第 2 章 全面预算管理的理论概述
对于现代企业而言，预算管理作为企业经营过程中不可或缺的管理理论和方法，是企业进行内部管控的重要手段。预算主要是分配企业的资金、人力、材料等资源，通过资源的分配来实现企业的长期和短期目标。本章主要对全面预算管理的发展、定义和编制程序从理论上进行介绍，为后续工程建设项目的全面预算管理介绍奠定基础。
2.1 全面预算管理的发展
预算一词最早来自于法文 Bougette,意思是指皮革制成的袋子或公文包。从经济学角度最早开始对政府预算的研究，可以追溯到 18 世纪亚当斯密在《国富论》中对政府支出范围以及国家税收的原则的论述。
2.1.1 国外预算管理的发展
1911 年，泰罗在其着作《科学管理原理》中，主张通过标准化作业以及专业化分工，通过研究优化工人的劳动工时，从而提高劳动生产效率，提高单位时间内的产量。1921 年，美国政府颁布实施了《预算与会计法案》，对私营企业开始推行预算管理产生了很大的影响，使预算应用得到了更好的推广[6].1922 年，麦金内的着作《预算控制论》，是美国第一部较为系统的论述预算控制的着作。
本书比较全面的介绍了预算控制理论，使预算发展成为了系统性和科学性的经营管理工具。该书的出版，也通常被视作为预算管理理论形成的标志。
第一次世界大战后，美国经济飞速发展，企业规模迅速扩大，以福特为代表的汽车企业通过大规模生产，使汽车生产成本大幅降低，汽车成为了日常消费品。
良好的经济形势使企业预算更侧重于扩大规模，增加生产。为提高企业的生产效率和成本控制能力，标准成本法、工时分析法等控制方法在这一阶段得到推广与运用。并且开始传播到英国、日本、德国的一些企业。预算管理的思想在全球的企业界得到最初的推广。
随着经济的进一步发展，企业生产能力进一步扩大，20 世纪 40 年代末，商品生产出现过剩的现象，生产能力大大高出了需求能力。像通用汽车这样的企业开始出现了商品积压。外部环境的变化迫使企业为提高竞争力开始关注销售预测、生产组织等影响企业利润的各种因素。为了提高企业的竞争力，很多企业开始采用预算管理来提高企业的生产组织和经济效益能力。预算管理开始进入货币量化阶段，决策层也希望能够获得更多的数据，包括销售数据、生产数据、库存水平等，很多现在看来很普通的预算数据在这一阶段才被关注。企业的预算管理也由过去的生产工时优化逐渐演变成涵盖企业销售、生产、物流、存储、采购、投资等各个环节的全面预算管理。全面预算管理模式初步形成。
20 世纪 50 年代，预算管理也受到了管理理论发展的影响。其中有代表性的是行为科学理论。行为科学比较注重研究组织的社会心理系统，其考察人的因素和行为对于组织的影响。组织学习理论的主要代表人物之一阿吉里斯认为，泰罗时期的专业化实际上是人的工具化，大规模生产的成就是建立在消除人的差异化之上的。企业在预算程序上应当采取“参与式的以员工为中心”的方式，让员工参与预算制定的过程，使组织目标和员工发展之间实现协调，有助于更好的实现目标[7].
1970 年，彼得派尔首先将零基预算法应用到德州仪器公司费用预算的编制，取得了较好的效果，其后在企业中得到了迅速推广。并且在 1979 年，卡特总统要求美国联邦政府全面采用零基预算。
20 世纪 80 年代以来，有一些学者对预算理论提出了质疑，认为预算非常耗时而且缺乏准确性，客观上很多企业的预算执行也确实存在类似的问题。但同时也有一些学者认为，虽然预算管理存在很多的缺点，但也给政府和企业管理带来了巨大的帮助，错误的目标总要比没有目标要好。这至少提供了对目标进行跟踪和反馈的一系列程序和方法。并且在传统预算分析的基础上不断进行改进，将先进的管理控制理念和信息技术结合到预算控制过程中，提出了包括战略预算、持续改善预算等新的预算方法[8,9].
战略预算是将企业的关注点从短期的利润移到长远的发展方向上，在预算制定时要充分考虑战略目标的影响。预算是公司战略达成的保障，是公司战略的支撑，对于目标的完成具有全面控制的作用[10].
