第 5 章 A 汽车制造企业工程建设项目全面预算管理问题分析及对策
第四章主要介绍了 A 汽车制造企业工程建设项目的全面预算管理现状。本章会针对其在工程建设项目各个阶段进行全面预算管理过程中存在的一些问题。依据全面预算管理理论，参照房地产业以及国外先进汽车企业工程建设项目全面预算管理的经验，提出工程建设项目全面预算管理优化的对策和建议。
5.1 问题分析及对策
（1）可行性研究报告（可研）编制不够严谨
对于汽车制造企业而言，工程建设项目主要服务于汽车生产。在可研编制的时候，侧重点在于车型是否具有经济性，工程建设项目的评估处于相对次要的地位。为了使项目尽快上马，汽车企业对可研编制关注度不够，可研编制更多是一种必须要走的流程。所以在可研编制过程中，工程投资预算非常宽松，根据实际的结果来看，实际投资相比可研编制时的预算基本都能节约 30%以上。
一方面这造成了可研预算虚高，额外预算占用，经济性不能客观反映实际情况。可研预算实际上已经丧失了预算控制的作用，流于形式。另一方面，可研偏差过大，也无法作为后续竣工验收的基础和依据。
A 汽车制造企业以前的做法通常是将可研委托给一家第三方咨询机构来实施，投资数据很多是由咨询机构同企业沟通后依据以往的经验估算，企业内部人员参与很少，预算缺少实际编制和审核的过程。
综上，A 汽车制造企业要加强对可研阶段的重视程度，尤其是在目前市场竞争已变得更加激烈的环境下，可行性研究已不再是可有可无。可研对后续项目在运行阶段能否达到理想效果至关重要。建议从可研编制阶段开始，企业内部的预算编制人员和控制人员便参与到项目过程中，与第三方咨询机构一起编制工程建设项目预算。从而使可研预算充分反映企业实际的业务要求。
（2）可研预算分类同实际业务预算分类不一致
可研预算一般按照建筑及安装工程、设备及工具购置、其他费、预备费进行分类。A 汽车制造企业以往实际预算管理中却不是按照上述可研预算分类，而是根据各车间的工艺位置，比如冲压车间、焊装车间、涂装车间、总装车间等，一个车间作为一个投资的单位进行预算分类。表 5-1 展示了 A 汽车制造企业工程建设项目业务预算和可研预算分类的对比：
具体以冲压车间为例，冲压车间内的压机设备和厂房在业务预算中是作为一个单位进行预算管理。如果按照可研预算分类，则应将这一项结构投资分开统计。
例如压机设备属于设备及工具购置，厂房属于建筑及安装工程。表 5-2 以冲压车间为例，说明业务预算和可研预算之间的对应关系。
目前冲压车间投资在业务预算分类上是按照一个单位进行跟踪的，即工程和设备在一起。如果按照可研预算分类要求，冲压车间投资必须至少分为两个单位，即冲压车间工程和冲压车间设备。
A 汽车制造企业同时有超过 200 个项目在进行，每个项目都需要按照企业实际业务管理的需要来进行预算分类，同时也需要按照可研预算的要求来分类。
为了解决业务预算和可研预算分类不一致的问题，首先业务预算分类要足够细致，保证建筑及安装工程、设备及工具购置、其他费、预备费等四项内容必须分开，不能合成一个单位。其次要建立相应的对应关系，对于任一项投资，业务预算分类可能属于某一车间，但对应可研预算分类属于建筑安装工程或者设备购置等。
5.1.2 项目设计阶段
（1）缺少明确的工程建设项目建设标准
汽车企业对厂房的要求是面积，高度，结构，荷载等内容，对于外立面的建材，内部的装饰，电气和动力通风等设备的要求一般并无统一标准。一些国内自主品牌汽车制造企业，一般选用的是能满足要求但是造价相对较低的国产品牌供应商，一些合资品牌汽车企业会选用一些可靠性更高但价格也较高的进口供应商。A 汽车制造企业在工程建设项目中选用的一些地面涂料和电气通风设备等多是进口供应商，但是如果某些项目的预算控制较严格，也会选用一些国内供应商。也就是说在工程建设中，对于建筑材料并没有确定的标准。
