宅急送运营平台改造

　　第四章 宅急送运营平台改造

　　4.1 宅急送平台开放

　　4.1.1 宅急送平台开放战略背景

　　4.1.1.1 同行依托电商增速凶猛，而宅急送已到达边缘化

　　2012年末，快递全行业件数达到3000万票/天，其中宅急送达到30万票/天，占比1.00%；申通达到400万票/天，占比13.33%；圆通达到350万票/天，占比11.67%；至此，顺丰、四通一达、天天7家已经全部进入日流量“百万俱乐部”。

　　

　　2011年7月才开始正式启网运营的全峰快递，2012年底日均单量就突破50万件；2012年奚春阳接手的天天快递，从日均20万单突破了100万单。

　　4.1.1.2 加盟模式与直营模式之争并非关键，定位是决胜关键

　　加工与网上零售聚集在东南沿海的二三线城市，制造产地向西、西南、西北区域迁徙，对派送网络覆盖要求高，并且90%的客户对价格敏感，对时限要求在2-3天，对陆运需求较大，并对仓配一体需求逐步加大。目前根据电商特性需求，直营模式劣势在于成本较高不支持低价模式，优势在于有明确的产品区分，覆盖广，二三线城市服务水平弱于发达城市；加盟模式优势在于能力范围内最快时效，物流和经营分开，成本较低支持低价模式，江浙沪、珠三角、京津冀网点密、频次多，劣势在于没有明确产品区分。

　　4.1.1.3 快递企业除EMS外，未来均将会走向直营加一级加盟模式

　　国有和外资企业都是以直营为主的运营模式，民营快递中自营模式的只有顺丰一家，宅急送是混合模式，其余都是特许加盟模式，未来，由于电商发展的进一步深化带来的进一步市场细分和更高的客户需求、企业规模发展带来的管理需求，快递业中的特许加盟模式必将向自营加加盟的混合模式转型。

　　目前通达系普遍在开展平台直营，未来3-5年时间内所要打造的网络模型是直营的运营平台加多级加盟取派末端，以实现“两个中心”的布局（一个调度指挥中心、一个结算利润中心）；但因为历史原因，触及到原有加盟商的切身利益，推进缓慢。目前做的做好的是圆通，基本实现了50%省际平台的直营，已经开始了IPO征程。尽管都在致力于平台直营，但多级加盟的格局及其导致的价格、质量等弊端基于先天因素的原因，很难在5年内有所突破，无法快速实现深度平台直营；行业发展增速迅猛，2012年全国规模以上快递企业的平均发展增速为47%，宅急送仅有13%的同比增速，且目前市场占有率仅为0.97%，差距极大；浅显判断，未来5-10年国内快递企业（除EMS、顺丰外）为了谋求企业价值、稳定网络及开展资本运作，不得不向以法人结构治理为表象的平台直营方向迈进。

　　4.1.1.4 宅急送自身情况

　　1、宅急送直营平台建设格局达到了一定深度，网络覆盖已经位居全国同行第二名，仅次于EMS，但网络密度相比同行有很大差距；2、多年以来因注重网络保障，导致现有1800多个合作网络几乎没有出港贡献。合作网络生存苦难、缺乏投资能力，对平台的祈求度过高，进一步加重了平台负担、抬高了运营成本；3、直营的地级独立营业所目前已经达到了274家，普遍处于亏损状态，使得保障质量与经营收益成为了恶性循环，对公司效益产生了严重影响；4、反向运输资源闲置率过高，平均在30%左右的满载率，加剧了运营成本，也进一步抬高了市场门槛，整体来看，市场攻击力大打折扣，尤其是面对电子商务快递市场，几乎无能为力；5、地县班车严重短缺，致使快递产品达成收到很大阻碍；6、通过投资拉动补全以上短板的可能性经广泛论证无法实现，一是投资额过高，二是沉默期承办压力巨大，三是发展行业差距会越拉越大；7、极低的市场占有率，对企业价值、品牌效应、资本运作影响意义深远；8、区域错位，发展不均衡，严重影响网络流量。快递交寄量最核心的华东区域，宅急送一直没有真正做起来，目前华东面临着无人进港、无量出港的窘境，华东平台随时面临崩盘危险。

