A物业管理企业物业服务现状及问题分析

　　第 2 章 A 物业管理企业物业服务现状及问题分析

　　只有深入了解企业自身状况及存在问题，才能更高效的为企业制定适合其发展的策略。因此，本章首先从服务成本、质量管理、核心价值和服务水平四个方面介绍了 A 物业管理企业的发展现状，然后阐述了该企业在生存和发展过程中面临的诸多问题及成因。

　　2.1 A 物业管理企业发展现状。

　　A 物业管理企业成立于 2002 年，注册资金 50 万元，是具有三级资质的物业服务企业，承担新宇花园小区、江北贸易小区、水岸馨城小区和水岸馨城二期工程富苑小区等物业服务，物业项目类型包括别墅、小高层、高层、多层、商业物业等。A 物业管理企业现有员工 95 人，其中硕士以上文凭 5 人，本科文凭 15 人，大专文凭 40 人。企业设有保安部、绿化部、保洁部、房屋管理部、综合管理部、财务部、客户接待部和维修队 8 个综合性服务部，分工明确，各司其职。

　　A 物业管理企业始终坚持"心在物业上"和"物业在心上"的服务理念及信誉第一、用户至上、优秀服务、用户满意的服务宗旨。A 物业管理企业经过近 11年的努力，已经从简单的专项服务到整体的综合服务，从服务理念到发展战略，从行为规范到服务标准，从为客户管理到客户非常满意，从传统管理到创新服务，从单纯的物业服务到综合性、经营性管理进行了转轨，扩大再发展，不断向大型化、市场化、现代化、规范化和专业化的经营目标迈进。

　　A 物业管理企业于 2007 年被松原市总工会评为模范职工之家，所承担的新宇花园小区和水岸馨城小区分别于 2007 年和 2008 年被吉林省建设厅命名为优秀住宅小区。可见，A 物业管理企业正在不断发展壮大，欲在激烈的市场竞争中脱颖而出。

　　以下我们分别从服务成本、质量管理、核心价值和服务水平四个方面阐述A 物业管理企业的发展现状。

　　2.1.1 物业服务成本。

　　成本是企业生存和发展过程中必须考虑的一个重要因素，成本管理和控制也是企业走向市场化、专业化的道路中追求效益的途径和目标。本节首先介绍了 A 物业管理企业物业服务的成本构成，然后阐述了如何有效控制该企业的各项成本。

　　2.1.1.1 A 物业管理的成本构成。

　　A 物业管理企业物业服务的成本是指该企业在为顾客提供各项物业管理服务过程中产生的各项费用。A 物业管理企业严格按照国家颁布的《物业管理收费规定》，物业管理成本主要包括：企业员工工资和相应的福利费用；企业提供的公共设施和设备在日常运行中产生的运营费、保养费和维修费；文化、娱乐、体育等活动费用；清洁卫生费；保安费；绿化管理费；固定资产折旧费；办公费；保险费；法定税费等。从上述物业管理成本构成来源来看，A 物业管理企业物业服务的成本大致可包括四个部分：人力成本、能源采购成本、营运成本和管理成本。

　　2.1.1.2 成本控制途径。

　　A 物业管理企业是一个盈利能力较弱的企业，其消费者对价格比较敏感，供应商的讨价还价能力较强。因此，若想在激烈的市场竞争中生存和发展，A物业管理企业必须加强成本控制。

　　1.控制人力成本。

　　A 物业管理企业的人力成本占总成本的 28%-38%,企业员工的工资和福利占据了企业成本开支的一大部分。因此，科学使用人力资本，合理设置企业职能岗位是控制人力成本的关键途径。

　　A 物业管理企业存在服务高峰期和低谷期，传统的定岗定员制度会造成服务能力的短缺或闲置，从而增加人力成本。因此，在使用人力资本方面，一方面，可以培养一批具备一专多能高素质的员工，便于物业企业的柔性服务；另一方面，根据物业企业所处时期，合理规划服务需求，从而及时调整服务能力。

