战略管理及产业链文献综述

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　　【题目】华谊兄弟公司产业链发展规划探析
　　【第一章】华谊产业链发展战略问题探究引言
　　【第二章】战略管理及产业链文献综述
　　【3.1】华谊兄弟公司外部环境分析
　　【3.2】华谊兄弟波特五力分析
　　【3.3】华谊兄弟内部资源分析
　　【4.1】华谊兄弟产业链发展战略存在的问题
　　【4.2】华谊兄弟产业链建设问题的成因分析
　　【第五章】华谊兄弟全产业链优化设计和实施
　　【结论/参考文献】华谊兄弟产业链战略调整研究结论与参考文献

　　二、战略管理及产业链文献综述

　　（一）战略管理相关文献综述

　　1、战略和战略管理

　　战略一词最早来源于希腊文，意思是"做将军的艺术和科学".西方对战略一词的诠释与中国的传统战略思想也有一定的相似之处，'战'指的是战争或者战斗，'略'则意味着兵略、韬略。在中国古代的经典著作中都可以找到对战略一词的不同诠释和论述，如《孙子兵法》、《史记》、《左传》等等。

　　而在现代社会，战略是指企业制定的对将来一定时期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划，它一般是由在市场竞争中，企业的高级管理层通过本企业内外部各类资源的评估，代表企业所有者制定企业的总体目标和实施方案.

　　波特认为战略管理应遵循以下三个原则"1.创造出独特和有价值的市场地位2.权衡得失利弊 3.制定适合企业发展的方案以支持企业战略的实施。"瓦拉德米尔。柯文特博士则认为"战略管理就好比是找寻一个合适的系统，制定方案并使其成为企业的座右铭，坚定不移的贯彻始终来确保企业始终立于不败之地。"2、战略管理研究工具。

　　（1）SWOT 分析法

　　SWOT 分析法是由麦肯锡公司率先提出、在世界范围广泛采用的一种态势分析方法.通过对企业外部环境和内部资源的全面分析，进行合理评估，帮助企业做出战略选择和制定。本文采用 SWOT 分析法对华谊兄弟的优势、劣势、机遇和威胁进行全方位的分析，特别是华谊兄弟在打造产业链战略过程中的优劣、机遇和挑战。（2）PEST 模型PEST 是一种用于分析企业所处的宏观环境而创制的战略分析模型，PEST 指的是 Political（政治）， Economic（经济）， Social（社会）和 Technological（科技）这四类企业存在的外部环境要素.这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握。

　　本文采用 PEST 模型分析华谊兄弟所处的战略外部环境。例如，改革开放以来，中国传媒产业的政治环境得到了显著的改善，伴随着信息技术的发展，不仅恢复了原有媒体的监督作用，同时也为满足大众传媒的不同需求向多元化发展演进；由于我国经济实力的日益增长，传媒业资本密集的需要得到了极大满足，产业规模和实力不断增长，而传媒产业的社会效应也日益显现出来。

　　

　　（3）波特五力分析模型

　　波特五力模型是由"竞争战略之父"迈克尔·波特创立的，他认为，企业的获利能力首先来自于它的"产业吸引力".企业的发展需要进行长期的规划，制定中长期的战略目标，所以就需要五力模型来分析和了解产业环境的各个要素，主要包括：供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及行业内部竞争。

　　本文将利用波特五力分析模型针对以上五个方面的内容，展开对华谊兄弟的逐一分析，全面了解华谊兄弟目前的整体的情况。

　　3、战略管理研究内容和学派

　　（1）研究内容

　　战略管理主要是指企业对其战略的管理，包括战略的制定和实施两个不可或缺的部分。著名的明茨伯格"5P"理论认为：企业的未来战略也可以称之为计划（Plan），而企业目前的战略则是一种既定的模式（Pattern），对于企业而言，两者是有区别和差异的，必须既考虑企业未来发展的战略，也要制定符合企业目前发展的战略。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），从企业外部的产业环境来看，战略则表现为一种观点（Perspective），是企业对于产业的总体认知。另外，企业之间的竞争战略则多是以策略（Ploy）的形式存在.战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性.