　　4.1.1.5 宅急送平台开放SWTO分析

　　优势：电商企业客户的存量保障、直营品牌影响力和政府关系、现有97%的网络覆盖广度的直营平台、现有到地的完成的组织结构和体系化的职能人才队伍、电子及COD高端业务市场占有和口碑、中西部的产品服务保障能力。

　　劣势：价格市场化的过渡时期影响增速、省地的网络密度和盲区、现有冗余的管理成本、信息化程度、长三角和珠三角的的产品时效、淘宝、专业市场等中低端市场占有不足1%。

　　机会：地县网络密度深化且成本投入最小化、直营和一级加盟确保经营模式三年内业内领先、二三级城市高端业务的拓展和市场占有保障、引入同行经验作为加盟基础减少虚耗成本和管理成本和风险、电子及COD高端业务市场占有和口碑、中西部的产品服务保障能力。

　　风险：推进过程中串货问题、爆发式增长给平台带来的压力、加盟商准入控制不当、直营的省会地级城市的保障能力、现有客户的稳定；、监管部门对模式的认可度、现有体系的管理能力、过渡期间的稳定性。

　　4.1.2 宅急送平台开放目的

　　资源共享。将宅急送自有经营近 20 年的优质平台资源分享给加盟网络公司，以促进其实现快速成长；同时通过平台开放快速提升管理、运输、操作等资源的综合应用效能。

　　网络转型。通过平台开放，拉动地县加盟网络从保障型向贡献型转变，加快网络经营步伐，快速增加业务流量，提升全网快递市场占有率。

　　提升服务。通过平台开放，快速补足地县网络末端服务能力不足的短板，加强取派作业效能，为实施高时效快递产品奠定基础。

　　模式领先。深度直营的运营平台与网格化的加盟机制有效融合，形成了极具行业领先性、极具竞争优势的经营模式。

　　产品提速。快递的核心竞争力是速度，速度的核心取决于运营平台。

　　4.1.3 宅急送平台开放目标

　　1、乡镇覆盖率由目前的20%提升至75%；2、地县级运营成本降低1000万元/月；3、地县级业务发货量达到30万件/天；4、全国50个重点城市实现72小时门到门；5、宅急送运营平台的承载能力达到200万单/天。

　　4.1.4 宅急送平台升级开放的网络模式

　　直营加加盟的网络模式。现阶段保持省会直辖市这些较为难做、投资巨大的区域采用直营网络模式，相对建议投资少、运营成本较低的地县区域全面采用加盟的网络模式，以保障全网网络发展均衡。

　　平台深度直营的网络模式。省地两级运营平台全面直营管理，为打造标准化、集约化、偏平化的网络经营模式莫定基础（标准化：打造一个调度指挥中心，对运输、操作、取派监管实施统一管控；集约化：避免重复投入、重复作业、多头管理造成资源浪费）。

　　网格化、一级加盟模式。省地网络高度密集网格化，以实现高密度覆盖，降低作业半径，减轻网络运营压力，提升作业质量；一级加盟制度偏平化网络分润关系，从本质上取消掉传统加盟制的层层盘剥，为加盟网络营造更为直接的对接环境，保护加盟网络快速盈利，提升加盟网络市场攻击力，增加加盟网络收益。

　　4.1.5 加盟商网格划分与网络覆盖原则

　　县级加盟网络原则上以一个加盟商为主，涉及专业市场所在地、高快递流量区域的，将由总公司网管本部明确网格规划。

　　地级同城网格规划，原则上依据地级同城的自然行政区作为规划依据进行拆分，其中涉及专业市场所在地的，要求进一步细化拆分。以保障网络密度及取派实力的同步增强。

　　对于三大经济带区域的县级网络要求全境覆盖（覆盖到乡镇级），其余区域的县级加盟要求网络覆盖到县级单位所在地，并鼓励向乡镇延伸覆盖。该覆盖度把控以现有宅急送网络覆盖区域作为参考，原则上只能增加不能缩减。