除了工业厂房之外，办公楼的建设也是 A 汽车制造企业工程建设项目的一个重要内容。对于办公楼的建设，装修标准的制定是一个重要的内容。地板、吊顶、洁具等，这些内容如果没有统一的标准，反映到预算和执行中的差异会很大。
从已完成项目的结果来看，有的办公楼完工平米均价达到了 8000 元/平米，有的可以控制在 4000 元/平米，差额将近一倍，这一部分是设计外观的差异造成的，另一方面也说明了建设标准的差异较大，缺乏统一的规范。
综上，应该建立统一工程建设项目建设标准，针对不同的区域和需求，可以设立不同的标准。按照车间、一般办公楼、特殊办公区域等设置低、中、高三种不同的标准，根据需求进行选择。每种标准需要确定各种主要建材的价格上限，部门申请预算时根据项目来确定具体的标准。该标准不是一成不变的，应根据项目的实际情况和建筑材料市场的变化定期进行更新。
针对应用较多的建材，A 汽车制造企业可以利用大量采购的优势同厂家或代理商签订长期价格协议以获得竞争优势。同建材供应商和施工企业可以建立长期合作关系。万达集团在这方面可以作为很好的借鉴，比如万达集团同中建二局等公司建立了长期战略合作伙伴关系，双方从长期合作的角度出发，对于万达来说投资较低，质量有保证，对于中建二局来说，可以较容易获得建设项目承包权。二者可以共享收益共担风险。
（2）预算编制内容需要进一步的细化和深入
A 汽车制造企业预算管理存在的一个突出问题是，预算管理的精细程度不足，缺少统一的预算分解标准，预算管理粗放。由于以往把项目进度始终放在第一位，导致对于预算的关注度不够，很多情况下，预算的控制要为进度让步，导致工程建设项目预算管理水平很难提高。
同样作为汽车制造企业，德国大众汽车集团在工程建设方面有着成熟的经验。虽然在预算管理的具体方法上可能会略有不同，但是可以作为国内汽车企业的参考。大众汽车集团将前期设计放在非常重要的位置，设计阶段要有详细的方案，尽可能考虑到所有的细节。然后将预算层层分解，在非常细分的程度上进行预算编制。由于标准是统一的，不同项目之间可以横向对标，从而保证预算管理统一性和持续性。表 5-3 列出的德国大众在工程建设项目预算编制表中的预算划分可以作为 A 汽车制造企业的参考。其中展示的是德国大众土建工程的预算分解。而 A 汽车制造企业在预算编制阶段，土建工程通常只有一条。
A 汽车制造企业以往的预算管理方式更倾向于总额控制，没有按照投资清单进行预算管理。即如果项目总额在预算范围内，则内部的各项内容实际上是可以自行调整的。但这会导致项目在执行过程中无法预知是否有超出预算的风险，因为项目最初就没有按照详细清单来控制。因而在设计变更被提出时，也无法预知项目有多大的超支风险，从而无法提供及时预警。对于 A 汽车制造企业而言，其在工程建设项目领域的预算管理类似于“钱袋子”的管理方式，虽然高效，但是非常的粗放，往往造成工程建设项目预算的超支。
综上，对于 A 汽车制造企业，要实现工程建设项目全面预算管理，须首先建立标准的工程建设项目预算分解结构。工程建设项目不能简单将预算划分为：土建工程、电气工程、暖通工程等。可以参照大众集团的预算分类进行详细的功能区域分解，在此基础上进行预算编制。有了预算标准就可以为后续预算执行，预算监控，项目间对标提供依据。
（3） 预算相关部门的博弈
设计和预算编制过程中，预算编制部门和预算控制部门会存在相互博弈[40].
