宅急送公司发展历程

　　第三章 宅急送公司发展历程

　　3.1 宅急送简介

　　“安全、准确、亲切、视服务为生命”，宅急送自 1994 年成立以来，恪守这一经营训诫，以跨越式发展，在全国建立起庞大的直营快递网络，形成华北、华东、华南、东北、西北、西南 6 大区域的全国性网络格局——内陆地区网点遍及市县，沿海地区网点深入乡镇，共计可为全国超过 2000 多个城市和地区提供快捷、可靠的快递服务。

　　风雨兼程二十年，秉持“诚信、和协、高效、卓越”的企业精神和“珍重承诺、送物传情”的服务理念，宅急送人果敢进取，勇于创新，通过专业化、信息化、机械化不断强化操作能力，不断优化快递产品，不断提高服务品质，矢志为尊贵的客户提供卓越的快递服务体验。

　　通过标准快递和经济快递两个产品，宅急送的快递服务触及近99%中国GDP产值地区。

　　2012年启动的欧洲商务包裹快递业务，将宅急送的快递之旅拓展至欧洲42个国家和地区，协同宅急送香港件业务，助推宅急送国际快递蓝图。

　　1994 年 1 月 18 日“北京双臣快运有限公司”成立，当时只有七个人、三台车、一间 26平方米的办公室，做零散的家政服务。1995 年与日本一城株式会社合资，使宅急送的业务配送范围和专业技术都有了一个质的飞跃。1998 年宅急送开始向全国进军，并逐步在全国完成七大区域的网络布局。2002 年北京、上海、广州三大物流基地建成，并以基地为中心开通辐射全国的干支线物流班车，初步形成了自己的物流干线及运输网络。

　　经过十几年的快速发展，宅急送已有员工逾 2 万多人，车辆 2000 余台。全国共有 51 个分公司，3 个航空基地，247 个独立城市营业所，35 个市内营业所，179 个营业厅，1220 个操作点，705 个外网，共计网络机构 2440 个，网络已覆盖全国地级以上城市。一份耕耘，一份收获。2004 年，宅急送被评为“中国最具竞争力的物流企业”，2005 年被《福布斯》评为“中国潜力 100 榜”第七名，2006 年被全国总工会和中央电视台评为中国“十佳雇主企业”。

　　3.1.1 宅急送发展历程
　　
　　起步期（1994-1999）：确定宅急送企业项目物流的市场定位，创新推出 24 小时门到门服务、运费到付、异地调货等业务。

　　发展期（2000-2006）：实施快速网络扩展，将宅急送绿色大旗插到了全国所有省会和70%以上的地级城市，业务规模快速发展，品牌影响力快速提升，创新推出 COD 产品。

　　变革期（2007-2008）：确定了由传统项目物流向小件快递转型的战略，受金融危机和节奏把控影响，变革受阻。

　　恢复期（2009-2011）：确立“稳定、质量、规范、盈利”的八字方针，宅急送进行全面的整合收缩，度过了生存危机。

　　转型期（2012-2013）：改造治理结构，引进职业经理人团队，确立 COD 为核心全面进军电子商务的市场战略，实施地县级平台开放和运营平台转型。

　　这种变革将使宅急送向电子商务小件业务更进一步，同时带来的也将是货量成倍的增长和成本的压力，在这个前提下，宅急送的终端取派件效率、转运场地、运输资源的承载能力都将面临巨大的挑战。

　　3.1.2 品牌影响力

　　2006 年前的中国快递行业第一品牌：宅急送开创了中国门到门服务的先河，遍布全国的网络、安全准确高效的配送、亲切便捷的服务在 2006 年以前一直领先国内快递。

　　在市场中具有极高的知名度：20 年品牌积累，在企业客户中一直保持着较高美誉度，在电商客户中知名度逐步提升，社会零散被老百姓和校园师生所熟知。

　　“宅急送”与“快递”、“物流”一样，在一定程度上被视为一个公用名词：在“快递”还不为人知的时代，“宅急送”的商号即已启用；经过若干年的市场开拓，宅急送的市场影响力强大到成为居家配送，以至于成为快递的代名词。

　　3.1.3 管理团队
　　
　　全国分公司总经理、总公司总监以上中高层企业经营管理人员 55 名，100%以上专科学历，其中硕士研究生占11%，平均行业从业经验达到10年，年龄大都集中在30-50岁之间。

　　3.2 宅急送发展现状

　　宅急送目前业务主要分为 4 大部分：传统项目、COD 业务、平台类业务（分为 COD 和非COD）和零散业务，2013 年收入完成 21 亿元，同比增长 10%，2013 年单量完成 1.1 亿票，同比增长 46%。

　　3.2.1 宅急送内部形势

　　业务转型进程缓慢。从 2010 年 IBM 咨询结束后，公司更加坚定主营快递业务的定位，宣告正式进入转型期；2011 年电商高速发展公司开始关注淘宝，但淘宝业务拓展实质性进展并不大；2012 年，宅急送仍处于痛苦的转型期，B2B 项目物流依然无法割舍，有限资源无法更多的分配给电子商务快递业务，业务转型期长达三年之久至今仍不彻底。