　　地级同城加盟网络要求对地级同城实施无缝覆盖，严谨有盲点、盲区，各分公司呈报网络加盟申请时要求如实填报网络四至。

　　4.1.6 宅急送平台开放具体实施

　　网络体系升级最终目的是为了打造出一个直营加加盟的网络模式，使宅急送原有的网络体系优势得到更充分的发挥。这种网络模式可以从三个层面去解读实施。

　　直营加加盟的网络模式。初期阶段保持省会直辖市这些较为难做、投资巨大的区域采用直营网络模式，相对简易、投资很少、运营成本较低的地县区域全面采用加盟的网络模式，以保障全网网络发展均衡。

　　平台深度直营的网络模式。省地两级运营平台全部直营管理，为打造标准化、集约化、扁平化的网络经营模式奠定基础（标准化----打造一个指挥调度中心，对运输、操作、取派监管实施统一管控；集约化----避免重复投入、重复作业、多头管理造成的资源浪费）。

　　网格化、一级加盟模式。省地网络高密度网格化，以实现高密度覆盖，降低作业半径，减轻网络运营压力，提升作业质量；一级加盟制度扁平化网络分润关系，从本质上取消掉传统加盟制的层层盘剥，为加盟网络营造更为直接的对接环境，保护加盟网络快速盈利，提升加盟网络市场攻击力，增加加盟网络收益。

　　4.1.6.1 完成地级城市分拨平台全直营化

　　2012年下半年到2013年年初，宅急送对全国249个地级城市进行了梳理，2013年初在229个地级城市建立起分拨站，形成了宅急送的一级直营运营平台，基本按照航空与陆运闸口分开的形式，实现了地级分拨站对一级加盟网络的“现收作业”，对加盟商的出港货物，按照总公司公布的允许产品进行现场扣费作业。

　　通过这种地级分拨站对地县一级加盟商可以进行招商、日常监控、考核进行深度管理，规避资金风险、管控成本浪费和过程监管失控，同时也确保网络效益最大化。

　　4.1.6.2 地县城市分阶段按区域严格进行加盟转化
　　
　　宅急送自2013年4月起，对浙江等地实施平台开放试点推进计划，2014年5月开始，对除省会、直辖市及重点城市外的所有地级市推行平台开放，地级平台建设后，再对县级平台进行开放，本着加盟招商完成一家，开通一家的模式全面对地县网络进行建设。

　　截止2014年初，全国共有23个地级市及325个县级网络持续进行开放工作，共涉及5个省份，12个地级市，按照前期平台开放推进计划，于2014年3月将全面完成平台开放工作，落实全国地县网络建设。

　　4.1.6.3 开放加盟的实施步骤

　　首先建立总部的网络管理部门，确保有专门机构进行推进实施和部署、组织管理。确定网络管理的招商拓展、网络规划、经营管理三项核心工作。同时建立起 分公司对应网络管理机构。

　　分三步完成开放加盟招商，首先确保指定的非专业市场型地级城市进行加盟，第二步实现所有县级城市加盟，第三步则是有计划的开放发达地级城市加盟。对于地县城市的加盟，宅急送采取分阶段按区域进行转化，确保一级加盟模式，明确一定是具有快递行业实操经验并具有投资能力的进入，确保加盟商至少具备3名以上的取派人员，至少1台机动车辆，具有从业资质和营业制造。

　　县级加盟网络原则上以一个加盟网络为主，涉及专业市场所在地、高快递流量区域的，将由总公司网络管理部明确网格规划；地级同城网格化规划，原则上依据地级同城的自然行政区划作为规划依据进行拆分，其中涉及专业市场所在地的，进一步细化拆分，以保障网络密度和取派实力的同步增强；对于三大经济带区域的县级网络要求全境覆盖（覆盖到乡镇级），其余区域的县级加盟要求网络覆盖到县级单位所在地，并鼓励向乡镇延伸覆盖。该覆盖度把控以现有宅急送网络覆盖区域作为参考，原则上只能增加不能缩减；地级同城加盟网络要求对地级同城实施无缝覆盖，严禁有盲点、盲区。