　　即采取将定岗定员和综合值班制度相结合，来安排在岗人数和服务时间。

　　2.降低能源采购成本。

　　A 物业管理企业的能源采购成本占总成本的 22%-32%,也是成本中比重较大的部分。控制能源采购成本，首先，A 物业管理企业必须成立相应的采购部门或采购中心，专门负责公共能源的集中采购和配送。其次，A 物业管理企业可以采用招标的方式控制企业规模化采购，从而降低采购成本。最后，A 物业管理企业可以评级或备案能源提供商或供应商，与战略发展一致的供应商形成战略联盟，从而保证能源供应稳定，成本降低。

　　3.降低营运成本。

　　A 物业管理企业的营运成本占总成本的 18%左右。物业管理行业进入壁垒低，企业数量逐年增长，竞争越来越大，企业营运成本也逐渐增加，因此，有必要进行营运成本的控制。为了严防浪费，A 物业管理企业可对小区内的公用水电资源设置表计量，这在一定程度上，会限制居民对水电的大肆使用。另外，A 物业管理企业还可以在小区内实施水泵和照明节能改造，有效降低水电的浪费，从而间接降低 A 物业管理企业的运营成本。

　　4.降低管理成本。

　　A 物业管理企业的管理成本占总成本的 12%左右。管理成本在物业管理企业容易被忽略，但对 A 物业管理企业来说，仍然是一个影响企业成本的重要指标。降低管理成本，主要从两方面做起：首先，完善 A 物业管理企业的组织结构。企业组织结构的设置是否合理，直接影响管理的权利和义务，从而影响管理的质量和成本。因此，根据业务需求，合理设计组织结构，才能有效降低管理成本。其次，完善 A 物业管理企业的管理制度。例如，完善企业与业主之间的沟通机制、员工激励机制、企业决策机制等。透明化的管理制度，在一定程度上，能够降低企业的管理成本。

　　2.1.2 A 物业管理企业质量管理现状。

　　随着物业管理行业的蓬勃发展，物业企业之间的竞争，在很大程度上，就是企业服务质量的竞争。如何提高服务质量，提高企业竞争力，是 A 物业管理企业必须深思的问题。本节首先介绍了影响 A 物业管理企业服务质量的因素，然后阐述了质量管理体系在该企业中的应用情况。

　　2.1.2.1 影响 A 物业管理企业服务质量的因素。

　　A 物业管理企业与成熟的国外及国内物业管理企业相比，还处于初级阶段，存在诸多质量问题，其因素主要包括以下几个方面。

　　1.法律法规因素。

　　目前，我国物业管理行业的立法现状滞后于该行业的发展趋势。虽然，相继颁布的《物权法》和《物业管理条例》对我国物业管理的内容赋予了一定的权力和义务，但物业管理行业仍然急需一部系统的、完整的根本大法，指导物业管理行业的日常运营。

　　一方面，物业管理行业涉及的维修、赔偿等众多方面的制约力度较低，使得业主和物业企业之间的纠纷缺乏明确的权利和义务的划分。另一方面，与物业管理相关的市场主体很多，如房地产商、物业企业、业主、供水部门、供电部门等。目前没有相应的法律法规明确这些主体之间的关系。这不仅给物业企业和业主造成了矛盾，进而影响服务质量，而且也给物业管理企业有意降低自身的服务质量提供了机会，从而使服务质量受到严重影响。

　　2.客户感知因素。

　　不同于实体产品，A 物业管理企业销售的产品是服务。无形性和差异性是服务产品的主要特点。同时，这些特点使得 A 物业管理企业的服务质量评价取决于业主的主管范畴，即顾客的感知。而顾客的感知受教育水平、家庭背景、价值观等因素的差异而变化，因此，客户感知到的服务质量是不同的。

