万达院线内外部环境分析

　　3. 万达院线内外部环境分析

　　3.1 万达院线的发展历程及经营现状

　　3.1.1 万达院线的发展历程

　　2004 年，为了对商业地产进行配套发展，万达集团开始尝试进入电影行业。

　　2005 年初，以大连、武汉、天津、南宁、哈尔滨五家现代化影城为基础，万达获批成立院线。2005 年底，万达从华纳手中收回影院经营自主权，随后进入了高速发展的快车道，根据相关统计数字可知：

　　2006 年，全年票房 1.5 亿，影院增至 13 家，万达院线银幕总数 100 块；2007 年，全年票房 3 亿，实现了 25 家影院、200 块银幕的市场规模；2008 年，全年票房 5.1 亿，影院增至 41 家，银幕超过 300 块；2009 年，全年票房 8.34 亿，影院增至 51 家，388 块银幕辐射全国 33 个城市；2010 年，全年票房 14.1 亿，影院增至 71 家，银幕 600 块；2011 年，全年票房 17.85 亿，院线旗下影院增至 83 家，银幕超过 700 块；2012 年，全年票房 24.56 亿（网络），院线旗下影院增至 115 家，银幕超过 1000块；2013 年，全年票房 31.61 亿，院线旗下影院增至 142 家，银幕 1247 块[25].

　　由上表可知，从 2009 年至 2013 年，公司年票房收入已经连续五年位列全国院线第一，且市场份额也呈逐年增加的趋势。

　　万达院线能在创立之初就迅速发展，主要原因如下：第一，与商业地产紧密结合，互为依托，共同发展；第二，服务营销理念超前，即以观众获得最优质观影享受为目标；第三，正规、高效的企业管理模式。经过不断发展，万达院线打造电影终端连锁服务品牌核心竞争力的目标已逐渐明确，“连锁经营能力、创新营销能力、服务品牌能力”成为万达电影核心竞争软实力的三大基本要素[26].

　　3.1.2 万达院线的经营现状

　　（1）万达院线的经营效果

　　截至 2013 年底，万达院线是亚洲银幕数排名第一的电影院线，也是排名全球前列的电影院线，自 2009 年起票房成绩就稳居全国第一。据万达院线销售中心数据统计，截止 2014 年 5 月 27 日，万达院线全年票房已突破 10 亿元大关，相比去年达到 10 亿元票房提前两个月完成。2014 年 4 月，万达院线筹备上市，并且计划在全国新建 50 家影院，力争 2016 年底实现 260 家影院的目标，不断提高在全球电影院线中的排名。2010 年 12 月，万达院线荣获第 18 届亚太电影博览会“年度放映商”大奖，这是中国内地电影放映商第一次获得这一备受推崇的国际大奖[27].

　　（2）万达院线实现利润

　　万达的经营模式与众不用，它摒弃了国内大多数影院的加盟制，而亲自经营旗下所有影院，其经营模式采取和商业地产捆绑式的城市综合体经营销售，集团董事长王健林则是万达院线的实际控制人，他持有万达院线 68%的股份，其他 27名股东持有剩余 32%的股份。先进经营理念和营销模式致使其每一块银幕的收入基本上是同行业的两倍，利润是同行业的三倍。

　　万达的经营模式与众不用，它摒弃了国内大多数影院的加盟制，而亲自经营旗下所有影院，其经营模式采取和商业地产捆绑式的城市综合体经营销售，集团董事长王健林则是万达院线的实际控制人，他持有万达院线 68%的股份，其他 27名股东持有剩余 32%的股份。先进经营理念和营销模式致使其每一块银幕的收入基本上是同行业的两倍，利润是同行业的三倍。

　　由上表可知，万达院线从 2013 年到 2014 年的利润稳步增长，并且涨幅较高。

　　（3）万达院线企业文化

　　在思想体系方面：万达院线企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”;企业使命是“共创财富，公益社会”;企业核心价值观是“人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值”.

　　在制度体系方面，形成一套完整的企业文化制度，保证做到：年初有计划，年底有总结；经费有预算，培训有考核[28].

　　企业的主要特点为：敢于创新、坚守诚信、带头环保、关爱员工、注重慈善、做到最好、执行力强、弘扬传统。

　　3.2 万达院线内外部环境分析

　　3.2.1 外部环境分析

　　（1）国内电影市场情况

　　中国第一批的 30 条电影院线于 2002 年 6 月正式成立运营，一共 872 家影院、1581 块银幕开始面参与市场竞争[29].院线制全面改革引发了电影产业各环节的连锁反应，中国电影市场实现了从量变到质变的巨大飞跃。

　　截止 2013 年底，中国电影总票房已突破 200 亿。由最初到票房过 100 亿花了16 年时间，但从票房 100 亿到 200 亿只用了 3 年。据分析，中国的电影市场仍将持续进行高速增长，预计 2015 年底全国电影总票房将超过 300 亿，21 世纪 20 年代中国将超越美国成为世界最大的电影市场。