　　通过地县城市分阶段按区域进行加盟转化，深化宅急送网络密度和深度的同时，最快时间最小成本的实现了宅急送网络到乡到镇的全境覆盖。

　　4.2 宅急送平台升级

　　为了更好的进行分拨分拣的管理，宅急送的一级运营平台根据承载量和管辖建立了三级管理模式：运转中心-分拨中心-分拨站。

　　根据转运平台所起作用，可分为陆运集散功能、航空集散功能、省内分拨功能等不同类型，根据不同功能需选择不同的地理位置。陆运集散功能型转运平台应设立在城市边缘近主干高速公路出入口附近；航空集散功能型转运平台应设立在机场区域附近；省内分拨功能型转运平台应设立在对接省会来向高速公路出入口附近。

　　场地位置需考虑货车进出的相关道路状况及交通管制规避。应选择在距离高速公路出口或快速干线10分钟车程以内，交通状况良好效率最较高的场地，避开交通管制区域、居民小区和人员流动较频繁的商业街。在优先满足上两条的情况下，适当接近城区方向尤其是快速路，以平衡向下接驳的时间成本及运营成本。

　　为了确保作业操作，转运平台场地形状以长方形为佳，尽量不选择边角较多、形状不规则的场地。运转中心要求不少于三边可停靠作业车辆；分拨中心要求不小于两边可停靠作业车辆；分拨站视当地对接加盟商数量不多者可选择单边停靠作业车辆。转运平台场地宽度不小于30米、单个闸口宽度不小于3.5米、层高不低于4米；运转中心需预留当地对接班车数量的1.5倍闸口数；分拨中心及分拨站需预留当地对接网格数量的1.5倍闸口数。转运平台场地以无月台为优，以更好的适应分拣线的设计及安装。

　　4.2.1 主要节点城市转运平台升级

　　宅急送在2012年初整体转运平台总人数为4949人，操作人员2508人，集散场地301处，15处未做任何建设，总面积18.7万㎡、总闸口709个，平均回车空间10.4米，集散场伸缩机77台，分拣线2466.8米、采集器1130个、分拣PDA227台、电脑1371套、笼车6642个、笼筐4090个、称重台119个、台秤234台。呈现的总体就是人员不足、场地受限、设备装备相对落后。因此，转运平台升级重点针对这三个方面进行改造升级，其中核心解决的是场地升级问题。

　　针对宅急送当前的平台场地现状，升级分为改、扩、转、建四类形式。改是指原址改造，在原有场地进行闸口增开、增调设备、调整行区等升级改造；扩指原址扩建，在原有场地扩租或扩建，增大库房面积等升级改造；转指转场新址，弃用原有场地，搬迁重新租赁新场地升级改造；建指新建新址，弃用原场地，按照自身需求买地自建、租地自建或者租赁定制新场地等升级改造。

　　全国35家运转中心，广州、杭州、南昌、长沙、石家庄、郑州、潍坊、重庆、长春共9家转场新址，上海、合肥、南京、无锡、福州、泉州、南宁、武汉、北京、太原、成都、西安、乌鲁木齐、沈阳、哈尔滨共15家原址改造、虎门新建新址。

　　全国20家分拨中心，厦门、深圳、青岛、固原、大连5家进行源质改造，蚌埠、芜湖、淮安、金华、宁波、临海、温州、赣州、揭阳、包头、莱阳、大理、南充、奎屯、佳木斯15家进行转场新址。

　　通过运转中心的升级改造，重点提升长三角、珠三角、环渤海的核心转运平台的作业效率和吞吐量，通过分拨中心的改造，重点提升省内区域产品的效能和时效。

　　4.2.2 分拨分拣模式升级

　　对北京运转中心新投入分拣线采用矩阵式2推5模式进行全国货物集散，武汉运转中心采用双库联合分拣模式，使用分拣线联通，1推4模式进行全国货物集散；长沙运转中心根据库房特点，主装卸区搭建月台，采用库区上下落差，使用1推3分拣模式进行全国货物集散；杭州运转中心根据库房情况分为两期工程，1期工程使用1个库房采用1推4模式进行全国货物集散；以上述四个运转中心的升级为例可见，分拣模式的升级投入使原运转中心日均操作量负荷能力增长了至少50%，高峰作业时段缩减了2-3小时，员工作业强度下降。