A 汽车制造企业有一个专门负责工程建设规划实施的工程规划部门，负责项目前期立项报批，预算编制，预算实施等。工程规划部门也就是预算编制部门，会从自己部门角度出发，希望预算编制宽松，从而在实施中减少调整发生的可能性，有利于保证项目进度。出于这种考虑，在设计完成进行预算编制时会预留较多的风险资金。
预算控制部门，负责预算的审核，预算实施的跟踪，项目实际发生同预算之间的偏差分析等。作为控制部门，希望预算结构细化，预算数据准确，预算执行过程透明。预算编制和预算审核部门存在职责上的制衡，工作中便会存在一些相互博弈[41].
部门之间发生博弈或者冲突，需要从公司整体角度来进行判断。公司需要从进度、预算等项目的整体层面进行控制，预算的编制和执行一定要透明，要求编制部门一定要向控制部门公开透明，但在执行过程中的调整可以从效率和合规角度出发，要求控制部门进行简化，保证执行的高效。
5.1.3 项目招投标阶段
在这一阶段 A 汽车制造企业面临评标方法如何改进的问题。目前采用的评标方法是综合评标法。综合评标法，一般会综合考虑投标方案、供应商资质、以往项目经验、报价高低等因素，其中报价的权重会占 60%以上。开标之后，专家针对各厂家的报价和方案进行打分，报价不是越低越好，而是取各家报价的平均值，越接近平均值的得分越高。这往往会导致报价低的厂家有时反而不能中标，报价高的厂家凭借方案和以往经验能够中标。各厂家的技术都满足要求，但是报价低的厂家无法中标的情况在 A 汽车制造企业屡有发生。
为改变这种情况，后续可以对评标方法进行一定的改进，比如评价的规则应该更加的细致，加大价格在综合评标中的比重，在技术都满足的条件下，优先采用低价中标法。专家在评判技术方案时不可避免会带有主观因素，在技术打分相差不大的情况下，通过设置合理的评标规则，确保报价更低的供应商能够获得更多的竞争优势。
5.1.4 项目实施阶段
（1）项目进度不透明
A 汽车制造企业目前的项目进度管理更多的是通过项目成员之间定期沟通来实现的，这种沟通虽然方便，但对于不参加会议的人员和管理层来说，却无法掌握项目实时的进展。
进度管理方面，万达集团也可以作为借鉴，万达的一个突出特点是其执行力强。而执行力强的一个最主要的原因是管理过程系统化。万达将一个项目分解为300 多个关键节点，每个节点均按照项目实际的时间录入到系统中，项目实际的进展随时可以在系统中查询，任何的偏差均会以红绿灯的形式在系统中体现出来。项目进度一目了然。万达有一句话：“项目不会管，看系统”.
A 汽车制造企业多数的项目属于重复性项目，而且项目也可以划分为固定的关键节点。如果有项目进度管理系统，可以在项目开始时，输入项目的计划进度1按照红绿灯的形式直观的显示出来，根据偏差的严重程度设定不同的汇报层级。
这样项目进度的全过程可以记录下来，通过系统，公司的相关人员可以实时了解项目的状态，不用必须参加会议。进度管理实现了可视化和系统化，管理水平和沟通效率大幅提升。项目进度透明化，也为后续的资金管理和 KPI 绩效评价提供了依据。
（2）预算变更的控制及风险管理
A 汽车制造企业之前由于采取的是总额预算控制的方法，所以经常会发生较多的工程变更。为此，在 A 汽车制造企业内部确定了一个目标，工程变更造成的投资不能超出项目原预算投资的 20%.要对工程建设项目的变更进行管理，必须从必要性和经济性两个方面判断变更是否有必要实施。必要性包括，该变更对整个项目的质量影响、进度影响等，如果不实施，是否会对项目造成影响。经济性包括项目变更投资的估算，是否有投资更低的可选方案。
另外还要考虑变更带来的风险，一方面投资支出是否能在现有预算的框架内平衡，另一方面还要考虑变更的确认是否有具体的流程来支撑。
对于 A 汽车制造企业而言，已经建立了工程项目的设计变更和工程签证的管理流程，针对变更涉及金额的不同，制定了相应的审批机制。工程规划部门在变更的控制中起了主导作用，规划部门可以很好的对项目的必要性做出判断，但是对经济性一般缺少关注，鉴于此，可以考虑在一些重大的项目中，引入全过程的造价管理机构，以此弥补变更过程中价格审核的缺失。据历史统计，A 汽车制造企业项目的工程变更量达到原合同金额的 30%,这对于动辄上亿投资的建设项目而言，变更也是巨大的投资金额，造价机构可以起到较好的控制作用。一方面有利于在过程中控制投资，另一方面可以有效地加强过程中的风险管理和控制。全面预算管理需要在项目变更控制方面更加的深入[42].