　　企业战略管理主要是"企业的定位"、"企业的未来"以及"企业的竞争"这三个核心问题。"企业的定位"需要明确企业在市场中的位置，企业具备的优势以及劣势以及企业的目标市场等等。"企业的未来"是企业未来的发展方向。"企业的竞争"则需要企业明确自己的竞争对手有哪些，应该采取什么样的竞争策略和手段与对手竞争等等。

　　（2）战略管理的主要学派

　　设计学派

　　20 世纪 60 年代，钱德勒在其著作《战略与结构》提出，企业的经营战略需要主动适应市场环境的变化，同时，企业内部的组织架构也要适应企业战略的需要进行及时的调整.根据上述观点，设计学派的代表人物之一，哈佛大学商学院的安德鲁斯教授在他编写的哈佛大学教科书中提出企业制定战略时必须充分考虑企业内外部环境，另外，战略的制定与实施就是发展企业的核心能力，并与企业内外部环境互相适应和互相匹配的过程.

　　设计学派提出和建立了的 SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略模型.该模型证明：战略形成的过程就是企业外部环境和企业内部环境相互匹配的工程，就如安德鲁斯所说，"战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中".综上所述，SWOT 模型较为全面地概括了企业内外部所处的环境和情况。

　　仅以 SWOT 模型的提出和制定而言，设计学派对战略管理理论的贡献是不言而喻的，这一模型充分证明了企业内外部环境对于战略制定的重要性。

　　计划学派计划学派的代表人物安索夫在其 1965 年出版的《企业战略》一书中提出，战略构成的四大要素：（1）产品与市场范围；（2）企业增长向量，即企业发展的方向和趋势；（3）协同效应，是指企业各个业务之间资源、技术、管理和价值链存在匹配关系时，各个生产要素之间就可以产生 2+2>4 的效果；（4）竞争优势，是指企业和生产的产品在市场中不同于竞争对手且能够为企业稳固其竞争地位的特殊要素.安索夫的这一论断不仅发展了战略理论，也为当时西方企业的管理经营乃至现今企业的管理经营提供了重要的指导作用。

　　与设计学派的理论观点有所不同的是，计划学派认为：（1）战略的形成不是一个简单的过程，而是企业有意识、可控制以及细化的过程。（2）企业领导人需要承担战略制定的过程的全部责任。（3）战略的形成过程需要尽可能地进行详细阐述，这样便于实施战略提出的目标和各项工作。

　　定位学派定位学派的代表人物是哈佛大学商学院的迈克尔？波特教授。1980 年，波特教授在其著作中提出，企业的竞争战略的制定必须将企业和企业所处的环境紧密联系起来，产业或是行业就是企业所处的环境。产业结构和产业环境限制了企业的竞争范围，也决定了企业潜在的盈利水平。因此，企业战略的关键在于获取竞争优势。

　　这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。

　　企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其 80 年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。

　　资源学派资源学派的代表人物科斯教授认为",通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用，就可以节省某些市场成本".到了 20 世纪 80 年代，库尔和申德尔通过对一些制药企业的研究，证明了企业业绩的差异主要是由于它们不同的竞争能力造成的.90 年代，普莱哈莱德和哈默提出竞争优势的真正源泉在于"管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力".

　　由于越来越多的企业从发展自身核心竞争力中获得了可观的收益，资源学派也逐渐受到了社会的广泛关注。资源学派指出，每个企业都具备其特有的资源和能力的禀赋，通过将二者的有机结合形成企业自身的战略基础。再者，企业因其独有的资源和能力，即便处在同一行业之后，它们拥有的战略资源和能力也是不尽相同的。因此，战略资源和能力的差异就促使这些公司利用这些优势进行竞争，通过战略管理持续培养企业利用战略资源的能力，就是企业的核心竞争力。

　　西方战略管理理论体系自 20 世纪以来已走过几十年的风风雨雨，已经逐步形成了一个比较系统的科学体系，相关的理论概念、分析框架和研究工具都已较为完善和丰富。在中国，传媒产业领域的战略管理理论的体系还不够成熟与完善，相关理论研究与市场结合程度不够紧密，暂时无法有效地引领与带动中国传媒产业更好更快的发展，进而与世界传媒巨头在国际市场上一较高下，限于本文篇幅和主旨，就不展开论述了。