持续改善（Kaizen）是发源于日本的一种理念，是由今井正明在其着作《改善-日本企业成功的关键》一书中提出的。在丰田汽车应用的尤为突出。包括全面质量管理（TQM），全员生产维修（TPM），准时化供货（JIT）等一系列的管理方法，对于预算管理产生了深远的影响[11].一些德国的汽车企业也将这种方法应用到了其日常的经营活动中，只是换了一种新的叫法，比如合理化建议，KVP-Kaskade[12]等，其主要的内容和目标是一致的。
随着计算机技术的兴起，企业越来越多的使用 ERP（Enterprise ResourcesPlanning,企业资源计划）系统，将企业内部的各部门分成几个各自独立但又相互协作的子模块，如会计核算、管理会计、物料管理、生产制造、销售业务、质量控制、资产管理等。早期的 EPR 系统更多关注执行层面，计划的周期多以天或周为单位，针对 3 年甚至更长年份的战略计划相对薄弱。进入 21 世纪以来，ERP 软件在战略计划方面也进行了扩展，能更好地满足战略计划、运营计划管理的需要，而且可以同企业现有的 ERP 系统进行对接，使得企业可以进行从战略到执行全过程的预算管理。
2.1.2 国内预算管理的发展
预算管理在我国发展的历史比较短。计划经济时期，预算管理的模式更多的是中央计划体制，比如“定额管理”.定额管理是通过确定一个标准来安排人力、物力等资源的一种方式。
20 世纪 80 年代，随着改革开放的到来，国外的一些先进的预算管理理念和方法也开始引入到国内。政府也开始发布政策，引导企业开展现代企业制度管理，向市场经济转型。2000 年，国家经贸委发布了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》，该意见要求企业引进研究实施全面预算管理。这是在国家政策层面对于全面预算管理引进和实施的最早探索。2009 年 7月 1 日，颁布实施的《企业内部控制基本规范》。其中要求企业要实施全面预算管理制度，各责任单位要明确在预算管理中的职责和权限。2015 年 1 月 1 日实施的新《中华人民共和国预算法》标志着预算管理的要求进入了新的阶段，所有收支都纳入预算管理，保证了预算的完整性；预算的透明性要求各级预算全过程公开，另外还对预算的细化程度及预算的调整做了明确的要求。
2.2 全面预算管理的概念
全面预算管理的过程，首先按照企业制定的战略目标，从时间上层层分解，分为中期目标、年度目标和月度目标；从部门角度，分解为部门和业务单位指标，通过一系列的预算下达、执行、控制、调整、考核等建立一套科学完整的预算管理体系。通过全面预算将企业的战略目标同各个部门，各业务单位的工作目标进行结合，使得战略目标和日常工作结合起来。
图 2-1 说明了对公司的长期战略目标进行分解，落实到部门和相对短期的目标。主要包括两个维度，一是全员分解，从公司到部门到个人，从长期到中期到短期；一是全过程落实，涵盖制定、执行、控制、调整和考核的全过程。
2.2.1 全面预算管理的特征
全面预算管理，是以预算为桥梁，对企业内部各部门的资源进行分配、考核和控制，进而有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现经营目标。全面预算管理具有全面性、系统性、战略性、整合性、灵活性等特征[13].
（1）全面性。全面性主要是指企业经营活动的各个方面，从研发、采购、1（2）系统性。全面预算管理是一套非常完备的系统化机制，有一套体系完备的程序，包括预算目标、预算编制、预算审核、预算执行、预算调整、预算分析预测、预算跟踪、预算考核等过程，便于企业执行。（3）战略性。战略性是指企业从战略的高度，从长期的视角，对于企业未来的发展方向做出前瞻性的规划。全面预算管理可以从战略角度出发，为企业的发展提供全方位的支撑作用。（4）整合性。整合性可以分为职责的整合和资源的整合。职责的整合是指通过预算目标的层层分解，层层落实，企业的各个部门可以明确自己相应的目标、职责并相互协调。资源的整合主要体现为一种目标计划，统筹管理公司的各种资源[14].（5）灵活性。预算是一项目标，是在一定的前提条件下做出的计划。实际执行过程中如果条件发生了变化，则实际情况必然会与预算目标产生差异。所有预算编制要有一定的灵活性和弹性，以保证能适应市场环境的变化。
2.2.2 全面预算管理的分类
全面预算包括财务预算、经营预算、投资预算、筹资预算等[15].
（1）财务预算是指预算期内有关企业的财务状况、经营成果和现金流入流出的各项预算。主要包括企业的三大报表相关的预算：资产负债预算、利润预算、现金流预算。
（2）经营预算指的是与企业日常业务直接相关的各项生产经营活动的预算。
主要包括：产销量预算、制造费用预算、材料成本预测、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算等[16].