5.1.5 项目竣工阶段
（1）预算考核指标的设计
预算考核的一个主要目的是通过考核实现管理的导向作用，通过考核实现管理的提升[43].对于 A 汽车制造企业而言，预算考核的流程仍不十分健全，比如缺少对于项目进度的考核，谁应对哪个节点进行负责，进度脱期之后对于绩效的影响是怎样的，这些内容都缺少明确的规定。
目前主要的 KPI 考核指标是与项目预算相关的一些数据，最主要的是与现金流密切相关的投资付款数据。投资付款分为长期和短期预测。长期的是每年 3月份编制的未来五年的滚动投资付款预算。短期的是每年 10 月份编制的第 2 年的付款预算，年度付款的最终结果将作为 KPI 考核的指标。
但是对于付款预测，年终结果和年初制定的目标相比，会存在 20%左右的差距，这是 A 汽车制造企业长期面临的一个问题。为了解决这个问题，一方面要在制定年初目标时进行更加细致的分析，根据实际情况做出合理的预测。另一方面，过程中的变化和调整不可避免，则需要在设计指标时将过程的考核也纳入进来，比如说按照季度进行考核，以鼓励各负责人把过程中的变化及时跟踪反馈。
A 汽车制造企业面临的另一个问题是，部门 KPI 指标没有分解落实。企业中从预算到付款完成，涉及到的部门非常多，涉及的人员非常多。部门没有将指标分解落实到具体的个人，而 KPI 指标的完成需要每个人去推动，这就导致了在目标完成的过程中缺少执行力。KPI 考核除了是对执行人业绩的评价之外，更重要的是作为管理的导向，引导相关责任人重点关注和完成公司列为最高优先级的任务。所以，企业领导层应将此要求贯彻到各相关部门，推动 KPI 的落实。
付款 KPI 完成较差的一个原因是，部门缺少进行付款跟踪的有效工具。投资付款指标的完成，需要经过多个阶段。部门首先申报总体预算，预算批准之后需要就每一个事项进行单独申请，每一个事项再经过采购谈判，签订合同，制造安装，最终完成付款。在这个过程中会存在较多的影响因素，部门要在年初预测出付款的金额和时间会有一些难度，而这需要流程的透明和高效 IT 工具的支持。
目前 A 汽车制造企业在这方面仍然有需要改进的地方，比如采购流程过程长而且过程不透明，各业务完成时间没有明确的时间界定等。通过流程规定和系统的支持，可以为投资预测提供很好的工具。
（2）项目后评价的执行落实
项目后评价是项目完成阶段的最后一个环节，通过后评价整理项目在立项、实施全过程的经验和教训，为后续的项目管理提供经验的传承。后评价在世界银行的贷款项目中属于必须要求的内容，但在国内仍然处于起步阶段，很多企业完成后评价更多的是出于政府或上级的要求，不是真正从企业实际需要出发来总结和整理。
A 汽车制造企业属于合资企业，以前实施过非常多的项目，但是后评价总结基本没有进行，下一步后评价要作为项目完成后必须进行的环节，一方面是项目合规的要求，另一方面从企业本身能力提升的角度而言，后评价也是一个很好的手段，可以作为管理提升的一个方向。
5.2 值得推广的经验
5.2.1 IT 系统