　　3.A 物业管理企业内部管理因素。

　　服务质量的高低与企业的管理制度、品质管理技术等有着一定的关系。一方面，A 物业管理企业作为劳动密集型企业，大多基层员工属于农民工，薪资、家庭等原因往往会造成企业员工流动率较高。这样，服务人员往往是企业的新员工，对顾客及各项业务熟悉度较低，服务质量无法稳定。另一方面，随着物业企业业务的增多和现代技术的进步，建立质量管理体系成为一种有效途径，因此，品质管理体系的实施与否，在一定程度上，也影响企业的服务质量。

　　2.1.2.2 质量管理体系应用情况。

　　面对诸多服务质量问题，建立全面质量管理体系是 A 物业管理企业的一种必然选择。全面质量管理包含四层含义：全方位质量管理，即以优质的工作质量和过程质量保证企业产品质量；全过程质量管理，即将质量管理目标应用于产品设计、生产和销售的全过程；全员参与质量管理，即物业企业的质量目标经过自上而下层层分解到企业每个员工；综合运用多种质量分析和控制方法，提高质量管理效率。如下图 2.1 是全面质量管理 PDCA 循环工作法。

　　全面质量管理 PDCA 循环工作法包括四个过程：计划过程（Plan）、执行过程（Do）、检查过程（Check）和处理过程（Action）。这是一个不断循环、不断修改完善，提高产品或服务质量的过程。

　　全面质量管理的实施，需要从以下三方面着手：（1）站在系统和全局的高度，建立全面质量管理体系。将与质量相关联的各项工作同 A 物业管理企业员工的积极性相结合，作为严密的质量体系，加以识别和管理，从而能提高服务质量。（2）建立 A 物业管理企业全体员工参与的质量管理。A 物业管理企业的服务质量需要全体员工的积极参与才能得到保证。因此，不断强化全体员工的管理质量培训，提升企业责任感及全面质量体系相关内容，在一定程度上，可以保证全面质量管理体系的顺利实施。（3）以业主为中心，满足顾客需求，从而建立业主与企业之间的良好关系。

　　2.1.3 A 物业管理企业核心价值现状。

　　物业管理行业在我国已用 30 多年的发展历史，虽然取得了一定的成绩，但仍然落后于发达国家。究其原因，是我国物业管理企业核心价值或核心竞争力的缺乏。本节首先介绍了 A 物业管理企业的核心价值构成，然后阐述了其核心价值体系及决定因素。

　　2.1.3.1 A 物业管理的核心价值构成。

　　A 物业管理企业的生存与发展离不开服务、策划、管理、技术等能力的强有力支撑。因此，服务能力、策划能力、管理与技术能力、整合能力等构成了A 物业管理企业的核心价值。

　　1.服务能力。

　　服务能力是 A 物业管理企业核心价值的重要组成部分，体现在为企业客户创造生活价值和投资价值，主要由服务的质量、产品和价格三方面组成。

　　服务质量由员工的服务态度、企业的信誉等来衡量，直接影响业主对企业整体的印象；服务产品冲击顾客精神和感官上的直接刺激，关乎企业的形象价值；服务价格优势在很大程度上会吸引顾客，提高企业竞争力。所以，服务能力对提高企业的核心能力其重要作用。

　　2.策划能力。

　　策划能力在 A 物业管理企业核心价值中起着举足轻重的作用。从企业的决策管理到具体任务的操作执行，以及企业为业主提供的优质服务能力，都需要企业系统的策划能力。

　　其中，A 物业管理企业的服务方案拟定和市场营销策略的制定等是企业策划的重要内容，前后期的物业管理则是实施策划方案的具体体现。因此，强有力的策划能力能够为企业带来高额利润，提高企业竞争力。

　　3.管理与技术能力。

　　管理与技术能力的作用是联系和协调 A 物业管理企业核心价值的其他三种能力。即 A 物业管理企业优质的服务能力、策划能力和资源的整合能力都离不开管理与技术能力的支撑。

　　其中，管理能力指对企业内部运营的管理及物业项目的管理，对企业的服务质量、信誉、形象和效益等有一定的影响。技术能力指技术在 A 物业管理企业工作中的运用，决定物业服务的质量和层次。