　　效率问题影响发展。效率低主要表现在五个方面，一是小件员去拍效率：宅急送日取派不足 50 票，顺丰 60-70 票/日，通达系 70-90 票/日，明显低于同行；二是分拣效率：同行 1小时完成上万件货物的入库、分拣、装车、出库操作，而宅急送分拣 3000 件货物需要 2.5小时；三是班车效率：班车满载率不高，反向空驶现象普遍；四是合作网络效能：平均每月外网派送 700 万票货物，出港货物却寥寥无几：五是地县网络效能：我们的大部分独立城市营业所是以进港派送为主，大面积亏损。

　　网络覆盖纵深不够，优势逐渐减弱。在长三角和珠三角，不但核心城市有极大的发货需求，就连众多乡镇也有不少货量，二宅急送在上述两个经济圈，超出服务区域成为客户投诉的主要原因，在核心城市和地级市，宅急送每个城市就有 1-2 个网点，同行已经超过 20 个网点；在乡镇，宅急送没有网点而同行早已建点，核心地区网络覆盖密度明显不够；直营公司最大的优势在于“统筹规划，全网统一”的一盘棋操作能力，单宅急送全网业务不如落地配业务保障的好，全国进港派送准点率远远低于省内产品准点率，宅急送总公司政令不畅，分公司属地管理强，“诸侯割据”，本位主义严重。

　　资源有限，产品不强。取派资源不足，中心城市网络密度不够，营业厅厅、营业所所服务范围过大，取派效率难以提高；营业厅、营业所小件员人数少单位面积人力投入不够，限制了单人作业量的提高；合作网络取派资源不足，对整体质量影响较大。班车资源不足，省内零担班车占比 60%，全国零担班车占比 28%，零担班车占比过高导致时效无法保障；中转操作以集散模式为主，点到点班车少，80%以上货物通过 1-3 次中转，造成垫付成本高、中转压力大。仓储资源不足，没有符合电商客户需求的仓储管理软件，仓储硬件条件简陋，叉车、托盘等生产工具无法满足业务需求。

　　3.3 识别机会与威胁

　　3.3.1 外部机会

　　2012 年前 10 月国内快递市场仍保持 46.5%的高速发展，高于 2011 年全年 43.9%的增长速度；前三季度，网络购物交易规模平均增长速度在 40%以上；中国的电子商务行业仍处于快速增长期，未来三年仍将持续拉动快递行业高速发展。

　　3.3.2 外部威胁

　　一方面宏观经济较前几年增速放缓，传统行业发展受限，另一方面竞争对手在现有核心竞争力之外，积极拓展其他能力。EMS 上市融资，以加强操作资源投入，并可能通过全面降价抢夺市场；顺丰在坚持多年的“精专一品”战略之后，启动多元化发展战略；申通、圆通在“做大”之后，正在积极“做强”；COD 落地配公司正以每年 50%以上的增长速度迅速发展，皆为联盟抢占市场。

　　3.3.3 内部优势

　　项目运作。保持较为完善的项目运作模式和操作经验，满足大客户的个性化服务需求，这一点是顺丰、申通、圆通所不具备的。

　　网络覆盖。内外网结合的模式，通过 3000 余个经营网点，覆盖近 2000 个城市。

　　直营化。相对加盟模式的通达系竞争对手，宅急送坚持直营，具有更强的管控能力，使得全公司可“统筹规划，全网一致”。

　　COD 业务。有一定市场影响力，且公司从战略层面重视发展。

　　平台。通过班车和航空资源搭建的骨干平台，能连接起核心城市和多数底线城市（但“大而不强”）。

　　管理人才。不但通过分公司，而且通过具有综合经营职能营业所，纷繁复杂的业务实践为宅急送培养了不少战略性管理人才。

　　3.3.4 内部劣势

　　资源缺乏。自有班车资源、早行资源、机械化分拣设备、仓储硬件、WMS 系统等资源投入不够，没有形成核心竞争力。

　　专业技能缺乏。信息研发跟不上业务需求，成为掣肘业务发展的短板；仓储专业人员缺乏，难以夯实“仓配一体话”产品。

　　总部管控力弱。总公司垂直管理弱，分公司属地管理强，削弱了直营公司综合管控的天然优势。

　　产品无竞争力。速度不快，稳定性差，难以长期留住客户。

　　取派劣势明显。网点覆盖密度不够，单位面积人力投入不够，单人作业效率不高。

　　业务线太多。同时提供 COD、淘宝、零散以及国际等快递业务，还提供仓储、B2B 项目等物流业务，精力有限，投入有限。

　　长三角和珠三角竞争乏力。在两大快递核心经济圈，宅急送的平台、网点密度、产品时效、人力投入均落后于竞争对手。