ERP 系统对于全面预算管理的实施具有十分重要的作用，不仅是工具，而且是方法[44].A 汽车制造企业在数字工厂智能工厂方面做了大量的投资，目前已可以实现系统实时监控所有车间的生产、停台、故障等信息，包括主要设备的运行情况。上述内容在此不做赘述。本文的关注点将集中在 A 汽车制造企业预算管理系统方面。从 2003 年开始，A 汽车制造企业就在预算编制、执行层面开始使用 ERP 系统，不过当时更多的是立足于现成的系统，将企业的业务代入系统来实施。很多业务其实并没有在系统中实施和体现，更多的是依靠纸面和电子表格的形式进行系统外的跟踪，数据存在碎片化的现象，不利于系统性的分析。
从 2013 年开始，在预算管理和控制方面，A 汽车制造企业立足于自身管理的需要，对系统进行了一些根本性的优化，将系统的定位由数据记录提升为数据管理，业务数据系统化平台化，除了作为业务的记录之外，数据已经涵盖了预算管理的全过程，为下一步进行数据分析创造良好条件。
图 5-1 展示了 A 汽车制造企业在全面预算管理方面进行系统化所覆盖的领域。可以看到，从中长期规划，到董事会审批，到公司决策层审批，到具体事项的审批，到投资的实施，到最后的记账和付款，资产的管理，A 汽车制造企业已经实现了所有流程的系统化控制。
5.2.2 数据分析能力
大数据是社会发展的必经阶段，随着信息积累的大量丰富，数据已变成海量，而且更新的速度越来越快，数据已经渗透到了生活的方方面面，数据已经能越来越精确地描绘一个人、一个企业。数据积累从量变到质变，大数据时代的到来使得原来无法进行的很多分析在数据面前变得可行。传统的决策，更多是依赖于企业总经理或小型决策委员会的经验及智慧来进行。这种方式与日新月异的科技水平并不相称。而大数据理论的出现，提供了新的决策思路。遇到重大决策时，先进行数据收集、分析，再进行决策，主观智慧经验和客观数据的结合，将会大大提高决策的成功率[45].
A 汽车制造企业在数据分析方面一直在进行不断的探索，尤其是近年来随着数据积累的增多，在数据分析方面 A 汽车制造企业也做出了一些创新性的进展。
比如工程建设项目的资金管理，之前 A 汽车制造企业经常会受到现金流预测不准的困扰，但是由于现金的支付受到项目进度、工程验收、审计介绍、厂家发票、内部记账等很多因素的限制，经常会出现预测不准确的情况。通过分析实际付款的历史趋势，通过数据的分析，可以为资金的预测提供很好的借鉴，在实际业务中起到了很好的效果。图 5-2 列举了工程建设项目在生命周期内按照月度统计的资金支付规律（SOP 指的是项目投产的年度，SOP-1 指的是 SOP 之前一年）。从图中可以看出，项目一般是在 SOP 前二年开始付款，到 SOP 当年基本完成付款的 70%,剩余的付款要在 SOP 之后两年才能完成。
5.3 小结
A 汽车制造企业作为国内汽车企业的代表，无论是在汽车产量还是利润方面都居于业界的前列。单体企业的规模，已经可以稳居世界五百强。但是随着规模的扩大，企业组织的扩张，人员的快速增加，企业管理需要进一步提升。在预算管理方面，A 汽车制造企业一直都在对标世界最优秀的企业，努力做到持续改进。
对于工程建设项目的预算管理，A 汽车制造企业存在一些薄弱的地方，本章对于工程建设项目全面预算管理的全过程进行了总结，针对预算实施的全过程，包括项目决策阶段、项目设计阶段、项目招投标阶段、项目实施阶段和项目竣工阶段，进行了针对性的问题分析，提出了下一步进行优化和管理提升的建议。除了对问题的分析外，还针对 A 企业目前做的好的预算管理经验，主要是 IT 系统和数据分析方面的能力进行了介绍，对于进行预算管理的大型企业可以作为参考和借鉴。