　　4.整合能力。

　　整合能力是 A 物业管理企业核心能力实现的关键体现。物业企业对外部市场环境、内部自身状况的分析策划出的营销方案，对企业有形资源和无形资源的组织和协调，对企业策划能力、服务能力、营销能力、管理能力等的归纳和分析，都离不开企业的整合能力，将其提升为企业核心价值。

　　2.1.3.2 核心价值构成体系及决定因素。

　　根据以上对 A 物业管理企业的核心价值构成的分析，构建的核心价值体系。

　　A 物业管理企业核心价值体系主要由服务能力、策划能力、管理与技术能力和整合能力构成。其中，服务能力是一个为客户创造生活价值和投资价值的过程；策划能力是对企业市场、产品和机制的创新和创造过程；管理与技术能力包括决策、财务、项目、人力资源的管理能力和硬件及软件的技术能力；整合能力是通过对企业优势资源进行整个获取市场拓展、核心人才、资金和公共关系的过程。

　　一般情况下，企业的规模、无形资源和人力资源等对 A 物业管理企业的核心价值起到一定的决定和影响作用。（1）企业具备核心竞争力的基础条件是雄厚的规模实力。企业规模大，才能拥有强有力的优势资源、能力、技术水平、管理制度、品牌影响等，从而与竞争对手想成差异，提高企业竞争力。（2）企业的信誉、品牌、文化和客户关系等都是物业管理企业的无形资源，影响顾客的满意度，进而影响企业的核心价值和竞争力。（3）人力资源的建设和规划，直接影响企业与顾客的沟通，进而影响企业的核心价值。因此，不断注入新的活力，是企业发展的必然需求。

　　2.1.4 A 物业管理企业服务水平现状。

　　A 物业管理企业属于服务行业，其销售的产品大多是服务，因此，服务水平在物业管理中起着重要作用。本节首先介绍了 A 物业管理企业的服务现状，然后阐述了该企业管理服务体系应用情况。

　　2.1.4.1 A 物业管理的服务现状。

　　A 物业管理企业经过 11 年的发展，其服务水平在同行业当中处于中上等水平，但仍然存在一些问题，如服务需求分析不足和服务设计不完善等。

　　1.服务需求分析不足。

　　服务具备无法存储和无法预留的特殊性，因此，A 物业管理企业在供给服务之前，有必要准确分析业主对各项服务的需求。在一定程度上，业主对物业管理服务的满意度取决于企业服务供给与业主服务需求的匹配程度。一般情况下，会出现四种情况：需求过剩、需求大于最优利用能力、供需平衡和供给过剩。当需求过剩时，业主对服务的需求高于物业企业的服务最大可用能力，部分业主因得不到服务而对企业失去信任，从而满意度较低；当需求大于最优利用能力时，大部门业主的服务需求得到了满足，但由于需求超出了最优利用能力，在一定程度上，会影响服务的质量；当供需平衡时，服务的需求与物业企业服务最优能力一致，顾客满意度较高；当供给过剩时，物业企业提供的服务能力高于业主的需求，造成了服务的浪费，无形中增加了企业成本。2.服务设计不完善A 物业管理企业的服务设计需要从业主的需求角度，设计和制定与企业服务相适应的前台服务和后台支持，因此，需要具备一个完整的、系统的服务设计体系。目前，A 物业管理企业的各部门协调和沟通情况较差，往往只为本部门实际利益考虑，而忽略了企业整体的利益最大化，从而导致不增值环节的出现，造成了运营成本的增加。

　　2.1.4.2 管理服务体系应用情况。

　　针对目前 A 物业管理企业服务现状及存在的问题，A 物业企业在加强立法、改善管理制度的同时，最重要的是结合企业自身的特点，建立和完善管理服务体系。A 物业管理企业的产品是服务，服务的管理就是服务质量的管理，因此，因此，管理服务体系与全面质量管理 PDCA 循环工作法类似，由计划、执行、评定和改进四个阶段组成。

　　1.管理服务体系的计划阶段。

　　A 物业管理企业的管理服务体系的策划直接规定服务体系要素及相关活动，并影响服务质量。在管理服务体系的策划阶段，一般要明确 A 物业管理企业的服务目标、服务要求、服务保证及服务资源，从而满足业主对服务的需求。

