J酒店管理公司发展战略定位与选择

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【题目】J酒店管理集团发展困境探析 
【第一章】酒店管理集团战略规划研究绪论
【第二章】企业战略管理相关理论及文献综述 
【第三章】J酒店管理集团战略环境分析 
【第四章】酒店发展SWOT矩阵分析 
【第五章】J酒店管理公司发展战略定位与选择
【第六章】酒店管理集团战略管理实施与保障 
【结论/参考文献】酒店管理集团公司战略研究结论与参考文献

　　5 J 酒店管理集团发展战略定位与选择

　　通过对内外部环境的分析以及SWOT分析，在充分认识自身优势、劣势和外部机遇、挑战的基础上，认真研究当前世界高端酒店业的发展特点和趋势，对发展战略进行定位分析，选择适合J酒店管理集团的发展战略，来获得现实的竞争能力和长远的竞争优势。

　　5.1 战略定位分析

　　5.1.1 战略愿景

　　战略愿景：建立一个体现东方文化，极具中国特色的具有高尚品位和完美品质的酒店集团。

　　核心点：

　　一、中国文化特点：酒店产品、服务设计突出中国元素，提供具有中国文化内涵的酒店项目，建立适应中国酒店发展经营管理体系。体现在四个维度：

　　中国文化的形、中国文化的产品、中国文化的经营核算体系、中国文化的服务。

　　全面塑造 J 品牌性格。

　　二、特色性：以特色实现 J 品牌价值的最大化，三个品牌均形成和凸显自身的特色。重点发展 J 度假酒店，做好度假型酒店市场的开拓，努力塑造国内度假酒店的引领性品牌；做好 J 大饭店的发展与转型并重，有效扩大高端城市商务酒店市场拓展，努力塑造 J 大饭店休闲商务品牌形象；快速发展 T 酒店，做大城市精选商务酒店规模，推动资本化的进程。

　　三、酒店集团：酒店管理、酒店集团品牌价值塑造和推进酒店资产价值提升并重。在规模上，成为国内最具规模的有独特中国文化内涵的民族酒店集团；在布局上，完成对国内重要经济集聚区的布点，形成合理的酒店经营网络；在品质上，成为有东方文化内涵的风格独特的酒店供应商。

　　5.1.2 发展目标

　　通过战略实施实现 J 酒店管理集团的全面提升，成为国内独具特色的高星级酒店集团标杆。

　　在未来三至五年左右时间里，J 酒店管理集团实现在国内 15 个省的有效区块式发展，每年签约饭店在 2500 间（签约 10 家饭店左右）以上。通过努力尽快使 J 系列形成 80 家左右的饭店规模，最大限度的打响 J 品牌。

　　T 酒店品牌由以租赁经营为主的拓展方式向租赁和管理输出并重的方式转变，并逐渐过渡到管理和特许经营的方向。力争 3 年左右的时间达到 30 家以上的管理规模。

　　通过项目的拓展，争取在 5 年内使 J 酒店集团管理费收入达到 1 亿元、各项目酒店总营业收入达到 60 亿元。

　　5.1.3 具体目标定位

　　1、品牌定位

　　在现有“J 度假酒店”、“J 大饭店”品牌基础上，进一步根据酒店定位及客源市场进行品牌细分并清晰定位，制定系统的品牌发展战略及持续的实施步骤，加强品牌宣传力度。

　　进一步统筹品牌建设资源，建立和完善五星酒店、四星酒店、度假酒店清晰的品牌标准；通过品牌营销计划和专业策划推广活动，协同各酒店在品牌形象工作方面的进程，实现从区域品牌形象到全国性的品牌形象的提升。采取多品牌进入细分市场，根据市场定位、产品特色及目标客源的不同分为 J 度假酒店、J 大饭店、T 酒店等三个品牌。