（3）投资预算是指企业预算期内进行资本性支出投资活动的预算，也可以叫做资本性支出预算，可以分为公司内和公司外两个部分。公司内的是固定资产投资预算，公司外的主要金融类投资预算。
（4）筹资预算是企业在预算期内对原有借款、债券还本付息，发行债券、长短期借款、发行股票的预算。
2.2.3 全面预算管理的作用
全面预算管理具备目标分解、执行监控、资源整合、绩效考核等作用[17].
（1）目标分解。企业确立目标之后，为确保执行，需要对预算进行分解。
将预算目标分解为投资、原材料、制造费用、管理费用、销售费用等预算目标，保证企业经营目标的实现。从部门角度来看，则是分解到生产、研发、质保、安全、规划等层面，确保从部门角度可以跟踪和控制。目标分解是全面预算管理实施的必然过程，既是目标，也是方法。
（2）执行监控。全面预算管理的一个重要目的就是对预算的执行过程进行跟踪和管理，实时掌握预算的执行情况。将预算与实际现状相比较，提醒决策机构和相关部门，减少企业的一些不必要的损失。
（3）资源整合及协调。全面预算管理要起到资源整合、协调各单位步调一致的作用。减少部门执行中的冲突及各自为政的情况，使各部门有统一的方向和均衡的资源。
（4）绩效考核。预算代表着预算编制者对其上级的一项承诺，它是业绩评估的基础。绩效考核一方面可以作为目标，有效引导部门去努力完成；另一方面，也是作为各部门完成目标情况的对比，进行激励奖惩的依据。
2.3 全面预算管理编制程序
全面预算管理编制程序包括预算目标制定、预算编制和准备、预算执行和实施、预算控制、预算调整以及预算评价[18].
（1）预算目标制定
在预算编制之前，必须首先明确预算编制的目标，企业的产量、销量、利润目标是多少。预算是将企业的战略目标同具体的生产经营活动联系起来的桥梁。
（2）预算编制和准备
预算编制分为长期预算和年度预算。一个企业通常应编制三到五年的滚动预算，作为长期的经营目标的规划。年度预算作为具体的工作目标和安排，起到对生产经营实际的控制作用。长期预算可以是战略性的、整体性的，可以相对粗略。
年度预算必须细化到可执行层面、可以监督和考核。从范围来讲，公司预算需要分解到部门预算，各部门预算需要再进一步分解到每个员工，落实到执行层面。
（3）预算执行
预算执行即是专业部门执行预算的过程，将计划进行落实的阶段。预算执行要注意按照进度实施，并且符合执行的流程。
（4）预算控制
预算控制不仅是对金额或程序的监控，更重要的是对经营过程的监控和作为风险防范的工具。预算的控制包括项目的必要性、金额的合理性、程序的合规、进度是否正常、是否存在超支风险、过程是否透明等方面的管控[19].
（5）预算调整
企业预算是基于一系列假设条件。如果假设条件在预算执行中发生变化，根据偏差的范围，就应该考虑是否调整预算。一般情况下，只有在市场经济环境发生较大波动，对于企业的生产经营发生很大影响的前提下，才应该进行调整。而且调整也必须遵守企业的制度和流程，保证预算执行的权威性。
（6）预算评价
预算评价是将预算执行的效果同预算的目标进行对比，了解各预算目标承接者绩效的实际完成情况。一方面可以作为业绩的考核，按照评价结果进行排序，相应地进行激励和奖惩；另一方面，可以作为对工作结果的促进，在预算评价的压力下，各部门会尽可能努力完成自己的目标。也起到了改善工作过程的作用。
2.4 小结
从泰勒时期最初的工时优化，到以福特汽车为代表的生产预算，再到杜邦公司首先进行的全面预算，预算的发展经历了 100 多年的时间。期间预算管理不断吸收包括管理学在内的各种研究成果，而且同计算机技术密切结合，逐步完善，到现在全面预算管理已经得到了广泛的应用，成为了企业日常管理中不可或缺的一个部分。
全面预算管理是在明确企业目标的前提下，通过预算编制、预算执行、预算调整、预算评价等一系列活动，使企业经营活动的产出达到理想的预期。全面预算管理具有全面性、系统性、战略性、整合性、灵活性等特征。
就本文研究的 A 汽车制造企业来说，全面预算管理已实施十年以上，但在其工程建设项目领域的预算管理方面仍存在一些问题。下一章将介绍工程建设项目的全面预算管理理论，为下一步进行 A 汽车制造企业的工程建设项目全面预算管理应用情况的案例分析提供理论依据。
