时，必须把员工的需求体现在所有人力资源政策和服务的开发中：如何收集员工的需求、如何体现在人力资源政策和服务中、如何保证实施的效果。员工的需求需要聆听并考虑相应的解决方案，H 公司希望在此理念的知道下能够将自己打造成工业领域的苹果（Apple）。
这个机会是真实存在并且是希望巨大的，因为迄今为止，全球工业领域中尚未有任何一家公司像H公司这样系统而全面地在做这件事。如果H公司能够迅速、有效地实现它，“人才梯队建设”将会是其在中国，乃至全球行业领域内竞争的潜在优势。
那么，如何实现“人才梯队建设”?一方面，识别员工对于自身发展的内在需求，另外一方面提供企业内部的职业生涯发展平台。两者相互结合，一“推”一“拉”,内因外因共同作用，最终达到人才梯队建设的最终目的。
因此，从 2012 年年初开始，辨别员工对职业生涯发展的核心关注点，制订企业的职业生涯体系实施策略就成为了 H 公司中国区保持核心竞争力的最主要任务。
1.3 研究的目的与意义
市场竞争的核心是人才竞争，较之硝烟弥漫的产品竞争战场，人才竞争更为隐蔽且更容易被管理层忽视。尤其在近年来，随着“雇主品牌”理念的不断深入人心，企业逐渐转变观念，将现有员工和未来潜在员工视为“客户”,而人力部门也开始实现业务转型，将自己的工作重心由制定政策、管理员工，转变为提升员工的工作体验和满意度。
高流动率、薪酬成本的快速增长，是当下中国人力资源市场现状的最直观表现。据怡安翰威特与《中国企业家》杂志在 2012 年 5 月的联合调查显示，当前，中国本土企业的平均主动离职率已高达 30%以上，且在最近几年内一直处于上升趋势。与此相对应，企业薪酬水平不断上升，但薪酬成本的快速上升并没有换来员工队伍的稳定，反而变相成为人才持续流动的理由和阶梯。
本文研究的核心目的旨在通过对 H 公司“人才梯队建设”这一问题入手，识别员工对于职业生涯发展的需求关键点，进而制定出相应的企业职业生涯发展体系实施策略，以期实现提升中国区的市场竞争的人才优势。同时，通过新人力资源策略的实施来有效地提升员工的满意度、降低员工离职率及由此而产生的人力资本，这些数据的改善将成为企业实施该策略最直观的效率指标。
1.4 研究的思路与主要内容
1.4.1 研究内容与框架
对于 H 公司中国区员工职业生涯体系设计与实施策略的研究首先基于作者的职业背景，作为一名在 H 公司中国区人力资源部门的从业人员，从本专业角度出发、提出支持企业的市场竞争策略的解决方案，这是一种职业性的体现。同时，作为一名人力资源领域的资深从业者，与这些高情商、高智商、高素质的五百强企业优秀雇员朝夕相处，对于“人”的敏感度已经成为了一种贯穿于血液中的本能。员工的职业生涯发展需求是什么，如何提升他们的工作体验和满意度，在公司现有的人力资源体系下如何满足他们的发展需求，如何改进现有的体系，制订新体系的实施策略，这些问题成为贯穿本文思路的主线。
本文首先系统地分析了 H 公司人力资源构成现状，通过员工满意度调查、离职率和离职原因分析、新员工访谈等方式，找出员工对于职业生涯发展的核心需求点。进而从企业现有人力资源体系入手，在系统评估企业未来组织发展趋势的基础上，提出 H 公司中国区员工职业生涯体系设计思路与实施策略，并对预期成果进行了展望。（本文结构与技术路线图见图 1-1）
1.4.2 研究的数据资料和方法
本文数据主要来源于 H 公司中国区的各项统计数据，包括 2011 年和 2012 年的员工满意度调查数据，2007 年至 2012 年的员工离职率数据，2011 至 2012 年员工构成信息等主要数据，通过分析和汇总形成了支撑本文的数据基础。在分析的过程中综合运用了统计分析法、文献参考法、SWOT 分析、趋势分析法等分析的方法和工具对本文的数据和样本进行分析，提出了有针对性的 H 公司职业生涯管理体系的改进方案和实施策略。
1.5 文章的创新与不足
本文最大的贡献在于将原本零散于招聘、培训、组织发展、员工关系管理等各人力资源模块的与员工职业生涯规划、管理的有关政策、工具加以系统梳理，整合成为了一个系统、完善、一目了然的职业生涯管理体系。同时，改变了 H 公司以往制订政策时单纯自上而下，脱离员工需求的做法，引入了双向沟通、自下而上的新模式。这对于一向推崇全球化管理模式、强调管理力度和执行力的 H 公司，未尝不是一项重大创新。
同时，本文由于时间的关系，完稿之时新的职业生涯管理体系尚未最终完全实施，对于实施的最终效果大部分都是基于预期所得出的结论，这成为了本文的最大不足。