　　J 大饭店：四星级以上的商务会议品牌，位于经济发达的地级以上城市商业中心，规模盛大，设施豪华，服务全面。一般客房 400 间以上，建筑面积在4 万平米以上，造价在 8000 元/平米以上，平均房价在 500 元以上。

　　J 度假酒店：位于着名的旅游景点，定位为高档五星级酒店；总体建筑面积在 2.5 万平方米以上，客房 200 间以上；拥有齐全的各项餐饮、娱乐设施及宜人的度假环境；在当地有潜力做到区域最佳的五星级度假村；在客源客位上主要以中高档 MICE、国内外旅游团队及高档度假散客、本地高档散客。

　　T 酒店：专注于中高档商务市场的酒店，位于经济发达城市商业区。一般客房 100-200 间左右，建筑面积 12000 平米以上，造价 3000-4000 元/平米，平均房价 250-350 元，配有 2-3 间会议室、商务中心和可作商务酒吧的 24 小时营业的咖啡厅和精致餐厅。

　　2、盈利模式定位

　　根据 J 酒店管理集团的战略目标，J 酒店管理集团 2010 年已尝试发展中档商务酒店项目。计划争取通过 2-3 个项目的拓展与运作，加快梳理中档商务酒店定位，探索该类型酒店的运营及盈利模式；经过一定数量的发展后，逐步建立稳定目标客户群，树立品牌知名度，奠定目标细分市场的地位；并通过新建、收购、租赁、特许经营等灵活的发展方式，加速连锁化发展，达到既定战略目标。

　　3、项目拓展定位

　　为实现战略目标，J 集团应采取更加积极灵活的业务发展策略。通过强化发展部门设置、增加项目发展人员能力、扩大项目发展人员队伍等措施来增加拓展力量，拓宽渠道，提高项目质量。

　　（1）采取更加积极主动的发展策略

　　树立积极进取的发展理念

　　制定总经理项目拓展制度

　　建立广泛的信息收集渠道

　　采取更有竞争力的合同条款

　　梳理流程加速合同谈判进程

　　（2）采取更加灵活的发展方式

　　新建或收购：对一线城市的旗舰酒店项目，与房产互动开发酒店项目，可以考虑投资建造或收购。集团将确保每年投资发展 1-2 家酒店。

　　参股：对可作为一个区域的标志性酒店的省会城市项目或重要城市项目，考虑参股经营。

　　租赁/承包经营：在当前委托管理市场受限制的情况下，对于市场前景明朗、品质不错的酒店项目，主要以租赁/承包经营方式作为拓展方式。

　　委托管理：作为未来发展方向，大力推动委托管理的方式加快发展。

　　特许经营：在委托管理合同结束后，可以考虑给予业主特许经营。

　　公司收购：收购酒店管理公司。

　　（3）采取以点带面区域发展策略

　　优先在省会城市及重要城市发展具有一定规模的酒店；以标志性酒店为基地进行区域拓展，酒店总经理协助总部进行业务发展；在一个地区拥有 2 家~4 家地理位置接近的酒店时，可以委任区域总经理；在一个区域（省级行政区域以上）拥有 5 家以上酒店时可以委任区域总监。

　　4、产品竞争优势定位

　　（1）完善集团运营管理通过总部管控架构改进、开业规范管理、运营管理指导及质量监控等方面工作，来进一步完善集团的运营管理。酒店集团总部继续推行季度的业务巡视和每年的绩效评价体系，通过第三方不定期监控，发现问题，了解每家酒店的运营状况，协同酒店管理层及时采取改善计划，确保有上佳的业绩表现。以全面质量管理思想为指导，通过 SOP 完善，改进成员饭店培训质检体系来推进服务质量的保持和提升。