　　（二）产业链相关文献综述

　　1、传媒产业链

　　1985 年哈佛商学院教授迈克尔？波特在其出版的《竞争优势》一书中写到"每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明，一定水平的价值链是在一个特定产业内的各种活动的组合",这就是"价值链"的概念由来，而所谓传媒产业链，究其根源，正是来自于"价值链"这一词汇。

　　国内对于传媒产业链的研究起步较晚，通过对相关文献的研究，笔者发现在魏静的《中国传媒产业链整合》和《中国传媒产业链整合问题及对策初探》、计雪峰和梅笑冬的《传媒产业链发展模式研究》等文献中对传媒产业链的定义进行了叙述，但是，针对传媒产业链的发展、构建以及如何进行有效地整合着墨不多、研究较少，大多数学者们只是谈到了其必要性，但是对可行性和如何实施却很少涉及。

　　关于产业链，专家们从不同角度出发也给出了不同解释：产业链内不仅包括产业基于技术经济联系的纵向供需关系，还包括了横向的产业配套关系；学者邹昭烯将产业链等同于价值链，认为进行企业价值链分析时，要把企业放到产业价值系统中一起考虑，而产业价值系统一般被简称为产业链4;学者张铁男、罗晓梅则认为产业链是以产业为单位形成的价值链，是各产业在产品生产、流通等过程中形成的由各不同的职能部门构成的一个功能链式结构模式，并且具有分工、价值增值以及循环性等特点.

　　2、传媒产业链的内涵和管理

　　笔者个人认为，以上分析的产业链不能较为全面的用来定义传媒产业链，主要是因为：

　　一是传媒的生产过程与传统工业生产流程截然不同。传媒产业链是以互联网、院线、电视等作为平台，以新闻、视频、音频、游戏等为内容，以网络、电影、电视、广播、报刊杂志等为媒介，以市场调研、市场策划、制作、包装、宣传发行、广告以及相关商品开发为市场化流程的运作体系。二是传媒产业价值链的构成主体与传统工业价值链的构成主体不同。传媒产业价值链的构成主体主要包括内容提供商、渠道营销商以及产品消费商。其中上端的内容提供商可以划分为两大类，第一类是传媒信息产品提供商，包括新闻、娱乐、电视、音乐、游戏、文字等内容提供商；第二类为传媒广告产品提供商，主要是指广告制作商以及广告代理商，但这两者在更多的时候是合二为一的。中端的渠道营销商主要为电视台、电台、报社、出版社、杂志期刊社以及网站等，它们通过对信息产品流程的控制以及信息产品的充分筛选，尽可能实现信息的增值。下端的产品消费商也分为两大类，其中一类为信息的消费商，另一类为广告客户。三是传媒产业链的盈利模式与传统工业的盈利模式不同。传媒产业链是传媒业发展到高级阶段的产物，它把内容生产、技术开发、营销手段等诸多环节紧密联系在一起，形成一个上游开发，中游拓展、下游延伸的产业集群。集群中的每个企业都是传媒产业链中的一个环节，每一次向外的延伸都意味着新的市场机遇和产品的出现。从链接的方式看，可以围绕某一技术（如摄像编辑技术）、某一产品（如电视节目）以及整个产业发展进行有机的整合，对传媒产业或相关传媒企业发展起到"增值"作用，互不相同但又相互关联的一系列经济活动的有机整合。

　　前文提到，我国传媒产业的发展，已经从以往的单向模式发展到了如今的产业链延伸和整合的阶段，因而，除了以往宣传的功能导向，还需要进行大量信息和大众娱乐消费的制作与传播。

　　现代传媒产品和提供服务的流程，必须把"筹备-投入-制作-产出-消费-反馈"这些有效环节作为有机的整体联系起来，在单个业务环节最优的基础之上，统筹兼顾，逐步完善和形成单个企业独居特色、高效运转的链条式产业模块，因而，传媒产业链就是传媒产业生产或提供服务的一个现代化生产服务体系。