　　4.2.3 中转分拣装备升级

　　目前宅急送全国转运平台 共有伸缩机77台（涉及5个厂家，14个型号），分拣线共计2466.8米，数据采集器1130个，分拣PDA227台。

　　对目前宅急送转运平台的实际情况，以省、直辖市为省级单位进行四列升级次序划分，第一序列为江苏省、浙江省、福建省、广东省、北京、上海，第二序列为四川、陕西、辽宁、湖北、山东、湖南、河南、重庆、天津 ，第三序列为安徽、江西、广西、山西、河北、贵州、吉林、黑龙江、内蒙古 ，第四序列为安徽、江西、广西、山西、河北、贵州、吉林、黑龙江、内蒙古 ，其中第一序列中对于装备需求中江苏包含：无锡、南京、淮安、南通，浙江包含：杭州、宁波、金华、临海、温州，福建包含：福州、泉州、厦门，广东包含：广州、虎门、深圳 ，其他序列中对于装备需求 山东包含：济南、潍坊、青岛及其余省份仅包含省会。

　　按照上述升级序列，第一序列逐步装备矩阵式皮带分拣线，滚筒分拣线调剂其他序列，第二序列逐步装备一分三式皮带分拣线装卸机按照同规格、同品牌原则调剂同一归属地，旧设备调剂分配方向：北京旧设备：调剂黑、吉、辽、内蒙古、山西、天津、河北、广州、深圳、东莞旧设备：调剂江西、安徽、湖南、湖北、杭州旧设备：优先调剂省内分拨（金华、临海、宁波、温州）、无锡旧设备：优先调剂省内（淮安、南京、南通）。

　　2013年装备升级计划：

　　

 

　　4.3 路由体系重塑

　　路由体系升级不是简单的优化，是从“产品-路由-资源-操作”全面的再造过程；对路由基础、底层逻辑、全网路由3个方面进行了改造；最终通过升级使全国增加了92条班车线路，减掉宅急送目前的零担费用， 67.21%的路由线路提速，25.5%的线路联程次数减少。

　　4.3.1 完善路由基础

　　路由是一个快递企业的命脉，作业流程的主干线，路由管理决定着快递企业的成本和效率，宅急送的路由基础管理主要从6个方面进行了优化。

　　建立陆运里程表。根据宅急送各网点所在的具体位置，在GPS系统中测量任意两个网点之间的实际距离，以此为依据在班车线路中进行调用，打掉原来班车线路的里程差异，一方面，为班车成本测算提供更加准确的基础数据，确保班车价格的合理；另一方面，为班车线路的时间设置提供更准确的数据支持。

　　提高班车时速。设置班车线路时，只需确定发车时间，系统自动调用里程表数据，默认班车时速为70km/h，系统计算得到班车到达时间，个别线路受路况限制无法达到时速要求的，再单独进行调整维护，一方面，提高班车时间设置的科学性和合理性；另一方面，方便班车管理，每条线路的设计时速一目了然；通过此次梳理，班车的平均时速从原来的不足60km/h，提高到70km/h这一行业普遍的时速标准。

　　固化作业时长。打破原来根据不同的车型确定装、卸车时间的模式，根据每个单位的操作量、场地设备情况，确定固定的操作时间，以此作为路由规划标准和操作考核标准。

　　班车描述的变化。首先，车型的描述与行业接轨，统一按照车厢米数称呼，17.5米/12.5米/9.6米/7.6米/6.2米/5.2米/4.2米/依维柯/全顺/金杯；其次，班车类型调整为干线和支线两种类型，跨省的班车全部称为干线，省内运行的都为支线班车；最后，调整班车线路名称的命名方法，与运行模式、车辆管理的逻辑关联，如：对发：京郑武线（北京-郑州-武汉）/武郑京线（武汉-郑州-北京）、循环：保京保线（保定-北京-保定）、单边：京沈线（北京-沈阳）。