　　（2）提升、强化产品竞争优势，继续坚持“为宾客提供东方文化和国际化标准完美融合的服务”的经营宗旨，继续致力于重点突出 J 酒店集团关怀服务特色，推行“J 关怀”服务计划。同时，将进一步重视客房产品的建设与销售，提高单房收益率，改善产品收入结构。强化餐饮和会议优势，通过标准化建设、资源技术共享、提升品质；通过具有市场号召力的餐饮规模、出众的服务、高品质菜肴及有力的销售策略，稳固 J 酒店餐饮产品差异化竞争能力。

　　5.2 战略选择

　　5.2.1 品牌发展战略

　　1、进行准确的品牌定位，要以市场为依据

　　作为本土酒店业应根据目标市场，结合自身的特征、发挥自己的优势，准确定位创立酒店品牌。一是可根据酒店产品的特性来定位。如酒店以“绿色”

　　概念进行定位，以酒店提倡绿色环保为主题。二是可根据酒店产品的档次来定位。如六洲酒店公司（SIX CONTINENT HOTELS）既有豪华型的洲际酒店与度假酒店、皇冠酒店与度假酒店，又有面向家庭型的假日家庭套房度假酒店，面向商务客人的假日精选，面向度假客人的假日阳光、假日捷运。三是可根据顾客的需求来定位。如对于商务旅游目标市场，休闲旅游市场等进行市场定位。 酒店品牌的市场定位需要从市场机会入手，然后进行市场细分化、目标化，最后完成定位。在定位的基础上，我们可以展开定位营销。定位营销一般可分为三个步骤：

　　（1）确认潜在的竞争优势

　　竞争优势有两种基本类型： 成本优势和产品差别化。前者是指在同样条件下比竞争者定出更低的价格，后者是提供更多的特色以满足消费者的特定需要。

　　酒店产品更多的是运用产品差别化来参与竞争。因为产品差异化优势在短时间内不易被竞争对手模仿，而且利用成本优势参与服务产品的竞争，容易造成削价竞争。全方位地获取竞争有时是困难的，因此重要的是不断发现潜在优势，积少成多。

　　（2）准确选择竞争优势

　　价值链的分析理论指出要放弃那些优势微小、开发成本太高的活动，而在具有较大优势方面进行扩展。

　　（3）准确地向市场传播企业定位观念

　　因为再强的竞争优势也不会自动在市场上显示出来，所以在选定竞争优势后，就需要通过广告宣传将其传播开来，切入消费者的心灵。

　　2、注重品牌特色化

　　本土酒店大多缺乏品牌优势，又是单体作战，处于被动状态。因此酒店必须在市场调研和细分的基础上，选准一个或几个细分市场，注重品牌特色，通过细分目标市场，建立一个与目标市场有关的、个性鲜明别具一格的品牌形象。

　　在酒店非常发达的美国，不同的酒店针对的目标市场是非常明确的，如有专门为自驾车客人准备的汽车旅馆、专门为老年游客提供的酒店，专门接待女性旅游者的酒店等。

　　3、强化品牌营销观念

　　在酒店品牌的创立过程中，酒店品牌营销观念的建立是酒店的出发点和基础。酒店营销观念建立的关键在于：发现需要并满足需要。这里的需要包括两个层次：自己所选择的消费者的需要和满足社会的需要。在这种营销观念的指导下，酒店才有可能按照消费者的需求设计产品，核算成本，制定相应的价格，从而树立消费者对酒店产品的信赖。在满足消费者的同时，酒店也要努力满足社会各方面的需要，例如生态环境和精神文明的需要，绿色酒店、绿色营销就是满足这方面的需要。营销观念在酒店的具体运用时，又可以进一步分为酒店概念营销和酒店情感营销。

　　4、以质取胜，提高服务质量

　　服务质量的高低对酒店的市场竞争力有很大影响，甚至关系到酒店的生存与发展。酒店的服务质量是酒店品牌得以确立的最根本的保证。酒店想要以质取胜，提高服务质量，可以从以下两个方面考虑：