　　另外，针对不同档次的物业小区、不同服务项目，服务内容及质量应加以区别。

　　2. 管理服务体系的执行阶段。

　　在管理服务体系执行阶段，A 物业管理企业不仅要建立相关的国际标准管理体系，还要为业主提供差异化服务。其中，国际标准管理体系包括 ISO9000系列和 ISO14000 系列等。ISO9000 的目标主要是对 A 物业管理企业的服务质量进行全面改进，保障管理体系的持续有效。ISO14000 则用于指导企业的物业管理符合环境质量要求。而利用 A 物业管理企业的整体优势改良服务时间、方式、形象等为物业小区提供代购商品、接送孩子等特色服务，在很大程度上，可提高企业的服务质量和竞争力。

　　3. 管理服务体系的评定阶段。

　　业主对物业服务内容及质量进行检查和评定，对企业的生存和发展起着重要作用，是管理服务体系的重要阶段。在评定阶段，不仅要进行自我评定，还需要业主评定和行业评定。其中，自我评定可配合服务质量监控进行，是确保服务质量达到目标的重要措施；业主评定涉及业主的满意率和投诉率，对物业企业服务评估有着重要作用；行业评定是物业企业服务进行水平评估和及格评估，是服务质量评定的主要方法。

　　4. 管理服务体系的改进阶段。

　　根据物业企业自身、业主及行业对 A 物业管理企业服务体系的评定，A 物业管理企业需要结合实际情况，进行相应的改进，以提高企业服务质量。如在计划阶段，改进策略，做好物业管理服务的市场定位；选择具有良好信誉、充足资源、规模雄厚、业绩良好的咨询服务机构，以避免经济上的损失。

　　2.2 A 物业管理企业发展困难及成因分析。

　　为了探索 A 物业管理企业物业服务创新策略，在分析了物业管理行业及 A物业管理企业现状的基础上，还有必要了解 A 物业管理企业物业服务存在的主要发展困难及成因。

　　2.2.1 A 物业管理企业发展困难。

　　我国对服务业的高度重视、城市进程的加快及房地产业的迅猛发展，在一定程度上，都促进了我国物业管理行业和企业的快速发展。然而，加快市场化步伐的同时，我国物业管理企业也面临着诸多挑战。A 物业管理企业作为一个中小型企业，在走向市场化、专业化的过程中暴露出了如下发展困难：

　　1.规模偏小，经济效益不好。

　　A 物业管理企业自成立以来，虽然已发展了 11 年，在规模上有所增加，但整体来看，经营规模仍然偏小，新宇花园小区、江北贸易小区、水岸馨城小区和水岸馨城二期工程富苑小区面积均在 4000-5000 平方米。A 物业管理企业规模较小，使得成本费用相对偏高，赢利较少，这在一定程度上，影响了企业的经济效益和健康发展。如下表 2.1 是 A 物业管理企业与其他物业管理企业在管理面积和分布范围的比较。

　　A 物业管理企业与中海物业企业、金地物业企业等相比，管理面积极小，仅相当于中海物业企业管理面积的千分之十五，而从管理涉及的城市来看，中海物业企业分布范围涉及 23 个城市，金地物业企业涉及 11 个城市，而 A 物业管理企业仅涉及 1 个城市。可见，A 物业管理企业规模偏小，严重影响了企业的成长。因此，A 物业管理企业若要继续发展壮大，需要扩大经营规模，不仅要增加管理小区的个数，扩大管理面积，还要扩大分布范围，向其他城市扩张企业业务。

　　2.缺乏优秀的管理人才。

　　目前，我国物业管理行业进入门槛较低，工作任务技术含量不高，从业人员大多学历不高，属于作业层员工。A 物业管理企业现有员工 95 人，其中，硕士以上文凭 5 人，本科文凭 15 人，大专文凭 40 人，大专以下文凭 35 人。企业的高层管理人员较少，且都是非科班出身，知识层面和综合素质都相对偏低。