　　固化航空发货和提货班车运行时间。核对了所有运转中心距离机场的距离、发货和提货的时间、机场上下班时间等基础信息，对所有口岸城市的航空发货批次和提货批次重新做了明确和固化。

　　重新明确航空属性。目前的航空属性是根据固定的落地时间确定（5:00-10:30为早航，10:30-20:00落地为午航，20:00-5:00落地为晚航），没有考虑进港的提货批次；本次梳理结合进港单位的提货批次和落地时间，确定航班属性。早航到达对接进港午批次，午航到达对接省内中转批次，晚航到达对接进港早批次。

　　4.3.2 路由底层逻辑优化

　　路由归属于行政归属独立。地级归属：呼伦贝尔（黑龙江）、乌兰浩特（吉林）、通辽（辽宁）、赤峰（北京）、阿拉善盟（宁夏）、黄山（浙江）、河北北部7市（张家口、唐山、承德、秦皇岛、廊坊、保定、沧州）；县级归属：按照就近的平台划分县级城市的归属平台。如：攸县、茶陵、炎陵归属衡阳平台。

　　路由基础数据的调用。如：班车线路：北京-广州；调用“里程表”、录入发车时间，按照70km/h自动计算班车到达时间。

　　航空路由和陆运路由单独设计。38个陆运节点城市，设计规划地级城市路由；41个航空口岸城市，明确航空口岸城市的进出港航权。

　　增加路由管理者的参与度。337个（304个平台+33个待建和整包的）平台城市间的路由均有路由管理人员逐条设计，增加路由的准确性。

　　4.3.3 全网路由升级

　　增开班车固化资源。目前很多线路实际按照班车模式运行，但管理上面却按照零担进行管理，降低了资源的稳定性；部分线路需要多次转运，大大降低了产品的时效和稳定性；通过本次梳理，共增开92条班车线路，其中干线29条，支线63条，为陆运路由提速、减少中转打下坚实基础。

　　升级核心的转运节点。本次路由梳理后，陆运路由初步形成了北京、郑州、武汉、长沙、广州5个节点组成的路由骨干框架，并形成郑州-武汉-长沙3个节点组成的缓冲弹簧，可以经过增加批次很好的应对货量增加对平台的冲击；逐渐扩大淮安、南京、临海这一缓冲链的作用，减少中转货物对沪锡杭3个核心转运中心的冲击；郑州的升级，带动山西和河北的产品提速，长沙的升级带动广西、云南和贵州的产品提速。

　　增加末端的取派时间。随着平台的开放，末端加盟商需要更晚的截单时间，以满足淘宝客户的发货需求，希望更早的拿到派送货物，增加上午的派送量，提高客户满意度，另外，为下午取件预留时间。所有的班车设计，都按照以上的需求，尽量延迟发车时间，提前班车到达时间。

　　支持路由的实时调整。目前，为了确保路由和产品的稳定，路由调整每月只能调整1次，部分合理的线路调整只能放到月初调整，造成路由调整的滞后；为了提高路由调整的灵活性，新路由系统支持路由的实时调整。

　　产品提速减少联程。通过增开班车线路、调整转运节点、调整班车时间对接，对路由进行全面提速。经过梳理，共有67.21%的路由线路有提速，25.5%的线路联程次数减少。

　　

　　4.4 信息系统升级的具体实施

　　4.4.1 功能升级

　　和平台开放相关的系统功能中，增加了预付款、仲裁、门店管理三大模块和BOS2.0闸口收货平台，彻底重新打造了路由模块，修改了取派、中转、财务模块的部分操作功能和报表。其中预付款模块有35个功能节点、仲裁8个功能节点、门店管理9个功能节点、路由模块26个功能节点，此四大模块涉及的详细功能如下表，BOS2.0闸口收货平台为新开发收货客户端。通过预付款收发货功能升级确保网络平台和分拨平台升级后，使加盟体系在收派货物交付直营平台时实现实时结算和核算，且平台所和分拨中心的集散功能更为突出，确保资金控制和货物的及时进出；通过仲裁功能升级确保直营和加盟商网络的同质同考和产品品质的有效提升以及执行力的打造；通过路由管理功能升级确保产品持续优化且作业效率提升和运营成本消化；通过手持终端功能升级确保加盟网络和直营网络的首尾端操作标准化；通过系统管理功能升级来确保直营的管理模式能适用于加盟商的垂直管理。