　　近年来，国内影院的银幕量发生了突飞猛进的增长，这也导致了中国电影票房的快速增加。由统计数字可知，2005 年，中国仅有银幕 2668 块，约为美国的1/15（约 40000 块）。随后，中国银幕保持缓慢增长，一直到 2010 年才由于巨制《阿凡达》的刺激突破 5000 块，接下来一发而不可收拾：到 2011 年底增至 9600块，2012 年 13118 块。截至 2013 年 11 月 25 日，全国银幕总数已经超过 17600块，全年达到 18000 块，总量接近美国的 1/2.如此高速增长的票房背后，影院的建设功不可没。然而，由于各大城市电影院线逐渐完善和饱和、投资逐渐理性化，近一两年新增影院和银幕的数量将会逐渐放缓。但即便如此，到 2013 年底，全国城市影院新增银幕 4500 多块，银幕总数已达 1.76 万块。

　　据统计，2013年中国内地的票房冠军为《西游降魔篇》，共12亿票房；《致青春》、《中国合伙人》等12部电影突破2亿；另外有多部电影票房突破千万。其中进口影片的票房共86亿元，比1993年的2500万，在20年间增长了351倍。

　　目前一线城市的影院和银幕数已趋于饱和，而二三线城市已逐渐成为院线将扩张的主要阵地：2012年内地新增加的3830块银幕中，六成都选择建设在中小城市。

　　据统计，万达、中影星美、保利、橙天嘉禾院线2013年在二、三、四线城市建设的影院数量将超过100家。同时，随着国家整体规划和城镇化向西部地区的推移，院线也会由东部发达地区偏向西部地区发展。

　　（2）竞争者分析

　　据统计数据可知，长期处于中国票房前三名的是万达院线、上海联和院线、中影星美院线。其中万达院线最近三年一直蝉联年度总票房排行之首。在 2012年万达院线年度票房超过 24 亿元，成为首支年度票房超过 20 亿元的院线，上海联和院线和中影星美院线票房均超过 16 亿元[30].

　　A.上海联和院线

　　概况：隶属于上海电影集团，是由原永乐股份上海电影发行放映公司、上海东方影视发行有限责任公司共同发起组建的跨省市院线，现有加盟影院 193 家，935 块银幕，176882 个座位，是中国电影院线中规模较大、设施较齐全的几条院线之一。上影联和院线拥有不少设施一流、技术含量先进的加盟影院，还与上海大光明文化（集团）有限公司共同投资，引进 IMAX 巨幕影院，作为中国大陆地区首个商业化运作的 IMAX 巨幕影院，于 2004 年 2 月在上海开业[31].同时也是上海青少年及学生道德教育电影放映的基地。

　　优势：首先，成立较早，有历史背景，且影院基数较大。中国电影发源于上海，因为自上世纪初上海就是中国经济最发达的地区和重要港口，多年的传统致使上海电影市场较长时间保持繁荣。改革开放之后，随着上海经济飞速发展，电影市场需求也不断增加。在这种良好的市场氛围之下，上海联和院线成立于 2002年 6 月，成立之初便拥有 56 家影院、128 块银幕。其次，经营方式超前。对旗下成员实行统一品牌、统一经营、统一管理、统一排片。

　　劣势：地域局限。首先，上海联合院线的影院是由上海为基础发展至长江三角洲地区最后在全国范围扩散的，所以其加盟影院主要集中在上海以及中国南方地区，虽然近年来有所发展，但它的大本营依然以南方城市为主。其次，主要集中在一、二线城市。

　　B.中影星美院线概况：成立于 2002 年，由星美传媒有限公司和中国电影集团公司共同投资。

　　5 年以后成为中影集团旗下最大的、唯一控股的院线集团。2010 年上市成功，成为国内第一家上市的院线。截止 2013 年底，共拥有 217 家成员影院，1330 块银幕，196490 个座位。

　　优势：首先，科学先进的管理体系。第一，2005 年引进国际管理体系，成为全国电影行业首家通过 ISO9001 国际质量体系标准认证的企业；2011 年通过了ISO9001 质量复评，体系文件已从符合性过渡到为院线所用，其管理运营都保持到最佳状态。第二， 自主研发的 ERP（Enterprise Resource Planning）“企业资源管理系统”,作为国际最先进的企业管理模式， 为院线提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把院线的信息、资金、人、物统一起来进行管理，将现有资源最大程度利用，实现最优经济效益，从各方面提升院线的核心竞争力。其次，影院分布较广。虽然发源于北京，但经过多年的发展，中美星美院线旗下的影院已经均匀跨越北京、上海、广东、天津、重庆、四川、云南、安徽、福建、海南、江西、河北、河南、山西、江苏、内蒙古、辽宁、湖南、陕西、贵州、宁夏、新疆、西藏等 30 个省市自治区。