　　3、传媒产业链的发展特点和发展瓶颈

　　郭锴在《电视传媒企业价值链重构与增值环节识别》中提出传媒产业链有三种延伸模式，这三种模式也基本概括了所有有关文献的延伸模式：

　　（1）横向延伸模式

　　横向延伸的目的是降低生产成本，因此需要将剩余价值充分加以利用而扩充经营范围，最终产生范围经济。

　　（2）纵向延伸模式

　　纵向延伸的最终目的是使生产、交易成本降低，因此需要在集团内部整合上下游生产环节，尽可能去掉中间交易环节，最终形成规模经济。

　　（3）混合延伸模式

　　混合延伸的目的是多点支撑降低营运风险，因此企业需要投资、发展传媒属性外的企业，使得企业占领更多市场之余在不同方面获得盈利，共同承担风险，也能综合利用各种资源。众多学者都在文献中提及发展瓶颈及对策，其中魏静在《中国传媒产业链整合》提及的最有代表性。发展瓶颈包括：

　　（1）传媒产业价值实现模式单一，超过 80%的传媒都依靠广告收入。

　　（2）传媒资源未得到充分开发和利用。除了传媒生产得产品，渠道资源、受众资源等也是具有传媒属性的资源，没有得到开发利用。

　　（3）传媒链未完整形成，各个环节均各自面向市场，未考虑整体效应。

　　（4）上"规模"而不"经济"、增"范围"而不"经济",对范围经济和规模经济的理解不透彻。

　　（三）国内外标杆企业评述

　　1、美国迪士尼公司案例评述

　　1926 年，华特？迪士尼创立了"华特？迪士尼制作公司",总部位于美国伯班克。

　　起初，该公司仅从事动画电影的制作，并未涉足其他领域。1955 年，迪士尼将动画片制作流程中应用的创意、色彩、视觉效果、音乐效果、魔幻氛围等等表现手法与现代游乐园的功能相结合，推出了世界上第一个现代意义上的主题公园--洛杉矶迪斯尼乐园！迪士尼主题公园的建成标志着迪士尼公司进入了现代娱乐业。

　　此后，迪士尼又在美国本土奥兰多、法国巴黎、日本东京已经中国的香港和上海（在建）建立了多家迪士尼主题公园。

　　到了 1989 年，迪士尼通过收购吉姆？亨森（Jim Henson）的 Muppets 公司、成立了迪斯尼-米高梅制片厂。接着，迪士尼在近几十年间又先后并购了著名的米拉麦克斯（Miramax Films）、皮克斯动画工作室（PixarAnimation Studios）、漫威漫画公司（Marvel Entertainment Inc.）、梦工厂（Dream Works）以及卢卡斯影业（Lucas Films），建立了属于迪士尼自己的影业帝国。

　　除此之外，迪士尼公司还涉及其自有品牌的服装、生活用品、文具等消费品的制造和销售等行业和领域。早在改革开放之初的 1978 年，迪士尼便开启行业之先，宣布进入中国市场。从最初与央视签署米老鼠、唐老鸭动画的历史性播放协议，到如今的即将开放位于上海的迪士尼主题公园，迪士尼公司耕耘中国市场数十年，其品牌和业务已深深扎根于中国市场。

　　经过八十余年的发展，迪士尼公司早已不仅仅是大众印象里米老鼠和唐老鸭的制作者和拥有者，而是坐拥五大产业（媒体网络"Media Networks"、主题乐园及度假村"Parks &Resorts"、影视娱乐"Studio Entertainment"、消费产品"ConsumerProducts"、互动娱乐"Interactive"）的全球第二大传媒娱乐业巨头，位列世界 500强第 232 位，全球员工约 18 万人。迪士尼公司 2014 年年报显示，其全球营业收入达 488.13 亿美元，净利润达 122.46 亿美元（税前）.其中，营业收入和净利润占比最大的是媒体网络，占总收入 43.3%.营业收入达 211.5 亿美元，净利润达 73.21 亿美元（税前）。其业务内容包括广播和有线电视网络，电视制作业务，电视分发和美国本土电视卫星服务。通过从用户收取年费或者月费还有广告投放来盈利。2014 财年，迪士尼主题乐园和度假村收入为 123.3 亿美元，比 2013 年增长 7%.值得注意的是，随着上海迪士尼乐园（占地约 1000 英亩，面积约为香港迪士尼的 3 倍，东京迪士尼的 2 倍）在 2016 年年初的开放，在全国将掀起新一轮的"迪士尼热",背靠中国体量巨大的娱乐消费市场，其收入必定是水涨船高。2014财年，影视娱乐业务营收为 72.8 亿美元，利润为 15.5 亿美元，分别只占总营收和利润的 15%和 12%,但是较之 2013 年，2014 年影视娱乐部门的纯利润增长了230%.这种高增长，主要得益于近年来漫威宇宙英雄电影在全球范围口碑和票房取得的双赢。