　　物业管理行业与汽车、机械行业相比，是一个高风险但低收益的行业，且其劳动密集型的特点导致员工流动性较大，很难留住高学历、高素质的管理人才。

　　另一方面， A 企业缺乏系统的员工行为规范和企业管理标准，使得从业人员学历、素质、背景等方面差距较大。目前，大多高校还没有设置物业管理专业，这在一定程度上，制约了物业管理行业高层管理人才的培养，使得 A 物业管理企业高层管理人才相对短缺。

　　3.成本增加，利润减少。

　　近年来，随着物价日益上涨，物业管理企业的经营成本不断增加，导致物业企业收支矛盾日益突出，在一定程度上，制约和影响了物业管理企业的健康发展。水、电、材料等成本的逐年增加，使得 A 物业管理企业的负担进一步加重。如 2004 年煤炭的平均采购价格是 225 元/吨，至 2012 年上涨至 620 元/吨，每吨上涨达 395 元，年均上涨 49 元/吨。与此同时，政府部门的排污费、土地使用费、垃圾清运费等也逐年提高。A 物业管理企业的物业成本大致可分为四个部分：人力成本、能源成本、营运成本和管理成本。其中，占比重最大的是人力成本和能源成本，近几年，这些成本涨幅较大，使得 A 物业管理企业压力更甚。物业管理行业进入壁垒低，也使得物业管理企业数量逐年增长，竞争越来越大，相应的，为了提高市场竞争力，A 物业管理企业的营运成本和管理成本也逐年增长。面对日益上涨的人力成本、能源成本、营运成本和管理成本，在同样的物业收费标准下，A 物业管理企业在发展过程中"举步维艰".

　　4.建管不分，引发后续矛盾。

　　我国物业管理建设初期，为了协调物业管理企业与房地产开发企业之间的关系，相关部门提出的物业管理模式是"谁开发，谁管理",这在一定程度上，解决了开发商和物业管理之间的矛盾。但 A 物业管理企业因其规模较小，经营效率低，存在与其房地产开发企业难以划清的责任、权利和义务的关系，从而引发了诸多后续矛盾，主要表现在：第一，A 物业管理企业不得不承担其房地产开发企业的"遗留问题".如房地产开发商为追求高利润和高效率，在建筑设备和材料商偷工减料，导致住房质量达不到居民满意，给 A 物业管理企业的后续维修方面造成了很大的困扰。第二，在房产开发过程中，A 物业管理企业难以介入房屋开发、建设等活动中，使得房产开发中面临的材料、结构、质量等方面问题无法与房地产开发企业达成一致，给 A 物业管理企业之后的管理工作带来了难以避免的麻烦。

　　2.2.2 发展困难成因分析。

　　A 物业管理企业在管理服务过程中存在的上述发展困难主要基于以下两个方面的原因。

　　1.缺乏与各职能部门关系的协调。

　　A 物业管理企业与其小区内的自来水企业、供电部门、园林、公安、居委会等部门是密切相关的，如能各司其职、密切配合，会在一定程度上，减少一大部分人力、物力和财力。然而，实际上，A 物业管理企业与上述相关职能部门之间，有些各管各的，有些职能交叉、重叠管理，有些甚至超越自身管理权限，使得物业小区难以形成规范、有序的管理，也造成了大量人力、物力和财力的浪费。

　　2.业主与物业企业权利义务关系不明确。

　　我国物业管理行业和企业的发展十分迅速，但有关物业管理方面的法律法规却相对滞后，使得业主和 A 物业管理企业的法律意识都相对淡薄，存在严重的权利和义务关系不明确的现象，也使得 A 物业管理企业与其业主之间经常出现一些维权不当的行为。如业主拖欠暖气费、水电费等物业费时，物业企业采取停止服务的策略，而不是向法院或相关部门提出诉讼。当物业企业未按照合同提供约定的服务时，业主采取乱丢垃圾的举动，而不是使用法律武器保护自身利益。