　　4.4.2 性能升级

　　通过2013年IT投入，在2013年1月花费42.65万进行机房扩建，2013年5月花费79万采购BOS2.0硬件13台服务器，2013年9月年新增费用约35万进行了服务器网络光纤扩容(电信专线100M扩容到150M、联通50M扩容到100M)，2013年10月花费88万元进行2台小型机扩容升级、花费32万采购5台服务升级对接平台和BOS服务集群、花费49.5万采购了2台F5设备进行负载均衡升级，同时在整个平台开放持续进行系统代码性能优化特别是在2013年双11之前进行集中系统代码性能优化。在平台开放过程中，通过硬件采购、升级和代码性能优化，使得BOS系统处理能力由平台开放前200-300万单(峰值)提升为400-500万单处理水平，信息部将在2014年主要通过系统功能、代码性能优化，辅助于少量的IT设备采购升级，使得BOS系统处理能力达到600-700万单水平。

　　4.5 操作流程改造

　　4.5.1 产品操作说明

　　普通快递产品全面交付加盟商操作，全国产品限重30kg，超过30kg货物严禁进入宅急送转转平台。省内、区域产品限重50kg，超过50kg货物严禁进入宅急送运转平台。基于系统准备因素，暂不支持“到付”业务，各分公司结合实际财务掌控情况可先行手工开展，计划在一个月内全面推广操作。

　　关于COD产品，加盟商有COD业务时需要对每个COD客户（营销单位）单独签署三方合同（销售单位、操作单位即加盟商、宅急送），并按照审核流程提交价格审核，审核后的合同中明确代收款由宅急送直接返款给销售单位，不经过加盟商返款，级啊鞥上为实际操作单位，根据该COD业务的合同盈利情况，给予明确界定每票的收入（含取件、返货操作等）。

　　加盟商向平台交付COD货物时，不再扣减发货预付款，加盟商交货时需提交相对应的客户编码以便明确发货客户。加盟商操作线上COD取件视同为“代操作”管理，加盟商向地级独立城市营业所免费领取COD运单，并向独立交货闸口进行货物交接。

　　基于前期加盟因素，调拨业务暂不支持，待加盟体制完善后将给予开通调拨业务，未开通期间业务由地级分拨站进行操作保障，保险报价产品按照现有保险保价要求全面向加盟网络开放推广。

　　4.5.2 “同质同考”操作原则

　　同质同考是加盟企业以罚代管的重要手段之一，宅急送在推进平台开放过程中，也采取同质同考方式来保障运营质量的稳定提升。现阶段同质同考由总公司网络管理部仲裁中心为唯一考核机构，并根据《网络管理手册》、《网络仲裁手册》作为考核及处罚依据，实施全程透明考核机制。

　　4.5.3 收货作业要求简述

　　各地级分拨站要按照“航空”与“陆运”闸口分开的方式，实施“现收作业”，所谓现收作业系指对加盟商的出港货物，按照总公司公布的允许产品进行现场称重、现场扣费的作业模式。

　　现收作业采取单票单称的原则，在现收作业平台上进行称重、扫描操作；改作业概述分为：扫描（或输入）加盟商ID，逐票称重、扫描运单号、扫描到达地省份编码、入行区。该操作为系统自动扣费操作，加盟商预付款不足时，系统将会发出警报并组织继续操作。

　　加盟商交付货物必须严格按照单票单件的原则，加盟商预付款余额不足时，可进行现场缴存预付款后继续发货操作，否则不再进行收货操作，避免产生应收账款。