　　通过以上的介绍和分析，可以看出迪士尼公司在几十年的发展中，通过开发、制作、并购、建设、运营等多种模式建立和完善了自身的传媒及娱乐产业链，产业链逐步向产业上下游延伸，一步步取得了协同效应和整体效应，并产生了巨大的品牌和经济效益.但是，也应该认识到，一连串的光鲜背后，迪士尼公司也存在着自身的问题，诸如全球经济放缓、主题创新能力还需加强、资产遍布全球容易受到地区政治和局势影响，存在一定风险等等问题，国内的传媒娱乐产业也应该警醒和引起足够的重视，加强企业的自身建设和抗风险能力。

　　2、光线传媒有限公司案例评述

　　光线传媒股份有限公司（ENLIGHT MEDIA）成立于 1998 年，经过 17 年的不断发展，现已成为中国最大的民营传媒娱乐集团之一。

　　成立之初，光线传媒主要从事电视节目的制作。从最初的无人问津，到《中国娱乐报道》的"一炮而红",光线传媒只用了仅仅不到一年时间。借着《中国娱乐报道》节目这一金字招牌，光线传媒紧接着又制作了《娱乐人物周刊》、《中国音乐风云榜》、《世界娱乐报道》、《体育界》等一系列口碑和收视率双赢的王牌栏目，其制作的节目涵盖多个文化传媒领域，收视率和行业影响力与日俱增。

　　与此同时，光线传媒还成立了 E 视网，在行业内较早进入了互联网传媒领域。到 2001 年，E 视网已经成为国内最大的专业娱乐网站。2006 年，光线传媒发行了其第一部电影《伤城》，正式进军电影业。此后，光线传媒继续加大在电影方面的投入，善于抓住市场需求和热点，敢于支持小成本、新导演制作的影片。以国内首部票房超过 12 亿元人民币的电影《泰囧》为例：

　　该片仅投资 3000 万元人民币，导演徐峥此前是国内知名演员，从未担任过导演。但是，光线传媒却敢为天下先，投资这部新导演拍摄的新影片。事实胜于雄辩，该片上映后掀起巨大的观影热潮，取得了国产片票房突破 12 亿元大关的成绩，同时，光线传媒也获得了丰厚的回报，在票房收益和资本市场上取得了傲人的成绩。

　　2011 年，光线传媒高调宣布上市计划，其发行市盈率高达 61.05 倍，首日仍高开高走，收报 74 元，比发行价大涨 40.95%,远超市场预期。据《光线传媒股份有限公司 2014 年年报》显示：2014 年，光线传媒营业收入达 12.18 亿元人民币，营业利润达 4.12 亿元人民币，分别比上年增长 34.72%和 6.98%,继续保持了良好的发展态势.

　　通过梳理光线传媒的发展道路，可以较为清晰地看到光线传媒从创立之初的专注于电视节目的制作，逐渐向互联网、电视剧和电影产业延伸和扩张，力图打造属于光线传媒自己的产业链，并继续向产业上下游继续延伸。2014 年 6 月，光线传媒在上海国际电影节高调宣布，将投资 100 亿元人民币在上海市闵行区兴建"中国电影世界项目",引入众多广为人知的文化、动漫、影视元素，包括"少林文化体验中心"、"中国武侠世界"、"中国魔幻世界"、"中国童话世界"、"电影体验中心"等一系列围绕电影产业的配套设施，最终建成集拍摄、旅游、产业为一体的影视园区，据称其可以媲美美国好莱坞环球影城。作为光线传媒影视产业化的标志项目，何时建成、建成后的经济效益如何，我们将拭目以待.

　　从以上迪士尼和光线传媒的案例不难看出，国内外的传媒娱乐巨头无一例外地都在积极发展和完善自己的产业链，通过对自身产业链的打造，在整个传媒产业力求企业的各项业务能形成链条，不断向产业的上下游延伸，最终形成产业链条，突破企业发展的瓶颈，使产业链内的各项业务持续发展，快速发展，协同发展。