　　（1）提供温馨的客房

　　客房是酒店最主要的组成部分，优秀的硬件设施是卓越服务的重要组成部分，所以酒店的客房设计与布置一定要讲究。

　　（2）树立先进的服务理念

　　在激烈竞争的市场中，谁能留住客人，谁就能得到良好的社会效益与经济效益。客人在酒店里除了满足物质方面的需要外，精神方面的满足也同样重要，这决定着酒店是否有回头客和良好的社会口碑。所以，微笑服务也成为酒店行业的共同准则，“微笑对待酒店的每一位客人”是每一个酒店的服务理念。

　　5、塑造高质量的品牌形象

　　品牌形象和声誉是驱动顾客购买的重要因素。塑造高质量的品牌形象可通过，外观功能上的个性化和特色去吸引顾客，如希尔顿推出“睡得香客房”、“健身客房”、“精神放松客房”等。雅高推出“高科技好客”概念客房；喜达屋则拥有“天堂之床”的梦幻客房，这些服务特色及服务文化对培养消费者的消费偏好起到了很好的促进作用。

　　酒店品牌的一致性、辨认度、可识别性通常比较高，特别是作为一个群体，它有着统一的名称、标志、相类似的设施和统一的服务标准，通过宣传便于在公众中留下深刻的印象。另外，酒店品牌实际上是对顾客的一个关于服务质量的标准承诺，这对于酒店市场宣传、引导顾客对酒店产品的品牌联想、形成对产品质量的预期和感知、进而培养顾客的品牌忠诚度非常有利。所以，在酒店竞争中，酒店集团的品牌以及其明确的市场定位已经成为酒店集团占领市场、扩大市场份额降低营销成本的有效手段。

　　5.2.2 差异化战略

　　1、营销差异化战略

　　（1）提供个性化营销

　　个性化营销是满足消费“个体需求”而不是“群体需求”,出现个性化消费，一是由于人们消费水平不断提高，价值观念日益个性化，进而要求产品的“文化色彩”或“情感色彩”浓厚，能体现主人独特的素养。二是产品越来越丰富，供大于求，消费者可以在众多的同类产品中随意挑选，消费者已从原有的数量消费、质量消费转向个性化消费。客人目前的心理总是在求新、求异、求变，对于各种新鲜的事物往往表现得乐意接受。如果在经营中一味迎合顾客原有的生活方式，何况我们也无法完全达到顾客要求的原始的生活方式，所以终久势必导致客户的“移情别恋”.所有这些，向营销者提出更高要求，企业要生存和发展，就要具备个性化的营销能力，我们要引导客人的消费动向。酒店创新就要遵照顾客的需求变化去进行，特别是“顾客信息库”中的那 20%忠实客户群体。他们重复购买力强，对于酒店的评价和选择，往往影响着周围许多人，且他们的消费品位变化极快。所以在营销战略分析上，应把忠诚顾客置于组织结构的中心，建立会员制，通过向会员提供超值和可供选择的服务与之建立长期的紧密关系。使老顾客不断感受到新的服务和新的变化，真正抓住顾客的心。提升他们对产品的忠诚度。

　　（2）建立资源共享、优势互补的双赢战略联盟

　　在到处都是竞争对手的今天，我们无法阻挡同行的不断增加以及随之而来的各酒店间的相互竞争，但是我们可以采取“远交近攻”的营销方式，联合异地的同行结成“联盟”在利益上形成“互动”.酒店俱乐部营销是各酒店联盟共享客户资源和利益的一种营销手段，在运作策略上，各酒店共享客户自愿，充分挖掘酒店的最大市场范围和潜力，各联盟酒店完全以顾客需求为中心，充分利用好信息资源入手，为客户提供一站式服务。这种运作模式在俱乐部成员之间存在着一种相互渗透、相互支持的合作关系，他们之间不仅有交易关系，更有伙伴关系、情感关系作为关系的坚实基础，因而这种营销模式各酒店的客户相对比较稳定，不易流失，既保证客源的巩固与扩充，又大大增强了酒店在当地区的主导地位。充分弥补了酒店现有营销策略的单一和不足。