　　劣势：旗下影院经营模式多为加盟和签约，只有少数为自主投资。这样很难保证影院的统一品牌、管理和经营。

　　综上分析可知，首先，因为经营方式、地域等方面的差距，导致以上两院线和万达的票房差距还是较大；其次，两大院线也在经营中不断改变经营方式、扩大影院范围，增加影院个数，试图不断缩短与万达院线的差距。

　　3.2.2 内部环境分析

　　（1）营销理念

　　营销理念是整个营销活动的指导思想。万达院线自成立以来，就具有超前的营销理念，在营销方面进行积极的运作和创新，具体表现为：第一，品牌化营销理念：依托“万达广场”城市综合体成功品牌效应来带动影院的运作，在影院取得较好成绩之后又反过来通过影院的知名度和品牌赞誉来促进综合体的发展，整个进入到一种良性循环的状态；第二，渠道理念：一方面，为片商建立专门的客户服务系统。片商只需登录系统，便可随时获得放映数据、拷贝等方面的咨询。

　　另一方面，通过对影片的市场需求分析决策排片策略，统一排片；第三，服务至上的理念：本着“一切以观众观影价值、观影体验为核心”的经营服务理念，通过多种服务方式拉近影院和观众的关系，增加观众观影需求，提高观影享受。

　　（2）经营模式

　　万达院线在经营模式方面不同于中国绝大多数院线的影院的盟连锁模式，旗下的万达影城均为万达集团自主投资建设。在通常情况下，院线和影院是互为依托，互相制约的共同体：院线负责统一给旗下连锁影院发片，其影片的层次水平会直接影响营销；影院负责在营销链条的最终端面对消费者并收取票房。而万达集团既投资又经营，将院线与影院合二为一。如此，整个院线都能完全遵从“统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理”的连锁目标管理经营模式。

　　在经营理念方面，第一，CED（Center of Entertainment Distribute）理念，即影城必须要建立在整个综合体中，以打造电影为中心的新娱乐休闲购物中心，这是万达院线最具创新和和核心的经营理念；第二，规模化经营理念，即在影院数量、影厅配置上都达到国内较高的规模；第三，连锁经营理念。

　　（3）营销团队

　　万达全国范围内广招人才，吸纳精英，重在人员素质，强调员工的学习和创新能力，定期开展各项系统培训。人才机制是万达企业文化非常重要的一部分，用人机制非常完善规范。良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际方面。 关系、一流优厚的物质待遇、独特优秀的企业文化，是万达吸引、凝聚人才的 5 个（4）硬件配置

　　第一，多厅，节目丰富，随到随看。多厅，顾名思义是影院的观影厅必须达到一定的数量。对于万达而言，所有院线的观影厅至少在八个以上。多厅影院的特点是节目丰富，随到随看。节目丰富，三个以上节目才能称为丰富；随到随看，一般特指观众随时到达影院随时有场次放映最热门的影片。一般观众愿意在外单纯等待看电影的时间只有半小时左右，因此六个厅的影院才能初步满足这一需求。

　　从胶片拷贝的供应来看，多厅影院可以相对地做到资源的充分利用。

　　第二，国际五星级标准影院硬件设施建造。万达国际电影城的电影厅空间宏大，厅内高度均超过 9 米，阶梯式座椅排距达 1.2 米，观众观影无遮挡，相当舒适。电影厅采用意大利放映机，银幕采用英国进口的超视野整壁式巨幅银幕，具有超大、超宽视野的观影效果。影厅内座位错层斜度达 30 度，被称为无敌视野。杜比环绕音响、美国杜比数字解码器、美国 DTS 数字解码器、美国 QSC 功放、德国的高清晰度放映镜头等。装有液晶电视的豪华卫生间及专门为吸烟人士准备的豪华吸烟室、智能电脑储物柜等等，并配备自选电脑售票系统，观众可以自主选择影片、影厅及座位牌号，同时卖品部也为观众提供各种美食[32].另外，影院还附加配置了一些特殊活动区域和设施，例如儿童娱乐区、吸烟区，以及为残障人士准备的专门通道和耳麦等等。

　　第三，影院周围配套设施齐全。影院依托于城市综合体--万达广场，周围配套设施齐全且多样化，顾客在看电影之余还可以享受综合体提供的其他服务，例如百货商场、游艺厅、儿童游乐园、餐饮、卡拉 OK 等，达到吃、游、购、娱一体化。

　　第四，服务水平。首先，建立客户服务体系，通过高技术管理方式成立客户数据库和管理系统，以便院线自上到下管理营销、服务等各个环节的流程；其次，设计万达电影官网，为观影者提供网上影讯、选座、支付等服务，这种行业内首创的模式通过便捷、灵活的服务大幅度提升了用户的购票体验；开通官方微博，实时更新影讯、公布活动及促销信息，拉近与观众的距离；成立万达影城会员“万人迷俱乐部”,通过简单化的会员政策、精准化的会员营销以及差异化的会员服务成为国内最大的影迷俱乐部；另外，还通过依托国内重大活动或者与品牌公司的合作推出一系列的时效性活动。