　　（3）加强自有销售渠道建设，减少对外部渠道的依赖

　　目前，国内酒店对外部销售渠道的依赖越来越严重，仅 OTA 渠道，从 OTA三大巨头携程、艺龙、去哪儿每年都保持着快速的增长趋势，就可见一斑。目前仅携程的佣金就基本上要达到 15%左右的比例，酒店成本压力非常大。建立酒店集团自己的销售渠道，将有利于减少单体酒店对外部渠道的依赖，同时降低销售成本，在竞争中处于有利地位。同时，建立自有销售渠道，为会员发展及常旅客奖励提供了有利的条件。

　　2、信息化平台差异化战略

　　移动互联技术的发展，促进了企业信息化发展的水平，企业有多少将自己的经营业务及流程转移到线上、网上，将会决定着企业的今后的生存与发展，目前新兴企业的跨界及传统企业的转型也验证了这一点。通过应用最新的移动互联技术、物联网技术及云技术，建立新型的酒店集团管理平台，将客户管理、集团对项目的支撑与管控、项目酒店的运营三个方面统一在平台上，实现资源整合，实现传统酒店集团的转型，将形成竞争优势。

　　3、人力资源差异化战略

　　酒店作为人力及资本密集型的传统行业，人力成本一般占酒店营收的25%-35%之间，随着人力成本的越来越高，加快吞噬着酒店有限的利润空间，2014年酒店行业亏损 20.88 亿元，除了面临着市场萎缩的压力外，其实，内部人力成本的不断攀升也是一个重要的原因，作为国内开放最早也是最规范的服务行业来说，一直以来酒店的服务流程、运营模式未进行较大的重塑及变革，随着时代的发展，人们对于服务的要求也在发生变化，因此酒店服务及运营模式存在着变革的空间，利用最新的技术手段，进行流程彻底梳理及再造，在保持酒店服务品质的基础上，最大限度的减少用工，建立人力成本竞争优势。

　　人力资源管理工作应提升到组织管理的首位，制定人才战略，加快系统化的培训体系建设，重点加快对部门经理及以上中高层管理人员的培养速度，积极引进符合 J 酒店管理集团要求的中高层管理人员。在人员招聘上，依托严谨、科学的甄选评估流程选用人才；为坚持内部培养为主，继续推进培养熟练、专业、忠诚的管理团队，为业主提供一支具有跨地区文化和高素质的职业经理人团队；以信息化为平台，完善人力培养、培训体系，开发互动、有效、专业的培训课程，为发展提供人才源动力。完善人力资源制度，宽幅薪酬、技术岗通道、薪酬的竞争力和高福利是政策完善的方向，打造最佳雇主品牌，从而为员工提供公平的待遇和发展机会。

　　4、酒店产品、服务差异化战略

　　高星级酒店所提供的产品、服务千篇一律，如何突显集团化管理品牌特色产品、服务，是酒店集团永远值得探讨的问题。

　　酒店内的各项服务资源不可能平均分摊在每一个客户身上，即要想做到对所有客户“一视同仁”,从实际来看几乎是天方夜谭。根据帕累托定律， 80%的利润由 20%的客户创造。因此，可以考虑针对这 20%的核心客户，保证最后的经营利润。而客人选择酒店的标准与价值观是可以被酒店的个性化服务所引导的。一般来说，管理者必须投入巨大、服务贴心，深切迎合高端客户的入住餐饮需求，才能令客人留下深刻印象，起到调动潜在客户消费取向的效果。同时需要注意的是，在针对 20%的核心客户提供个性化服务，使之成为客户关系管理的对象时，要保证酒店对其他 80%的客户提供良好的、符合星级要求的标准化服务。只有这样，酒店的客户资源才能最有效地利用起来。